Yonghui Süpermarket: "Taze Süpermarket" ten Teknolojiye Geçiş
2017'de yaklaşık 60 milyar yuan ciro ve yıllık% 46.28'lik kar artışı ile Çin'in en büyük 5 ticari süpermarketi. Bugün Yonghui'yi ne yaptı? JD ve Tencent ile işbirliği, Yonghui'nin teknolojik eksikliklerini telafi edebilir mi? Yeni bir perakende formatı, Yonghui Yaşam Salonu ve süper tür olarak, hangi gelişim modelini açacak?
20 Nisan 2018'de Yonghui Supermarket Co., Ltd. (601933.SH, bundan böyle "Yonghui" olarak anılacaktır), Fuzhou'daki merkezinde 2017 Hissedarlar Yıllık Genel Toplantısını düzenledi. Küçük konferans salonu, kamu sermaye kurumlarının, özel sermaye kurumlarının, bireysel yatırımcıların ve genç menkul kıymet analistlerinin temsilcileriyle doluydu. Yonghui Süpermarket'in dekorasyonu tamamlanmamış olan genel merkezi gürültülü bir şantiye gibidir Başkan Zhang Xuansong, paydaşların sorularını nasıl cevaplayacaklarını düşünerek zaman zaman pencerenin dışında uçan su kuşlarına baktı.
Yılın bu zamanında, aynı testle yüzleşmek zorunda. Fiziksel perakende pazarının genel olarak zayıflaması bağlamında, Yonghuinin son birkaç yıldaki gelişimine bakıldığında, Yonghui, doğrudan tedarik ve doğrudan operasyon modeli ile birlikte üretime dayalı tedarik zinciri sistemine güveniyor. Taze ürünler insan akışını yönlendirir ve çift haneli yıllık gelir artış oranını korur. 2017 yıllık raporu, Yonghui Süpermarket'in işletme gelirinin yıllık bazda% 19.01 artışla 58.59 milyar yuan olduğunu ve net kârın yıllık% 46.28 artışla 1.68 milyar yuan olduğunu gösteriyor. Mali tablolardaki mükemmel performans meslektaşları kıskandırdı, ancak Zhang Xuansong'un iç endişelerini gizleyemedi.
Bugün, perakende pazarının tamamı muazzam değişikliklerle karşı karşıya. İnternet devleri çevrimiçinden çevrimdışına geçiyor. Çevrimdışı perakendeyi dönüştürmek ve fiziksel perakende şirketlerinin entegrasyonunu hızlandırmak için veri ve teknolojiyi kullanıyorlar. Zhang Xuansong, bugünlerde perakende sektöründeki çevrimiçi ve çevrimdışı entegrasyon eğiliminin giderek daha belirgin hale geldiğini ve geleneksel perakende işletmelerinin dönüşümünün zorunlu olduğunu anlıyor. Gelecekte gelişebilecek perakende şirketlerinin mağaza yönetimi, tedarik zinciri yönetimi yetenekleri, mevcut kablo altında yetenek kademesi oluşturma yetenekleri ve İnternet teknolojisi uygulama kabiliyetlerine sahip olması gerektiğine inanıyor. Yonghui'nin iç yönetim inovasyonu ile ulaştığı ilk üç öğe. Son yetenek, Yonghuinin rekabet avantajı. Bu eksikliği nasıl telafi edeceğiniz her zaman Yonghuinin dönüşümünün anahtarıdır. "
Yonghui tarafından 2013 yılında başlatılan "Yarım Gökyüzü" ve 2014 yılında "Yonghui WeChat Mağazası" Yonghui'nin internetteki keşifleridir. Bağımsız olarak keşfetmeyi başaramadıktan sonra Yonghui, İnternet teknolojisi şirketleriyle ittifaklar kurmaya başladı. 2015 yılında Yonghui, JD ile stratejik bir işbirliği başlattı. 2017 yılında Yonghui, çevrimiçi ve çevrimdışı entegrasyon modellerini keşfetmek için Yonghui Yaşam Tarzı Müzesi ve Süper Türler gibi yeni perakende formatları geliştirdi ve ardından Tencent ile stratejik işbirliğine girdi. Geçmiş denemeler tatmin edici olmasa da, Zhang Xuansong, Yonghui'nin teknolojik dönüşüm yönünün yanlış olmadığına inanıyor!
Kantar Consulting verilerine göre, Çin'in en büyük beş süpermarketinin 2017 yılında toplam pazar payı% 27,6 iken, bunların sırasıyla% 8,6,% 7,% 5,3,% 3,6 ve% 3,6'ya sahip olan Sun Art Retail, China Resources, Wal-Mart, Carrefour ve Yonghui oldu. İlk beşte% 3,1. Büyük süpermarketler arasında Yonghui'nin taze ürünlerden elde ettiği gelir en yüksek orana sahipti ve% 45'e ulaştı. Sun Art Retail% 32'dir.
Güçlü rakipler karşısında, yükselen bir yıldız olarak neden Yonghui aşamalı geliştirme başarısı elde edebilir? Bugün Yonghui'yi yapan nedir? JD ve Tencent ile işbirliği, Yonghui'nin teknolojik eksikliklerini telafi edebilir mi? Yeni bir perakende formatı olarak Yonghui Yaşam Müzesi ve Süper Türler ne tür bir gelişim modeli açacak? Yonghui Süpermarketinin dönüşümü hangi pazar beklentileri ve riskleriyle karşı karşıya kalacak?
Yonghui modeli: taze yiyeceklerle bir hendek inşa edin, taze yiyecekler% 45'tir
Kurucu Zhang Xuansong, 1971 yılında Fujian Eyaleti, Minhou İlçesinde doğdu. Genç bir adam olarak, reformdan sonra açılıp açıldıktan sonra iş yapmak ve girişimcilikte başarıya ulaşmak için denize açılan çok sayıda yetişkinin efsanevi hikayelerine kendi gözleriyle tanık oldu. O sırada hala kampüste olan Zhang Xuansong, denemeye hevesliydi ve sonunda çalışmalarından vazgeçip Fuzhou'ya gitmeyi seçti. Çanta taşımaya ve tuğlaları taşımaya başladı ve yavaş yavaş bir bira toptancılığı işine başladı. Bir bira acentesi olarak çalışırken propaganda ve rekabet gücünü artırmak için önce "eve teslim, eve servis" sloganını ortaya attı. Beş yıllık sıkı çalışmanın ardından, bira toptan ticareti büyüdü ve büyüdü ve belli bir miktar sermaye biriktirdi. Zhang Xuansong daha sonra başarılı deneyimini özetledi ve şöyle dedi: "Başarının ön şartı sıkı çalışmaktır. Herhangi bir girişimci için sıkı çalışmak en temel şeydir. Gökyüzünde pasta olmayacak. Çok çalışmadan sıfırdan bir iş kurmak imkansızdır. başarılı!"
1995 yılında, Zhang Xuansong, gözlerini Fuzhou'da yeni ortaya çıkan süpermarket formatına dikti. Beş yıllık iş tecrübesine dayanarak, süpermarketlerin geleneksel küçük mağazalara kıyasla gelişmiş konseptlere ve daha fazla çeşide sahip olduğuna ve ana akım haline geleceğine inanıyor. Fuzhou'daki Huarong Süpermarket ve Hengfeng Süpermarket gibi birçok popüler günlük ihtiyaç süpermarketlerini art arda ziyaret etti.Çok büyük insan akışını gören Zhang Xuansong, kararını güçlendirdi ve perakende sektörüne girmeye karar verdi. O yılın Aralık ayında, Fuzhou Şehri, Gulou Bölgesindeki ilk süpermarket Gule Weili Süpermarketi'ni kurdu ve bu süpermarket, esas olarak günlük ihtiyaçlarla ilgileniyordu. Adil bir fiyata satarak piyasayı kazanma iş stratejisinde ısrar etti ve kaliteyi sağlama öncülüğünde, düşük fiyatlarla yüksek kaliteli mallar sağlamak için elinden geleni yaptı. Buna "görünür faydalar" adını verdi. "Her gün uygun fiyat", Zhang Xuansong'un bir süpermarket işletmek için örnek sloganı haline geldi. İlk zaferin ardından Zhang Xuansong, genişleme ve gelişme hızını hızla artırdı.
Ağustos 1998'de Fuzhou Tren İstasyonu bölgesinde Yonghui Süpermarket açıldı.Bu, Zhang Xuansong'un "Yonghui" adını taşıyan ilk süpermarketi. Ana rakip, o dönemde Fuzhou'daki lider kuruluş olan Huarong Süpermarket'ti.
1999'da, Fujian Eyaletindeki ilk hipermarket olan Xinhuadu Alışveriş Merkezi açıldı.Sonra, Tayvan'ın perakende zinciri devleri ve dünyanın en büyük 500 şirketi Metro ve Walmart birbiri ardına girdi. Hipermarketler bir süre için Fuzhou'nun perakende endüstrisinin ana biçimi haline geldi. Bir yıl içinde, Fuzhou hipermarketleri 10'u aştı. Güçlü rakipler karşısında, Zhang Xuansong'un birkaç süpermarketi zayıf görünüyor ve hatta çatlaklarda hayatta kalmak için mücadele ettikleri bile söylenebilir.
2000 yılında Fujian, ülkedeki masa kirliliğini kontrol etmede başı çekti ve bu modele "tarım reformu süper" deniyor. Zhang Xuansong, içerdiği iş fırsatlarını keskin bir şekilde yakaladı. Taze tarım ürünleri, insanların günlük yaşamında en çok tüketilen ürünlerdir. Büyük zarar, taze tutması zor, düşük brüt kar ve ağır iş gücü gibi özellikleri nedeniyle uzun süredir çiftçi pazarının ana ürünleri olmuştur. , Uluslararası ve yerli tanınmış perakende şirketleri dikkatli bir şekilde dahil edilmektedir. Büyük süpermarketler tarafından kurulan taze gıda alanı, genellikle diğer firmalarla ortak olmayı veya acente olarak dışarı çıkmayı seçer ve nihai brüt kar genellikle% 6'nın altında olmasına rağmen, müşteri çekme amacına ulaşabilir.
Tam pazar araştırması ve gösterisinden sonra, Zhang Xuansong, Yonghui Süpermarketinin ana iş yönü olarak "taze tarım ürünlerini modern süpermarketlere taşımaya" karar verdi. Zhang Xuansong'un stratejisi çok açık. Genel süpermarketin ana kıyafetlerini, günlük ihtiyaçlarını ve ev aletlerini terk etti. Model, "taze gıda bölgesi" nin faaliyet alanını tüm süpermarketin% 50-70'ine genişletmek, deniz ürünleri, sebzeler ve meyveler, tarım ve yan ürünler ve sofralık yiyeceklere odaklanmak ve fiyat çiftçi pazarından% 10 daha ucuzdur ve ana hedef müşteriler ailelerdir. Ev hanımları, ofis çalışanları. Süpermarketin yerini seçerken, Yonghui şehir merkezlerinden ve ticaret merkezlerinden kaçınır ve yerleşim alanları ile ikincil arter yollarının kentsel-kırsal kavşağını seçer. Temmuz 2000'de Yonghui'nin ilk yeni süpermarketi "Pingxi Mağazası" açıldı.
İş modeli açısından Yonghui, "doğrudan tedarik ve doğrudan operasyon" modelini benimser ve ülke çapında 20'den fazla tarımsal üretim üssünde bulunan bir tedarik ekibi kurmuştur; taze su ürünleri satın almak için Yonghui'nin tedarik gemileri doğrudan açılabilir Denize gidin ve balıkçı tekneleriyle yanaşın; Fujian'daki bazı Yonghui mağazalarında, müşterileri karşılamak için sabah 5: 30'da açılacaklar, sadece müşterilere en kısa sürede taze yiyecekler sunacaklar. Tarımsal ürünler açısından, Yonghui doğrudan çiftliklerle sipariş verir ve çiftçilerle uzun vadeli işbirliği ilişkileri kurar. Bu tür bir "hanehalkına satış sigortası" yaklaşımı, yalnızca istikrarlı bir mal tedariki elde etmekle kalmaz, aynı zamanda çiftçilerin ürünlerin satılamayacağına dair endişelerini giderir ve üretime olan heveslerini artırır. Yonghui'nin taze fiyat avantajı bundan kaynaklanıyor.
2002'de Yonghui'nin en güçlü rakibi olan Huarong Süpermarket kapandı.Çokuluslu devlerle rekabette Fuzhou'nun yerel süpermarket endüstrisi istikrarsızdı. Yonghui, taze ürünlere odaklanan farklılaştırılmış bir rekabet stratejisi aracılığıyla çokuluslu perakende devleriyle yüzleşmekten başarıyla kaçındı. Aynı yıl, yedi bakanlık ve Danıştay komisyonlarından oluşan ortak denetim ekibi Yonghui Süpermarketini ziyaret etti ve Yonghui modelinin ülke çapında tanıtımını savundu. 2004 yılına kadar Yonghui'nin Fuzhou'da 100.000 metrekareden fazla bir çalışma alanına sahip 22 mağazası vardı ve temelde Fujian'da kendini kurdu. Ekim 2004'te Yonghui, Chongqing'in açılan ilk Yonghui süpermarketi olan Fujian'dan çıktı ve bölgeler arası bir iş modelini keşfetmeye başladı.
2005'ten sonra Çin'in süpermarket endüstrisi, Hualian, China Resources, Wumart ve ülkedeki diğer mağazalarla birlikte kademeli olarak yüzlerce mağazaya ulaşan hızlı bir gelişme dönemine girmiştir. Hükümet, Wumart ve Carrefour'un bu modeli denediği "tarımsal reform süper" modelini şiddetle desteklemeye başladı. Şu anda, Yonghui, endüstrinin hızlı gelişimi sırasında kör bir şekilde genişlemedi, ancak şirketin temel rekabet gücünü azaltmak için taze gıda yönetiminin iç mekanizmasını geliştirmeye devam etti. Yonghui Süpermarketinin kademeli olarak genişlemesiyle, Zhang Xuansong, veri analizi ve işletme muhasebesine gittikçe daha fazla önem veriyor.Taze gıda işi stratejisi, başlangıç maliyet avantajlarına odaklanmaktan iş avantajlarına odaklanmaya doğru kaymaya başladı.
2006 yılında Yonghui, "Taze Taze İşletme Yönetimi Departmanı" nı kurdu ve "talebe dayalı olarak iş ve satın alma ayrımı" sistemini uyguladı. Operasyon departmanı müşteri ihtiyaçlarını sürekli analiz ederek müşteri ihtiyaçlarını karşılar Satınalma departmanı operasyon departmanının ihtiyaçlarına göre satın alma kategorisini ve satın alma miktarını belirler. Yonghui, taze tarımsal ürün endüstrisi zincirindeki ara bağlantıları büyük ölçüde azaltan ve lojistik ve depolamayı azaltan dahili ürün koruma araştırma ve geliştirme kurumları ile birlikte eksiksiz bir ulusal taze tarımsal ürün merkezi ve bölgesel doğrudan tedarik sistemi kurmuştur. Ve israf maliyetleri.
2007'de Yonghui, standartlaştırılmış operasyonlar ve rafine yönetim başlatmak için bir Japon yönetim ekibi kurdu; 2007 ve 2008'de Zhang Xuansong, HSBC Holdings'in özel sermaye bölümünden iki tur sermaye enjeksiyonu aldı. HSBC'nin yardımıyla Yonghui, dünyanın en büyük şirketini işe aldı Stratejik bir ortak olarak, bir insan kaynakları yönetimi danışmanlık ajansı olan Towers Waston, rafine, bilimsel ve kurumsallaşmış yönetim seviyesini teşvik eder ve kapsamlı bir insan kaynakları yönetim sisteminin inşasını ve optimizasyonunu gerçekleştirir; 2010 yılında Yonghui tarafından tanıtıldı IBM danışmanlık ekibi, iş süreçlerini, BT planlamasını daha da optimize etti ve kapsamlı bir bütçe sistemi kurdu. Bir dizi ayarlamadan sonra, Yonghui sofistike bir yönetim sistemi kurdu ve zengin bir yönetim deneyimi biriktirdi. 2010 yılına kadar Yonghui'nin taze tarım ürünleri ve işleme, giyim ve gıda malzemeleri operasyon departmanları yaklaşık 8 milyon kelime oluşturdu. Dahili süreç kontrol kılavuzu. Yonghui'nin iç kontrol sistemi ve işletim mekanizması gittikçe daha mükemmel hale geliyor ve karlılığı artırmak ve bölgeler arası kalkınmayı sağlamak için önemli bir destek haline geliyor.
2009 yılında Pekin'in ilk Yonghui Süpermarketi (Liuliqiao mağazası) açılarak bölgesel bir zincirden ulusal bir zincire dönüşümü tamamladı. 2010 yılında Yonghui Süpermarket, Şangay Borsası'na kote oldu ve taze gıdaların ilk payı olarak selamlandı. Listenin ardından Yonghui, 2010'dan 2014'e kadar her yıl ortalama 48 yeni mağaza açarak mağaza genişletme hızını artırdı. 2014'te Yonghui'nin ülke çapında 337 mağazası vardı.
Geleneksel süpermarket şirketleri esas olarak günlük ihtiyaçlara güvenirler.Ürünler nispeten standartlaştırılmış ve homojendir ve rakiplerin takip etmesi kolaydır, bu da yüksek karlılık seviyesinin düşme eğiliminde olmasına neden olur. Bu nedenle, rakiplerin taklit etmesi zor olan ve yeni girenlerin mevcut katılımcılarla rekabet etmesini zorlaştıran benzersiz bir kâr modeline sahip olmak, işletmeler için sürdürülebilir karlılık sağlamanın temel taşıdır. 2005'ten sonra Yonghui, şirketin iç gücünü dengelemeye, şirketin yönetim düzeyini yükseltmek için birinci sınıf bir harici ekip kurmaya odaklandı ve nihayet benzersiz bir taze gıda iş modeli seti keşfetti.Rakiplerin bu modeli kısa sürede kopyalamaları zor. Yonghui, taze ürün alanında başarıyla bir hendek kurdu. Yonghui modeli Tablo 1'de özetlenebilir.
Yonghui modeli altında Yonghui hızla gelişti. Yonghui'nin satış geliri 2007'den beri her yıl çift haneli bir büyüme kaydetti.Taze ürünlerin brüt kar marjı% 12-% 13 civarında tutulurken, sektörün ortalama brüt kar marjı sadece% 7-% 8'dir. 2017 yılında Yonghuinin işletme geliri, yıllık% 19.01 artışla 58.59 milyar yuan ve net karı ise% 46.28 artışla 1.68 milyar yuan oldu. Mayıs 2018 itibariyle, Yonghui'nin ülke çapında 611 mağazası bulunmaktadır.
Tablo 1 Yonghui modu
Yonghui Stratejik Dönüşüm ve Yükseltme
E-ticaretin sürekli gelişmesiyle birlikte, sakinler e-ticaret kanallarının bolluğunu ve kapıdan kapıya teslimatın kolaylığını derinden deneyimlemiş, taze ürünlere yönelik aynı talep ortaya çıkmış ve taze gıda e-ticareti ortaya çıkmıştır. Çin'in en eski taze gıda e-ticaret şirketi Yiguo Fresh 2005 yılında kuruldu. O zamandan beri çeşitli taze gıda e-ticaret şirketleri ortaya çıktı. 2012'de Benlai.com'un "Chucheng" etkinlik pazarlaması büyük bir başarıydı. Aynı yıl, SF Express ve JD.com'un taze gıda kanalı çevrimiçi oldu. 2013'te Alibaba Tmall süpermarket taze gıda kanalını açtı ve sermaye taze gıda endüstrisine akmaya başladı. İş dünyası hızlı bir gelişme dönemini başlattı. Açıktır ki, katı talep, yüksek sıklık ve yüksek geri alım içeren bir kategori olarak taze gıda, trafik ve performans artışı için önemli bir e-ticaret rekabeti kaynağıdır ve e-ticaret platformları için büyük stratejik öneme sahiptir. Bu nedenle devler pazara girmek için koştu. 2012'den 2017'ye kadar, taze gıda e-ticaret işlemlerinin ölçeği 2012'de 4.05 milyar yuan'dan 2017'de 141.8 milyar yuan'a hızla arttı ve yıllık bileşik büyüme oranı% 100'ün üzerinde oldu ve taze gıda perakende terminallerinin oranı da 2012'den itibaren arttı. Yılda% 0,55'ten 2017'de% 7,9'a.
Taze gıda e-ticaret şirketlerinin taze gıda pazarı olmaya koşan agresif eğilimi ile karşı karşıya kalan Yonghui Süpermarket, fiziksel mağazaların hakim olduğu geleneksel bir süpermarket formatını sürdürüyor. E-ticaretin baskısıyla nasıl yüzleşilir? Sermaye piyasasında nasıl kazanılır? Zhang Xuansong da çok iyi. Finans yapıp yapmayacağınız gibi karışık mı? Kendi e-ticaret platformunuzu oluşturmak mı istiyorsunuz? O2O yapmak mı istiyorsunuz? Veya tedarik zincirinin dikey entegrasyonu için lojistik ve tarıma mı giriyorsunuz?
Zhang Xuansong, esas olarak üç bölümden oluşan Yonghui Süpermarket'in temel işini yeniden inceledi: taze yiyecek, giyim, ayakkabı ve şapkalar ve yiyecek malzemeleri. Özellikle taze yiyecekler, bu Yonghui Süpermarket'in farklılaştırılmış rekabetinin en önemli avantajı. Ayrıca e-ticaret devlerinin son yıllarda uzun zamandır saldıramadığı bir alan. E-ticaretin üstesinden gelememesinin nedeni, tam olarak Yonghui'nin temel rekabet gücü olan taze ürün operasyon yeteneklerinin olmamasıdır. O, "Yonghui'deki internetin stratejik bir atılım değil, en iyi ihtimalle bir araç olduğuna" inanıyor. Zhang Xuansong, Alman şirketlerine hayranlık duyuyor, ana faaliyetlerine odaklanıyor ve asırlık bir mağaza, Çinli şirketler ise çeşitlenme eğiliminde. Zhang Xuansong'un görüşüne göre, ana işinize odaklanırsanız ve sektörde avantajlar elde ederseniz, risklere direnme yeteneğiniz çeşitlendirilmiş bir işletmeden daha güçlü olmalıdır.
Sonunda, Zhang Xuansong, bir yandan fiziksel mağaza iş düzenini genişletmek için ana faaliyet alanına, diğer yandan da emtia kaynaklarının ve tedarik zincirinin arka uç yönetimine, diğer yandan da çevrimiçi ve çevrimdışı etkileşim için doğru zaman geldiğinde odaklanmaya karar verdi. 2013 Yıllık Genel Hissedarlar Toplantısında Zhang Xuansong, Yonghui Süpermarket'in hem verimli hem de istikrarlı olmayı hedeflediğini ve kalite yönetimi geliştirmeye odaklandığını açıkça belirtti. Şirketin şu anda mağazalarını düzenli bir şekilde genişlettiğine, tüketicilerin etkileşimli tüketim deneyimi kazanabilmesi için deneyimsel hizmetler sunmak için çok çalıştığına ve aynı zamanda ön büro ve arka ofisin nispeten hafifletilmesi ve fiziksel mağazaların arka ofis yönetimini derinleştirerek lojistik sisteminin kurulması gerektiğine inanıyor. Tamam, iyi bir tedarikçi ilişkisi kurun. Bu önemli sorunlar aşamalı olarak çözüldüğünde, bir kez başladıktan sonra çevrimiçi olarak çalıştırmak nispeten kolay ve kolay olacaktır.
2013 yılında Yonghui dönüşümü denemeye başladı, dönüşüm yönü bir merkez ve dört dönüşümle özetlenebilir. Sözde tek merkez, müşteri düşüncesine odaklanmıştır. Dört dönüşüm, tedarik zinciri dönüşümü, organizasyonel dönüşüm, İnternet dönüşümü (O2O dönüşümü) ve fiziksel mağaza dönüşümü ile ilgilidir. Tüm dönüşümler tüketicilere hizmet etmelidir. 2015 yılında Yonghui, şirketin 2016'dan 2020'ye, yani Çin'deki en büyük üç çevrimdışı perakendeci haline gelme ve toplu tüketimin günlük ihtiyaçlarını ve gıda tedarik zincirindeki bazı farklı tüketici gruplarını karşılamak için çift yönlü çevrimiçi ve çevrimdışı geliştirme hedeflerini açıkladı. şirket.
Tedarik zinciri dönüşümü: Fiyatlandırma gücünü kontrol etmek için benzerleri ve yukarı ve aşağı yönde öz sermaye ile paketleyin
Süpermarket endüstrisinin olgun bir döneme girmesiyle birlikte, süpermarketler arasındaki rekabet mağazanın ön ucundan tedarik zincirine doğru genişledi ve Yonghui de tedarik zincirini dönüştürmeye ve optimize etmeye devam etti. Zhang Xuansong, tedarik zincirinin dönüşümünün önümüzdeki birkaç yıl için temel görev olduğuna dikkat çekti. Küresel emtia tedariki, kendi markasının yaratılması, tarımsal ürünlerin standartlaştırılmış dolaşımı ve kaynağı izleme yeteneği dahil.
Tedarik zincirinin dönüşümünde Yonghui, markalı Costco şirketine karşı küresel bir tedarik zinciri şirketi olmaya çalıştı. Tedarik kanallarının düzleştirilmesiyle ara bağlantılar olabildiğince kaldırılır ve sanayileşmiş düşünce, tedarik zincirinin dönüşümünü desteklemek için kullanılır. Yonghuinin dayanağı taze besindir ve esasen yüksek marjlı bir ürün değildir. Ancak satın almada çok büyük bir avantaj oluşturduğunda ve ölçeğini en üst düzeye çıkardığında bu iş modeli devam edebilir. Bu nedenle, Yonghui'nin peşinde olduğu şey, tedarik zincirini derinlemesine geliştirerek fiyatlandırma gücünü kontrol etmektir. Yonghui, emsal bağlaması şeklinde akranları ve yukarı ve aşağı yönde derinlemesine işbirliği yürütür, satın alma pazarlık gücünü ve tedarik zincirini güçlendirir ve tüm taraflar için çığır açan alan arar.
2014 yılında Yonghui, Zhongbai Group'ta% 20 hisseye sahipti ve bir satın alma ihale sistemi, ortak satın alma ekibi ve lojistik üslerin geliştirilmesi kurdu. Aynı yıl Yonghui, Yüksek kaliteli yabancı ürünlerin Yonghui Süpermarketine art arda girmesini sağlamak için Dairy International'ın 5,7 milyar yuan yatırımını başlattı. 2015 yılında Yonghui, Lianhua Süpermarket'in% 21,17'den fazla olmayan bir hissesini hisse başına 3,92 HKD üzerinden satın aldı ve ikinci en büyük hissedarı oldu.Sonra, tedarik avantajlarını paylaşmak ve tedariki ölçeklendirmek için Dairy Farm, Lianhua ve Zhongbai ile ortak bir satın alma merkezi kurdu Pazarlık gücünü artırmak için. Mayıs 2016'da Yonghui ve Daman International "Özel Marka Hizmet Anlaşması" nı imzaladı ve Daman International, Yonghui'ye uluslararası tedarik temelli kendi marka geliştirme ile ilgili hizmetler sağladı. Daha sonra Yonghui, şirketin tedarik zinciri yeteneklerini güçlendirmek için Daman International'ın% 40 hissesini satın aldı. Mart 2017'de Yonghui Süpermarket, tedarik zincirinin doğrudan madencilik yeteneklerini geliştirmek için su ürünleri yetiştiriciliği şirketi Xingyuan Tarım ve Hayvancılık Şirketi'nin hissedarı oldu. Aralık 2017'de Yonghui, mağaza ve tedarik zinciri entegrasyonu açısından bir kazan-kazan durumu elde etmeyi umarak, 950 milyon yuan karşılığında Hongqi Zinciri'nin% 12 hissesini satın aldı.
Mart 2018'de Yonghui, yukarı havza tatlı su kaynaklarını entegre etmeye devam etti, Guolian Aquatic Products hisselerinin% 10'unu 538 milyon yuan karşılığında satın aldı ve Guolian Aquatic Products ile birleştirdi.Bir yandan, şirketin odağını geliştirmek için yüksek kaliteli, standartlaştırılmış üretiminden ve özelleştirilmiş tedarikinden yararlanabilir. Tekil ürünlerin farklılaştırılmış rekabet gücü ve kategori özelleştirme yetenekleri; Öte yandan, yukarı ve aşağı akış entegrasyonu tedarik zincirini iyileştirebilir ve brüt kar marjını daha da artırabilir. Haziran 2018'de Yonghui, 216 milyon yuan karşılığında Xiangcun'un hisselerinin% 9,93'üne ve 67,2 milyon yuan karşılığında Minwei Industrial'ın% 19,69'una abone oldu. Xiangcunun ana ürünleri Xiangcun Black Pig serisidir ve Minwei Industrial, Ocean'ı kullanır Ekonomik balık fidesi, yetiştirme, işleme ve satışının ana işi olan Yonghui, "İki şirket, şirketin" yeşil Yonghui, teknoloji Yonghui "nin geliştirme hedefleriyle tutarlı. Yatırım kilitlenmesi yoluyla oluşan endüstriyel sinerji faydalı olacaktır. Yonghui özelliklerine sahip taze bir gıda tedarik zinciri geliştirin, Yonghui markasına değer katın ve bir Yonghui marka etkisi yaratın. "Yonghuinin sermaye operasyonları dizisi genellikle mutlak holding değildir ve% 20 öz sermaye katılımı hedeflenir Ortaklarla sinerji sağlayın.
2015'ten sonra Yonghui, küresel tedarik zincirini tamamen yükseltti ve bir gıda tedarik zinciri şirketine dönüşmeyi teklif etti. Yonghui, Shuhai Tedarik Zinciri (Shuhai, Haidilao tarafından yatırım yapılan bir yemek tedarik zinciri şirketidir), Daman International ve Caishixian platform sisteminin kurulması ile ortak mutfağa adım attı. Merkezi mutfak, yani merkezi gıda işleme merkezi, sadece mağazaya değil, aynı zamanda catering işletmesi kantinine de hizmet verebilir. Yonghui, standartlaştırılmış kalite yönetimi yoluyla taze gıda avantajlarının tüm tedarik zincirine yayılacağını ve üçüncü taraf şirketlere açılabilecek bir tedarik zinciri platformunun kademeli olarak inşa edileceğini ve taze gıda ve gıda pazarlarında daha yüksek engeller oluşturulacağını umuyor. Perakende rekabetinde hakim zirveleri işgal edin.
Zhang Xuansong, perakende sektörünün özünün mallar ve hizmetler olduğunu defalarca vurguladı. Zhang Xuansong ile 2014 yılında yapılan bir röportajda, "İnternet düşüncesi" piyasada defalarca bahsedilse de, İnternet yalnızca bir araçtır. Anahtar, tüketicilere daha fazla ve daha iyi ürünler sunmak ve mal ve hizmetleri daha iyi bağlamaktır. Küresel bir dikey tedarik zinciri oluşturmak bu düşünceye bağlıdır. "
Yönetim sistemi yeniliği: Huawei'yi kıyaslama, bir ortak planı başlatma
Süpermarket endüstrisi tipik bir emek yoğun endüstridir.Bütün süpermarket endüstrisindeki en büyük sorun, ön saflardaki çalışanların en kirli ve en yorucu işi yapması, ancak en düşük maaşları olmasıdır.Bu nedenle, çalışanların hareketliliği son derece yüksek ve yavaş çalışma sorunu ciddidir. Şiddetli pazar rekabeti, perakende şirketlerinin dış müşterileri nasıl edineceklerine daha fazla dikkat etmelerine neden olur, ancak ön saflardaki çalışanları görmezden gelmek kolaydır. Çekirdek rekabet gücü olarak taze meyve ve sebzeleri alan Yonghui Süpermarket için meyve ve sebzelerin kayıp oranı en büyük zorluktur. Yonghui'nin taze gıda yönetiminin esnekliği, iş ortamının titizliği ve operasyon bağlantılarının titiz yönetimi, Yonghui'yi ön saflardaki çalışanların işinin kalitesine çok bağımlı kılıyor. Peki Yonghui on binlerce çalışanı nasıl yönetiyor? Zhang Xuansong'un verdiği cevap ortak planıdır. Organizasyonel sistemde Yonghui, Huawei'yi kıyaslamayı umuyor.
Ortaklık kavramı, süpermarketteki her bir dolap grubuna bir ortak ve her çalışana bir operatör olarak davranmaktır. Yonghui, bir hipermarketteki her bir kabin grubunu bir iş birimi olarak görür, büyük bir mağaza 16-18'e bölünmüştür, süper tür mağazaları 8-10'dur ve Yonghui Life 1-2'dir, her iş birimi 6 + 1 ortaktan oluşur ve takım lideri seçilir. Mağazanın genel performansının elde edilmesi temettüye katılım için bir ön koşuldur Operasyon departmanından lojistik departmanına, çalışanlardan mağaza müdürüne kadar hepsi mağazaya katılan ve mağazayı birlikte işleten tüm çalışanların amacını yansıtan katılımdır. Normal şartlar altında, ortak, mağazaya bağlı olarak merkez ile pazarlık yapar. Yonghui genel merkezinin temsilcileri, mağaza yöneticileri, yöneticiler ve bölüm şefleri bir performans standardı olarak beklenen brüt karı tartışmak için bir araya geldi. Gelecekteki mağaza operasyon sürecinde, kârın bu performans standardını aşan artan kısmı çıkarılacak ve ilgili ortak sistemine göre dağıtılacaktır. Temettü aldıktan sonra mağaza yöneticisi, mağaza pozisyonunun katkısına göre ikinci bir dağıtım yapacak ve nihayet temettü mekanizmasının her tabandan çalışanla ilgilenmesini sağlayacaktır. Profesyonel alıcılar gibi önemli ön cephedeki çalışanlar için ortaklık sisteminin yanı sıra öz sermaye teşvikleri de sağlanmaktadır.
Yonghui Süpermarket'in partner sisteminde, her bir işletme departmanı bir brüt kar hedefi belirleyecek ve aynı zamanda, her bir işletme departmanının brüt kar hedefinin tamamlanmasına göre sıralanacaktır.Sıralama durumuna göre, her departmanın ortakları parayı bölüşecektir. Sıralamaya karşılık gelen katsayı ile çarpılacaktır. Bu mekanizma çok esnektir ve çalışanların coşkusunu ve memnuniyetini harekete geçirir. Ortaklık sistemi, Yonghuinin meyve ve sebze israf oranını etkili bir şekilde düşürdü ve ayrıca çalışanları verimliliği artırmaya teşvik etti. Yonghuinin insan verimliliği gelişmeye devam etti ve emsallerinin çoğundan daha iyi. 2015 yılı itibarıyla kişi başına 576.600 yuan'a ulaştı ve tekli mağaza sayısı devam ediyor 2015 yılı itibari ile tek mağazadaki ortalama kişi sayısı 188'e düşmüş ve personel maliyet oranı% 8 civarında kontrol edilmiştir.
İnternet teknolojisi dönüşümü: Bağımsız O2O'nun başarısızlığından sonra, JD.com ile birlikte çalışın
2013 yılında Yonghui, satış kanallarının çevrimdışı mağazalardan çevrimiçi işletmeye genişleyeceğini ve erken aşamada esas olarak çevrimdışı O2O'yu destekleyeceğini belirterek önümüzdeki üç yıl için geliştirme stratejisini açıkladı. Nisan ayında Yonghui, bilgi merkezinin ortak operasyon departmanı ile birlikte mobil işletme O2O operasyon modelini ve hizmet modelini keşfetmek için ulusal bir e-ticaret merkezi kurdu.
Mayıs 2013'te bir taze gıda e-ticaret platformu olan "Half The Sky" sessizce çevrimiçi oldu. Bu web sitesi tek ürün satmaz, ancak özelleştirilmiş taze gıda paketleri sunar. Bu nedenle "üyelik teslimi sitesi" olarak da adlandırılır. "Half Sky" web sitesi, dört aylık paketler sunmaktadır. Aylık fiyat, ürünün içeriğine bağlı olarak üç yüz yuan ila bin yuan arasında değişmektedir. Teslimat süresi haftalık teslimattır ve teslim edilen ürünler çoğunlukla Yongtai'deki Danyun'dan gelmektedir. Yonghui tarımsal kendi kendine çalışan üs. Yüksek işletme maliyetleri ve zayıf satışlar nedeniyle, yalnızca yüz günden daha kısa bir süre çevrimiçi olan "gökyüzünün yarısı" nihayet çevrimdışı oldu.
İlk girişim başarısız olduktan sonra, Yonghui geliştirme stratejisini ayarladı ve bir geri dönüş yaptı, O2O işini "Yonghui Weidian" ile yeniden başlattı. 15 Ocak 2014 tarihinde, Fuzhou'daki deneme operasyonu için "Yonghui WeChat Store" Uygulaması başlatıldı. Bu APP sayesinde, kullanıcı süpermarket fiziksel mağazalarında çevrimiçi sipariş, ödeme, çevrimdışı teslimat ve kapıdan kapıya teslimat hizmetleri gibi işlevler gerçekleştirilebilir. İlk partide 500'den fazla ürün var. 2014 yılı sonunda, Fuzhou, Quanzhou, Xiamen, vb .'deki Yonghui WeChat Mağazasının toplam 13 mağazası O2O hizmetlerini açarken, Fujian'ın dışında Pekin ve Chongqing'de yalnızca bir mağaza operasyona katıldı. Fuzhou'da, Yonghui WeChat Store'un 150.000 kayıtlı kullanıcısı,% 26.4 müşteri dönüşüm oranı ve yaklaşık 150.000 yuan tutarında günlük ortalama 2.000 siparişi vardır.
Ancak, Yonghui WeChat Mağazasının gerçek etkisi tatmin edici değildi.Yonghui, JD.com'a yerleştikten sonra, Yonghui Weidian hizmeti durdurdu. Yonghui'nin tedarik ve zarar kontrolünde avantajları olmasına rağmen, çevrimiçi olarak dahil olmak, web sitesi operasyonu, kullanıcı edinimi, ürün dağıtımı ve satış sonrası hizmetler gibi çoklu bağlantılar gerektirir ve sermaye, lojistik ve operasyonlar gibi birçok konuda deneyim gerektirir. . Bunlar Yonghui'nin iyi olduğu şeyler değil.
7 Ağustos 2015'te Yonghui Süpermarket, JD.com ile stratejik bir işbirliği çerçeve anlaşması imzaladığını duyurdu. JD.com, Yonghui'ye 4,3 milyar RMB'ye yatırım yapacak. İki taraf "çevrimiçi ve çevrimdışı işbirliği modelleri ve O2O iş geliştirme, depolama ve lojistik işbirliği ve ortak madencilik keşfedecek. İnternet finans kaynakları gibi alanlarda işbirliği.
Taze gıda, JD.com'un son yıllardaki gelişiminin odak noktasıdır. JD.com, 2012'de Fresh Food Channel'ı başlattı ve 2015'te başlatılan JD Daojia O2O projesi ilk sıraya taze yiyecek koydu. Hıza odaklanır, taze gıda, süpermarket ürünleri, çiçekler ve yiyecek teslimi gibi hizmetleri 3 kilometre içinde sağlar ve 2 saat içinde hızlı teslimat elde etmek için mobil terminal konumlandırmasına dayanır ve yaşam hizmetleri için entegre bir uygulama platformu oluşturmayı taahhüt eder. Mayıs 2015'te JD.com, taze gıda e-ticaret Tiantian Orchard'a 70 milyon ABD doları yatırım yaptı. Penguin Zhiku'nun anket verilerine göre, Tmallın taze gıda penetrasyon oranı 2015 yılında% 43,8'e ulaştı ve JD.com% 14,4 ile ikinci sırada yer aldı.
JD kendi kendine çalışan bir B2C işi olarak başladı. Taze gıda tedarik zincirinde birden fazla yukarı akış bağlantısı ve karmaşık kalite kontrolü var. JD taze gıdaları kendi kendine çalışan bir şekilde çalıştırırsa, büyük zorluklarla karşılaşacaktır. Taze gıda operasyonu Yonghui'nin güçlü noktasıdır. O zamanlar ülke genelinde 364 çevrimdışı mağazası vardı. Yonghui'nin yayınladığı verilere göre, taze ürünlerinin kayıp oranı minimum% 3 oranında kontrol edilebilirken, taze gıda e-ticaretinin çoğu kayıptır. Oranlar neredeyse% 20 civarındadır. JD.com'un Yonghui Süpermarket'teki stratejik payı aynı zamanda Yonghui'nin taze gıda tedarik zincirindeki olağanüstü avantajlarının lehine, JDnin kendi işini tamamlıyor ve Yonghuinin çevrimdışı fiziksel perakende mağazaları JDnin depolama sorunlarını çözebilir. Yonghui için çevrimdışı taze yiyecekler etkilenmeye başladı ve çevrimiçi kaynakları entegre etmek ve JD ile işbirliği yapmak acil. Yonghuinin daha büyük beklentisi, JDnin çevrimiçi trafiği, eksiksiz bir depolama ve dağıtım sistemi ve ortak tedarik. Süpermarket tedarik zinciri entegrasyonu. Bu nedenle, JD Yonghui'nin işbirliği bir çırpıda vurdu.
Yonghui, JD ile iki yıldan fazla bir süredir işbirliği yapmaktadır. İki taraf arasındaki işbirliği "JD Daojia" ile sınırlıdır ve taze ürün tedarik zincirinde neredeyse hiçbir koordinasyon yoktur. Yonghui, JDnin taze gıda bölümünü işletmek için "sözleşme yapmaya" çalıştı, ancak Müzakere sonuçta başarısız oldu. 2017 sonu itibariyle Yonghui, JD Daojia'da 235 Yunchao ve 166 Yunchuang dahil olmak üzere toplam 401 mağaza kurdu.
Yeni perakende format yeniliği: Hema'nın taze ürünlerini kıyaslama, "süper türleri" zorlama
Yonghui'nin fiziksel mağazasının dönüşümü, dört iş formatının ortaya çıkmasıyla beş evrim geçirdi: "Süper Türler" lansmanına kadar "Red Label Store", "Green Label Store", "Fine Label Store" ve "Üye Mağazası". Tüketim sahnesini sürekli olarak yükseltin.
Geleneksel kırmızı etiketli mağazalar, ağırlıklı olarak popüler ve sıradan insanlarda bulunan, bol ürün ve uygun fiyatlarla hipermarketler şeklinde açılmaktadır. Tüketim artışı ile tüketicilerin deneyim, hizmet ve alışveriş ortamı için daha yüksek gereksinimleri vardır Aralık 2010'da Chongqing'de ilk "Bravo Yonghui" (Yeşil Etiket Mağazası) açıldı. Yeşil etiket mağazası, çok sayıda ithal ürünü tanıtan orta-üstte konumlandırılmıştır ve dekorasyon tarzı çoğunlukla moda ve atmosferiktir. Yonghui, süpermarket ürünlerinin giderek artan ciddi homojenliğiyle, farklılaştırılmış rekabeti sürdürmek için, bir kez daha yükseltildi ve yeşil etiketli mağaza temelinde "hassas standart mağaza" yı başlattı. Aralık 2015'te, Yonghui'nin ilk "hassas standart mağazası" Fuzhou'da açıldı. "Hassas standart mağaza" orta ve üst düzey tüketicileri hedeflemek için çevre, hizmet ve deneyimi kullanıyor. Taze gıda ve gıda,% 90'a varan oranlarda, bunların% 60'ı Malları içe aktarın ve kuluçka atölye serisini deneyin. Geleneksel kağıdın elektronik fiyat etiketleri ile değiştirilmesi gibi bilgi teknolojisinde büyük gelişmeler olmuştur. Mağaza tasarımında, rahat ve güzel bir alışveriş ortamı yaratmak için hareketli hat tasarımı ve ürün alanı bölünmesine daha fazla önem verilmektedir.
Hassas standart mağazaların artan olgunluğu ile orta ve üst düzey tüketici gruplarının satın alma gücü gösterilebilir. Tüketici deneyiminin nasıl daha da iyileştirileceği ve tüketici bağlılığının nasıl artırılacağı yeni bir zorluk haline geldi. Kasım 2015'te Şangay'da ilk "üye mağaza" açıldı. Esas olarak orta ve üst düzey topluluklarda yer alıyor, çevrimdışı üyeleri çevrimiçi tüketime yönlendirmeye, kapalı döngü bir tüketim oluşturmaya ve üye ev hizmetleri gibi kişiselleştirilmiş ihtiyaçları karşılamaya çalışıyor. 2017 yılı sonu itibariyle Yonghui Life Store, iki tür topluluk mağazası ve CBD mağazası dahil olmak üzere ülke genelinde 10 şehirde toplam 200 mağazaya sahiptir. Bunlar arasında topluluk mağazalarındaki mallar ağırlıklı olarak meyve, sebze, et, tahıl, yağ ve kuru mal olup, topluluğa yakın konumlanarak ev kullanıcılarının günlük alışverişlerinde ilk tercihi haline gelir; MİA mağazaları, beyaz yakalı çalışanlar için daha uygun olan pişmiş yiyecek, kutulu yemek, fırın, meyve suyu vb. Çalışma yemekleri ve atıştırmalık kategorileri, çalışan insanların ihtiyaçlarını karşılar.
Süper Türler, iyi standart mağazalar ve derinlemesine entegre "süpermarket + ikram hizmetleri" temelinde yeniden yükseltilmiş bir modeldir. 1 Ocak 2017'de "Süper Türler", mağazada 1.000'den fazla tek ürünle Fuzhou'ya resmen indi. Yonghui Süpermarketinin yeni perakende formatı olan Süper Türler, entegre bir çevrimiçi ve çevrimdışı çalışma modeli uygulamaktadır. Çevrimdışı mağazalar açısından 8 tür Somon Atölyesi, Bolong Atölyesi, Heniu Atölyesi, Buğday Atölyesi, Yongyuehui, Yaşayan Mutfak, Sağlıklı Yaşam Organik Pavyonu ve Jinghou Çiçek Sanatı Pavyonu'nu bir araya getiriyor. Seri, tedarik zincirini Yonghui Süpermarket ile paylaşıyor ve mağaza ağının yardımıyla genişliyor. Süper Tür mağazalarının iş alanı genellikle yaklaşık 650-1500 metrekare; ödeme açısından, Süper Türler WeChat, Alipay ve banka kartları gibi birden fazla ödeme yöntemini destekliyor. Teslimat açısından, Süper Türlerin 3 kilometre içinde teslimattan sonraki 30 dakika içinde ücretsiz teslimat için 18 yuan harcamaları gerekmektedir. Çevrimiçi işlemler açısından, Yonghui'nin çevrimiçi hizmetlerinin birden fazla girişi vardır ve tüketiciler, çevrimiçi sipariş vermek için Yonghui Life Uygulaması, WeChat Mini Programı ve Ele.me platform girişlerini kullanabilir. Bu "süpermarket + catering" modelinin hem çevrimiçi hem de çevrimdışı senaryoları olmasına rağmen, gerçek operasyonlar açısından, mevcut tüketimin çoğu çevrimdışı fiziksel mağazalarda yapılmaktadır. Super Species, 2017 sonu itibariyle 9 büyük şehirde 27 mağaza açtı. Süper türlerin çevrimiçi işlem değeri, süper türlerin işlem değerinin% 27,4'ünü oluşturuyordu. Süper Türler, yeni moda ve hafif lüks ikram hizmetlerinin tüketim sahnesi etrafında dönüyor, ana tüketici olarak 80'ler ve 90'lar arasında, bir "catering + süpermarket + internet" iş modeli yarattı. Sektör genel olarak bunun Ali'nin yeni Hema mağazalarına karşı rekabetçi bir oyun olduğuna inanıyor.
Tablo 1 Yonghui Süpermarketinin farklı formatlarına giriş
Super Species'in temel noktası, Yonghui'nin tüm kaynak platformunun desteğine dayanmaktadır.Görece iyi marka avantajları, tedarik zinciri avantajları ve sermaye avantajları vardır. Asıl olan, Yonghui'nin ortak girişimcilik sisteminin avantajlarıdır. Süper Türler, gençlerin girişimciliği organize etmeleri için bir platform olan çoklu tür kategorilerinin bir koleksiyonudur. Böyle bir mekanizma, süper türlerin yönetimini daha esnek hale getirir. Sadece iş formatlarında yenilik yapmakla kalmayan Yonghui, tüketici deneyimine bir dizi teknoloji uygulayarak, çevrimdışı mağazalarda ve çevrimiçi platformlarda tüketiciler için akıllı, kullanışlı ve şaşırtıcı yeni bir tüketici deneyimi yarattı. Yonghui, bağımsız olarak bir self servis yazarkasa sistemi geliştirdi.Tüketiciler, doğrudan mağazadan veya "Yonghui Life Uygulamasından" ürün satın almak için çevrimiçi Yonghui Life Uygulaması ve WeChat uygulaması aracılığıyla ürünün elektronik fiyat etiketini veya barkodunu tarayabilirler. Sipariş verirken, mağaza 30 dakika içinde 3 kilometre içinde teslim edilecek ve kullanıcılara entegre çevrimiçi ve çevrimdışı "mağaza içi tüketim + çevrimiçi alışveriş + 30 dakika teslimat" hizmeti sunulacaktır.
2017 yılında Yonghui, iş segmentini dört ana sektöre ayırdı: Yunchao, Yunchuang, Yunshang ve Yunjin. Yunchao, ana odak noktası olarak kırmızı etiketli mağazalar ve yeşil etiket mağazalarıyla geleneksel süpermarket formatını ifade ediyor. İller, yetiştirme süresini kısaltın ve insan verimliliğini artırın; Yunchuang, iş türlerini yenilemek ve projeleri geliştirmek, Yonghui Life Store, Super Species, Yonghui Life Uygulaması ve diğer işletmeler dahil olmak üzere tüketim yükseltmelerine rehberlik etmek için bir platformdur; Yunshang, orijinal genel merkez işlevsel departmanlarını yeniden düzenler Ve iş birimleri, yeni iş modellerini keşfeder ve güçlü bir şekilde "Cai Shixian" ın merkezi mutfağını inşa eder; Yunjin, finansal işlere atıfta bulunur, Huatong Bank'a stratejik olarak yatırım yapar ve faktoring ve küçük krediler gibi aktif olarak finansal hizmetler geliştirir. Yonghui, endüstriyel zincir düzenini ve iş ekolojisini daha da iyileştirmek, geçmişte tek operasyon formatına veda etmek, karlılığı artırmak ve genel brüt kar marjını daha da artırmak için dört ana sektörün koordineli çalışmasını kullanmayı umuyor.
Geleneksel perakende dönüşümünün geleceği
Geçtiğimiz 10 yılda, geleneksel perakende sektörünün e-ticarete yönelik tutumu birkaç kez değişti. 2010'dan 2012'ye kadar çoğu çevrimdışı fiziksel mağaza e-ticaretin ne olduğunu bilmiyordu. 2013'ten 2014'e kadar yavaş yavaş e-ticarete adım attılar ve ardından 2015'ten 2016'ya kadar geleneksel perakende sektörü reform yapıp yollar bulması gerektiğini fark etti. 2017'de "İnternette", "yeni perakendenin ilk yılı" olarak adlandırılacaktır. Geleneksel perakende sektörünün internet dönüşümünün sorunsuz olmadığı söylenebilir. Değişen dış ortamda, kaygı birçok perakende yöneticisi için norm haline geldi.
Bir yandan yolcu akışındaki keskin düşüş onun en büyük endişesidir. Sonuçta, günümüzün genç tüketicileri büyük ölçüde çevrimiçi süpermarketlerin ana tüketicileri haline geldi ve fiziksel mağazaları daha az ziyaret ediyorlar. Öte yandan, 2016 yılında yeni perakende konseptinin ortaya konulmasından bu yana, Alibaba ve Tencent'in iki devi perakende sektöründe tam ölçekli bir savaş başlattılar ve kendi avantajları ile çevrimdışı "kapma işi için savaş" başlattılar. Satın alma savaşına dahil olan çevrimdışı perakende şirketleri, bir yandan tüketim artışları nedeniyle ayağa kalkma fırsatı ile karşı karşıya kalırken, diğer yandan inisiyatifi devredip sıraya girmeyi seçen internet devleri tarafından hasat ediliyor. Nasıl yapabilirim?
E-ticaretin etkisi bugüne kadar gelişti ve birçok geleneksel şirket, dönüşümün yönünün çevrimiçi ve çevrimdışı çok kanallı kanalların genişletilmesi ve işletmenin dijital dönüşümü olduğunu açıkça fark etti (bu, üyelerin dijitalleştirilmesi, malların dijitalleştirilmesi, süreçlerin dijitalleştirilmesi ve tedariki içerebilir.) , , ,
, , , , , , , , ,
2017, 2018, , ,
, , ,
2007, , 12%-13%, 7%-8%
, , , ,
201809
