Zhao Hongyang: Derin Sürme Sistemi ve Proje Yönetimi
Lenovo ve Huawei'nin uzun vadeli sistem yönetimi ve proje yönetimini deneyimledikten sonra Zhao Hongyang, ister bir şirket ister bir birey olsun, orijinal yerle sınırlandırılmaması ve statükoya yerleştirilmesi gerektiğine değil, zamanın hızına ayak uydurmak ve kendi kendine öğrenmeyi güçlendirmek gerektiğine inanıyor. , Uçup giden fırsatı zamanında yakalayın.
Metin / Chang Yu Kaynak: Yönetici Dergisi
BT teknolojisi, İnternet, iletişim ve akıllı bilgi işlemin temsil ettiği dördüncü sanayi devriminden bu yana, BT şirketleri ve BT şirketleri, inovasyon ve değişim dalgalarını tetikleyerek yükselen piyasa dalgasında cesurca ön saflarda yer aldılar. Ve bu çağda, bu şirketler "su temelli" olduğunun farkındadır ve şirketin gelişimini teşvik eden bir grup yenilikçi ve uygulayıcıdır.
Üst düzey bir yerli kurum olan Harbin Institute of Technology'den mezun olan ve uzun yıllar Lenovo ve Huawei gibi dünyaca ünlü şirketlerde çalışan Zhao Hongyang, hem BT hem de BT alanlarında kurumsal Ar-Ge ve pazarlama reformlarını teşvik etme ve uygulama alanında bir yönetim uzmanıdır. Bu çalışma yıllarında, sürekli olarak çeşitli zorluklarla karşılaştı ve sürekli olarak bunların üstesinden geldi ve BİT endüstrisinde Ar-Ge ve pazarlama değişikliği yönetiminde bir lider haline geldi.
Zhao Hongyang'ın çalışma geçmişine dönüp baktığında, kurumsal uygulama ve kendi düşüncesini birleştirdi ve yarattığı ve yoğunlaştırdığı yönetim sistemini kademeli olarak zenginleştirdi ve sürekli optimize etti.
üç aşama
2003 yılında Harbin Teknoloji Enstitüsü'nden mezun olduktan sonra Zhao Hongyang, BT alanında 1 numaralı yerli bilgisayar endüstrisi olan Lenovo Group'un Ar-Ge departmanına katıldı ve sistemin yönetimi ve reformunda ilk adımını başlattı. Bir proje yönetim mühendisi olarak, düzenli bir şekilde değeri olmayan yenilikçi Ar-Ge projelerini yönetiyor; ancak onu öne çıkaran ve dönüşümü gerçekleştiren şey, masaüstü Ar-Ge departmanının kalite işletim sistemini aktif olarak tasarlamak ve iyileştirmektir. Masaüstü Ar-Ge departmanı, işletmeden bağımsız bir departmandır. Bu pozisyonda, üç aşamadan geçmiştir: ilk aşama, hem ticari masaüstü hem de tüketici masaüstü işletmelerini desteklemektir ve ikinci aşama, masaüstü Ar-Ge'yi bağımsız olarak ISO9001 kalitesini tamamlamaya yönlendirmektir. Sistem sertifikasyonu, üçüncü aşama, Lenovo'nun IBM PCD işini satın almasının ardından yerel ve uluslararası sistemlerin entegrasyonunu tamamlamaktır. Üç aşama, masaüstü Ar-Ge işinin standardizasyonunu ve uluslararasılaşmasını destekleyerek karşılıklı olarak destekleyici ve ilericidir.
İlk aşama temeldir, ancak aynı zamanda daha fazla destek ve cevaptır.Görece "pasif", yani işin güçlendirilmesi gereken "yama" dönemine benzer;
İkinci aşamada, "pasif" den "aktif" e, "sahne arkasından" "ön plana", Lenovo, özellikle masaüstü alanında sektördeki diğer üreticilerin çok ilerisindeydi ve öğrenecek daha fazla deneyime sahip değildik, bu yüzden kendimizdik Uluslararası standart olan temelden başlayarak keşfetmek, yorumlamak, karşılaştırmak ve tek tek uygulamak. Sistem mimarisi, belge yazımı / revizyonu, eğitim, iç denetçi ekibi oluşturma, yönetim incelemesi ve diğer birçok bağlantı tamamen uluslararası standartlardan türetilmiştir.Kendi sistemimiz ve oyun tarzımız, Ar-Ge yönetim sisteminin oluşturulmasında "ilk adım" olmuştur. O zamanlar sektörde de liderdi;
Üçüncü aşamada, göreceli olarak olgunlaşmış IBM bilgisayar işi ile karşı karşıya, sistemin yönetimini ve kontrolünü vurgulamadan ve ana destek rolüne geri dönmeden işin etkili gelişimini sağlamak için entegrasyona daha çok önem verilmektedir. İşimizi etkin bir şekilde desteklemek için, orijinal yönetim sistemimiz tehlikeye atıldı: Ticari kısım için, IBM'in küreselleşmedeki daha olgun deneyimi ve platformu göz önüne alındığında, esas olarak buna dayanıyor; tüketici kısmı, Lenovo'nun orijinal sistemine göre çalışmaya devam ediyor.
Çekirdek bileşenler ve uygulamalar ellerde olmadığından, Lenovo'nun masaüstü bilgisayar işi, ister dahili yönetişimden isterse uluslararası standartlarla karşı karşıya olsun, uygulama katmanı yeniliği, mühendislik ve yeni ürün geliştirme ve listelemeden birkaç yıl içinde gerçekten güçlüdür ve Uluslararası ekibin entegrasyonu açısından, iş ve pazarın genişlemesini etkin bir şekilde desteklemek için güçlü bir yönetim sistemi oluşturulmuş, aynı zamanda Çin'de ilk üçten dünyada ilk üçe sıçradı ve nihayet sevkiyat sayısı ve pazar payının üstüne çıktı.
Lenovo'dan Huawei'ye
Fiziksel ekipman Ar-Ge yönetimi alanındaki başarı Zhao Hongyang'ın ayakları üzerinde durmasına neden olmadı, başarısından sonra hizmet iş alanına geçti ve Lenovo'nun küresel hizmet işindeki birkaç hizmet ürünü yöneticisinden biri oldu. Burada, fiyatlandırmayı sıraladı, pazar sözleşmelerinin tanımını optimize etti, Lenovo'nun hizmet işinin ilk sürümünün geliştirme sürecini ve pazar içgörü mekanizmasını yenilikçi bir şekilde kurdu ve ekibi, Lenovo'nun ilk yazılım destek hizmeti ürününü geliştirmeye yönlendirdi. İş hedeflerine ulaşılırken, Lenovo'nun hizmet işinin yönetim sistemi yapısı yeni bir düzeye yükseltildi. Bunların tümü, Lenovo'nun hizmet dönüşümü ve daha fazla büyümesinin temelidir.
Lenovo'nun Ar-Ge ve hizmet işletmeleri alanındaki iş uygulamaları ve yönetim yenilikleri ona çevrede bir itibar kazandırdı ve o sırada hizmet işi dönüşümüne başlayan Huawei, onu fark etti ve gelecekteki büyümeye yer sağlamak için yüksek bir pozisyona (kıdemli ürün yönetimi müdürü) geçti. Ve "yüksek maaş" onu başarılı bir şekilde Huawei'in hizmet işine soktu.
O sıralarda, Huawei'nin hizmet şirketi altı tane BU kurmuş ve bir kâr merkezi olarak faaliyet göstermeye başlamıştı. Üst düzey planın gerçeğe dönüşmesi için tuğla tuğla inşa edilmesi gerekiyor. Organizasyon, insanlar ve hedeflerle bir sonraki adım, bunun nasıl yapılacağını ve hedeflere nasıl ulaşılacağını açıklığa kavuşturmaktır. 6 BÜ'deki yüzlerce kişinin hizmet Ar-Ge ekibiyle karşı karşıya kalan Zhao Hongyang, dilin birleştirilmesi, bir dizi geliştirme süreci oluşturulması ve işlerin aynı mekanizma altında yapılması gerektiğini öne sürdü. Hem terminolojinin hem de sürümün birleştirilmesi gerekir; geliştirme sürecinin yeniden oluşturulması gerekir ve bunlardan öğrenilecek benzer bir hizmet yoktur, yalnızca donanım ürünlerine bakın, IBM öğretmenlerinden öğrenin ve kendi mimarinizi ve gereksinimlerinizi oluşturun ve bunları optimize edin ve basitleştirin; O zamanlar Huawei, esas olarak müşteriler (talepler) tarafından yönlendirilen Ar-Ge aşamasındaydı. E2E gereksinimlerinden geçilmesi ve çalıştırılması için geliştirme ihtiyaçlarına kadar, müşteri ihtiyaçlarına ve geliştirmeye yanıtları hızlandırmak için bölgesel RAT (Gereksinim Analiz Ekibi), bölgesel geliştirme ve diğer ekip organizasyonlarını kurdu. Kapalı döngü: Talep ve gelişmeyle birlikte, yatırımın etkinliğini sağlamak için, tüm iş seviyelerinde karar alma ve yetkilendirme mekanizmalarını açıklığa kavuşturmak için karar alma kuruluşları kurulmalıdır. Bu şekilde, Zhao Hongyang ve ekibinin çabalarıyla bir dizi E2E Ar-Ge yönetim çerçevesi kök salmış ve çiçek açmıştır. Aynı zamanda hizmetin durumunu uç destekten ürünün çekirdeğine kaydıran "hizmet ürünleri" kavramını gerçekten tanıtmış ve uygulamıştır.Geliştirme organizasyonu birkaç yüz kişiden beş bin kişiye büyümüş ve iş ölçeği bir milyardan on milyara yükselmiştir. Hızlı büyüme, kablosuz hizmetlerden sonra Huawei operatörlerinin ikinci büyüme kutbu haline geldi.
2014 yılında Huawei, "ürün ve hizmetlerin iki tekerlekten çekişini" ortaya koydu ve Ericsson ve Nokia gibi birçok geleneksel telekomünikasyon ekipmanı satıcısını geride bıraktı ve ayrıca Zhao Hongyang'ın fikrinden ödünç aldı.
Bu içerikler Huawei içinde benzersizdir ve bu tarihsel aşamada Huawei'nin hizmetlerinin dönüşümünü ve büyümesini desteklemiştir.Aynı zamanda, bu yönetim mekanizmasının değerini ve canlılığını yansıtan Huawei'nin endüstri yazılımları ve bazı dış şirketler ve işletmeler tarafından da referans olarak kullanılmıştır. Daha sonraki dönemde, bölgesel OM'nin (Teklif Yöneticisi) rolünü tanıttı, "tam işlevli yönetim ekibi" gibi mekanizmaları denedi ve uyguladı ve yönetim reformunda ve diğer projelerde her zaman işin optimizasyonuna rehberlik etti.
"12 adım"
2011'in sonundan 2013'e kadar Zhao Hongyang, birçok ülkede (Polonya, Yunanistan, Norveç) hizmet pazarının genişlemesinden ve Avrupa'daki küresel hizmet pazarlaması işinin operasyonundan ve yönetiminden sorumluydu.
Müşterinin sertliği ve doyumsuz ihtiyaçlar nedeniyle bu satış deneyimi, ön saflarda silah seslerini duymasına olanak tanıdı ve daha önce tasarladığı talep yönetimi organizasyonu ve süreci ile özelleştirilmiş geliştirme sistemini uyguladı ve optimize etti. Pazar stratejisinin olgun uygulaması ve profesyonel ve titiz çalışma tavrıyla, ekibin Huawei'nin Avrupa pazarındaki düşüşünü tek hamlede tersine çevirmesini sağladı.
2012'nin ilk yarısında, Huaweinin Polonya pazarındaki hizmet sipariş değeri 2011'in aynı dönemine göre% 280 artışla 5 milyon ABD dolarının üzerine çıktı; Norveç temsilciliğinin genel hizmet sipariş değeri aynı dönemde% 10'dan fazla arttı. Miktar 100 milyon ABD dolarını aşıyor vb.
Merkeze döndükten sonra, Pazarlama operasyonları pozisyonunda, araştırma ve geliştirme ve pazar yönetimi deneyimine dayalı olarak metodolojiyi listeleyen bir dizi hizmet çözümünü yoğunlaştırdı ve Huawei bünyesinde uyguladı ve uyguladı. Bundan önce, sürüm planlama, geliştirme, fiyatlandırma, pazarlama, yayınlama ve listeleme vb. Dahil olmak üzere tüm hizmet iş geliştirme, teklif (yani hizmet ürünü) düzeyinde ve danışmanlık hizmetlerine olan talep arttıkça gerçekleştirildi ve Müşteri ihtiyaçlarının senaryoları gittikçe daha karmaşık hale geliyor, vb. Belirli bir senaryo için çoklu teklife dayalı hizmet çözümü, müşteri ihtiyaçlarına yönelik nihai çözümdür. Ve bu çözüm müşterilere nasıl teslim edilebilir, hangi standartlara ulaşmalı ve hizmet ürünlerinden farklı olarak ne yapmamız gerekiyor? O zamanlar standart cevaplar yoktu. El yordamıyla ilerleyin. İş keşfi ve uygulamasını birleştiren Zhao Hongyang, "12 adımlı Pazara Çıkma" hizmet çözümünün metodolojisini özetledi ve geliştirdi ve ayrıca Huawei'nin dahili biraz içi boş piyasa sürecini ulaşılabilir ve somut bir forma dönüştürdü. Operasyon, bir "yasa" oluşturulmasına eşdeğerdir, böylece cephe hattı ve genel merkez piyasa personeli nihayet "uyacak bir yasaya sahip olur."
12 adımlı yöntem öncelikle çözümü, yani müşterinin özel senaryo ihtiyaçlarını hedef alır ve hizmet ürünü, belirli bir işlev ve özellik için standart gereksinimlerden farklıdır. Bu nedenle, senaryo segmentasyonu, değer önerisi ve değeri içerir. İkinci olarak, ön saf pazarlamacılar için 12 adımlı yöntem kullanılır ve farklı olgunluk seviyeleri için farklı çözümler farklıdır: Bu, genel müdürlük personelinin kontrol etmek için kullandığı bir baton değil, yetkilendirilmiş bir yöntem çerçevesidir. Bu nedenle, "pazarlama stratejisi", "marka / pazarlama kampanyası", "rekabetçi strateji / oyun", "güçlendirme" ve diğer bağlantıları içerir ve "deniz feneri projesi" aracılığıyla kapalı döngünün tamamlanmasını gerektirir; tabii ki, " "Pazarlama hedefleri", "veri geliştirme", "kar stratejisi" ve diğer bağlantılar.
Aslında, sondan başlamak ve pazar talebine, geliştirmeye ve ürünlere yönelik çözümler sunmak da mevcut aşamada erken iş uygulamalarını entegre eden bir dizi metodolojidir. "Listelemeye 12 adımlı yaklaşım", Huawei'nin çözüm listeleme için ilk kez bir çerçeve sistemi önermesidir. Genel pazarlama hedeflerini belirli pazar segmentlerine ve çözümlerine uygular, böylece pazarlama çalışmaları daha net bir desteğe sahip olur ve aynı zamanda ajanslar için önemli bir rol oynar. Önünüzü açın ve birinci basamak yıllık pazarlama planına (Yıllık Pazarlama Planı) hazırlanın. Aynı zamanda, bu metodoloji, Huawei'nin diğer ürün gruplarının pazarlanması için referans ve rehberlik sağlar.Huawe'nin MTL / LTC süreç yapısı ve optimizasyonu da "12 adımlı yöntem" gereksinimlerini dikkate alır.
Küresel bilgi ve iletişim teknolojisi yeni bir hızlanma aşamasına girerken, bulut bilişim, büyük veri, sanal gerçeklik ve yapay zeka gibi yeni nesil teknolojiler hızla gelişiyor. Aynı zamanda, BİT endüstrisinin çekirdek teknoloji sistemi de yeniden yapılanmasını hızlandırıyor. Ticari pazarın BİT sistem yönetimi uzmanlarına artan bir talebi vardır, ancak bu alandaki yeteneklere olan talep de artmıştır. Yetenek sisteminin sistematik olarak nasıl geliştirileceğini hedefleyen Zhao Hongyang, uygun bir yetenek yetenek modeli ve standardı oluşturmayı ve aynı zamanda bireylerin yetenek gelişimlerini en etkili şekilde tamamlamalarına yardımcı olacak makul bir eğitim planı oluşturmayı önerdi.
Aynı zamanda, Zhao Hongyang, ister bir şirket ister bir birey olsun, gelişecekse, yer ve statüko ile sınırlı kalmaması gerektiğine, zamanın hızına ayak uydurmak, kendi kendine öğrenmeyi güçlendirmek ve zaman içinde uçup giden fırsatları yakalamak gerektiğine inanıyor. "Profesyoneller gayret ve oyunda iyidirler, eylemler düşünerek başarılır ve mahvolur." Mükemmel bir BİT sistemi proje yönetimi uzmanı olarak Zhao Hongyang kendine her zaman bu şekilde sordu ve gerçekten bilgi ve eylem birliğini başardı.
