Ma Yun ve Guo Taiming'den başlayarak: Bugünün Çin şirketleri bu konuda tetikte olmalı!
Kazara Jack Ma bir büyük haber daha yaptı.
Bu yıl 54 yaşında, yasal emeklilik yaşı olan 60'tan altı yıl önce. İşine aynı partide başlayan Chen Tianqiao 45, Ding Lei ve Ma Huateng 46, Li Yanhong 49 ve Zhang Chaoyang 53 yaşında. Yatay bir perspektiften, ne erken ne de çok geç geri çekilmedi.
Bunların aksine Lu Guanqiu, Liu Yonghao, Liu Chuanzhi ve Li Ka-shing gibi geleneksel Çin endüstrilerinde çok sayıda girişimci var. Bazıları sıralarına düştüler, bazıları bırakmak istedi ama bırakamadılar, bazıları ön cepheye iki, üç veya dört kez döndü ... Generaller veya askerler değil, bir şirketin namlusundaki mühimmattı.
Geri çekilme özgür değilse, saldırı anlamsızdır. Doğru yaşta emekli olamıyorsanız veya tamamen emekli olamıyorsanız, girişimciler için büyük ölçüde işletmeler bir yük haline geldi. Herkes sonsuza kadar yaşamak ister ve herkes sonsuza kadar yaşamak ister, ancak Nanping'de akşam zili çalacak ve kimse "bıçağı kesip suyu daha akıcı hale getirme" zamanına karşı koyamaz.
Şirketin güvenli bir şekilde nasıl teslim edileceği, her girişimci için nihai sorudur.
Yazar: Sun Feng
Resim: Görsel Çin
Kaynak: Business Magazine
54 yaşında girişimcilerin geri çekilmesi için erken mi? Ya da Chen Tianqiaonun 36 yaşında veya Li Ka-shingin 90 yaşında, hangisi daha uygun?
Ma Yun, "Bir erkek olarak, şirketin sensiz hayatta kalamayacağını düşünmemelisin. Tek başıma yeni bir kariyere başlayabilirim. 64 yaşında emekli olursam, emekli olabileceğimi sanmıyorum çünkü o zaman yapamam. Diğer şeyler sadece şirkette harcanabilir, tıpkı çoğu yaşlı gibi gençlere işkence yapılabilir. "
Gerçekten de birçok yaşlı insan var. Tarihte kaç kahraman karakterin bu kadar utanç verici olduğunun anahtarı, başarıya nasıl ulaşacaklarını bilmemeleridir. Bugünün özel işletmeleri yaşla sınırlı değil ve mutlularsa "doğrudan mezar taşına gidebilirler." Kurumsal gücü gerçekten bırakabilenler gerçekten nadirdir.
İktidara ek olarak, eski nesiller onları nasıl ve ne zaman bırakacaklarını bilmedikleri için daha da utanıyorlar.
Foxconn Gou'nun halefinin seçimi, engebeli bir yol olarak tanımlanabilir.
2001 yılında, yedi yıl sonra emekli olacağını açıkladı İlk seçim, çocukluk yıllarında sırtüstü misket oynayan üçüncü kardeşi Guo Taicheng'di. Bununla birlikte, iyi şans için Guo Taicheng 2006 yılında kan kanserinden öldü.
2008 yılında, Terry Gou halefler için ilk kez üç şart öne sürdü: 50 yaşın altında; yıllık% 30 büyüme oranıyla yıllık geliri 300 milyar yuan olan büyük şirketleri işletebilir; ve uluslararası işletme deneyimi.
Bu tamamen üçüncü erkek kardeşine göre belirlendi ve Guo Taiming bile 2. maddeyi kaldıramaz. Ancak Foxconn'un birbirini izleyen olayları Guo Taiming'in uygun bir aday seçmesine izin vermedi. 67 yaşında, hala ön saflarda koşuyor.
Vazgeçmek, almaktan daha zordur. Girişimcilerin vazgeçmesini engelleyen çok fazla faktör var: yetki devri, liderlik tarzının değişmesi ve kurumsal hedeflerin değişmesi. Her ikisi de sallanan girişimcileri ön saflara geri getirebilir.
Ancak daha yüksek bir seviyeye sıçradığında, kurumsal büyüme süreci aslında üç kaynak biriktirme sürecidir: varlıkların birikimi, kredi birikimi ve duygu birikimi - bunlar aynı zamanda girişimcilerin işten ayrılmasını engelleyen üç ana faktördür.
Varlık birikimi için, yani bıraktığınızda, şirketin sermaye plakası küçülür. Kredi birikimi, siz ayrıldıktan sonra işletmenin paraya ihtiyacı olduğunda herhangi birinin borç almaya istekli olup olmadığıdır. Duygu birikimi, bu gazilerin "yeni efendiye" hizmet etmeye devam edip edemeyeceğidir.
Liu Chuanzhi, Lenovo için birkaç kez çıktı; Wang Shi de eski yüzünü Vanke için bıraktı; boş bulutları ve yabani vinçleri seven Li Ning, şirketin krizine tepki olarak yeniden platform yapmak ve bir "maskot" olarak hareket etmek zorunda kaldı.
Bu nesil ve bu tür girişimciler ön saflarda olduğunda, işletmelerin karar alma gücü tek bir kişinin elinde yoğunlaşmıştı ve tüm siyasi ve ticari ilişkiler, dağıtım ilişkileri, hükümdarlar ve bakanlar arasındaki ilişkiler kendilerine yoğunlaşmıştı. İnsanlar yürür, çayları serinletir, bu tür girişimcilerin endişelerinin ana nedenlerinden biridir.
Gitmesine izin vermek istemediğini söyle, gitmesine izin veremeyeceğini söylemek daha iyidir.
İnternet tarafından temsil edilen ikinci ve üçüncü nesil Çinli girişimciler arasında bu fenomen daha az belirgin hale geldi.
Her şeyden önce, bu şirketler genellikle birden fazla kurucuya sahiptir ve başlangıçtan itibaren nispeten net bir ortaklık yapısı oluşturmuşlardır.
İkincisi, bu tür şirketler, ortaklar, profesyonel yöneticiler ve yönetişimde sözleşmeli hale getirme gibi modern iş yönetimi eğilimindedir. Kurumsal mirasın önündeki engeller çok daha küçüktür.
Ama öyle olsa bile, ne zaman bırakılacağı bir beyin yakma meselesidir. Tıpkı Jack Ma'nın açık mektubunda dediği gibi, 10 yıldır bu mirasa hazırlanıyor. Ve bu 10 yıl, Ali'nin sıradan bir internet şirketinden internet devine dönüştüğü 10 yıl oldu. Çeşitli kaynakları devretmek ve varisleri bulup eşleştirmek için yeterli zamanı var.
Hiç şüphe yok ki, ikinci hatta çekilmeyi düşünürken, girişimciler genellikle kimin başarılı olacağı ikilemine düşüyor. Bu problem ayrıca 2 yöne ayrılabilir, Kendi akrabalarını veya diğer kişileri seçin.
Ma Yun'a sorarsan, neden Zhang Yong? Belki de en iyi cevap, neden Zhang Yong olmasın?
Ali Grup 2009 gibi erken bir tarihte önlem aldı, yönetim profesyonel bir yönetici sistemine dönüşmeye başladı ve kurucular istifa etti. Eski Ali CEO'su Wei Zhe, COO Li Xuhui, Li Qi ve CTO Wu Jiong profesyonel yöneticilerdir. Ancak, ertesi yıl sahte bir "Çinli tedarikçi" olayı meydana geldi ve Jack Ma'nın en iyi mirasçıları olarak kabul edilen Wei Zhe ve Li Xuhui istifa etti. Ali ayrıca profesyonel yöneticileri yeniden kullanma konusunda frene bastı.
Zhang Yong, CEO olarak devralmadan önce "Tmall" ı kurdu ve Ali'nin PC'den mobile geçmesini sağlayan "Double 11" i önerdi. Devraldıktan sonra, Alibaba'nın yeni perakende stratejisine liderlik etti. Hema ve Retail Link gibi önemli projelere katıldı, Suning ve Yintai'ye yatırımları yönetti, Gaoxin Retail'e yatırım yaptı, Ele.me'yi satın aldı ve Starbucks ile kapsamlı bir stratejik işbirliğine ulaştı.
Geçmişi doğru. Daha da önemlisi, uzun süredir profesyonel bir yönetici olmasına rağmen, Zhang Yong şu anda Alibaba'nın kurucu ortağı ve ortak sistemine uyuyor. Alibaba'nın ikili öz sermaye yapısı altında, ortakların yalnızca kurumsal riskleri üstlenmeleri gerekmiyor, aynı zamanda yöneticileri aday gösterme ve ikramiye dağıtma hakları da var.
Jack Ma bir keresinde halka açık bir şekilde şöyle demişse de: "Gökten ve dünyadan korkmuyorum, CFO'nun CEO olacağından korkuyorum." Ancak onun iki sağ kolu, Alibaba ve Ant Financial, ikisi de CFO olan Zhang Yong ve Jing Xiandong.
Alinin mevcut yetenek havuzuna bakınca Zhang Yongu seçmezseniz kimi seçeceksiniz?
Çin, kan geçişine dikkat eden bir ülke. Bu nedenle, kişinin kendi halefinin bir sonraki nesli, genellikle şirketin ilk adayı olacaktır. Ancak, bunun arkasında doğal bir mantık var.
El sanatları endüstrisi ve geleneksel üretime benzer şekilde, kurucu aile, şirkete temel değerleri, özel işçiliği ve kurucunun benzersiz yaratıcılığı, liderlik tarzı ve politik-iş ilişkileri ile bahşeder.
Genel olarak, girişimcinin ailesi şirkete daha fazla özel varlık enjekte edebiliyorsa, bu şirket ailenin faaliyet göstermesi için daha uygundur; tersine, daha az özel varlığa sahip daha standart bir şirket, profesyonel yöneticiler tarafından işletilmeye daha uygundur.
Bu nedenle, kurucu ailenin çalışmaya devam edip edemeyeceği ve işletmeye değer katıp katmayacağına karar vermek, ailenin yeni neslinin yeni özel varlıkları sürdürüp sürdüremeyeceğine ve enjekte edip edemeyeceğine bağlıdır. Li Ka-shing, Zong Qinghou, Liu Yonghao vb. Dahil girişimcilerin, girişimin halefleri olarak kendi çocuklarını seçeceklerini anlamak zor değil.
Ve bu miras, kurucunun ani ölümünden veya başka nedenlerle "halef olmamasından" kaynaklandığında, şirketin kurucuyla birlikte "şiddetli ölüm" olasılığı da yüksek olacaktır.
Örneğin, ünlü Shanxi Haixin Demir ve Çelik iflas davası. Kurucu Li Haicang ofisinde suikasta kurban gittikten sonra, 22 yaşındaki oğlu Li Zhaohui aceleyle yönetimi devralmak için dışarı itildi. Açıkçası, Li Haicang'ın ağını ve kaynaklarını oğluna devretmesi zor. Haixin Steel, toplu karar alma ve toplu liderliği uygulamak için bir "genel kontrol odası" kurmuş olsa da, bu, sonunda Haixin Steel'in kaderini değiştirmedi.
Belirli bir bakış açısına göre, Li Zhao'nun "sonuç atıf" yoluyla yatırıma olan hevesi ve endüstriden hoşlanmaması, "aşağıdan para çekmenin" doğru yollarından biri olabilir.
Ancak tersine, profesyonel yöneticiler mükemmel bir çözüm değildir.
Profesyonel yöneticilerin ortaya çıkması genellikle şirket sahipliği ile yönetim haklarının ayrılmasına yol açar ve ayrıca "içeriden kontrolün önlenmesi" için kurumsal yönetişimin özünü oluşturur. Temel iş seviyesinden bakıldığında, bu tür bir yönetişim, kurumsal sermayenin ve profesyonel yöneticilerin tam anlamıyla güven inşa etmesini imkansız kılar. Ve mülkiyet ve yönetim haklarının ayrılması nedeniyle, profesyonel yöneticiler "ortak sorumluluk" ruhundan yoksundur.
Çin İnternet endüstrisinde, kurucu ekibin oluşturduğu yönetim hisseleri seyreltilen ve zamanla kontrolü kaybeden birkaç şirket yok. Ofo, Aç mısın, Sogou ve Qunar'ın hepsi aynı çıkmazla karşı karşıya kaldılar ve sonları da çok benzer. Geçmişte, Gome, Chen Xiao ve Huang Guangyu'nun kontrol gücü anlaşmazlığı da uzun yıllar süren tartışmalar ve düşünceler uyandırdı.
ve bu yüzden, Oğullar ve çıraklar, onlara kime verdikleri önemli değil. En önemli şey, şirketin kâr için güvendiği temel varlıkların sorunsuz ve güvenle teslim edilip edilemeyeceğidir.
Fangtai Group Mao Zhongqun ile bir röportajda, 22 yıldır en çok yurtiçi satış yapan mutfak aletleri markasının başkanı ve babası, babasının işletmeyi tamamen işletmesine izin verdiğini ve "3 yıl sonra 3 Yıllar, 3 yıl "uzun 9 yıla bakın.
Sözde geçiş, yardım ve liderlik, geleneksel girişimlerin geçerliliğini yitirmesinin tek yoludur. Liu Yonghao, Liu Chang'a yeni ümit verdiğinde, ünlü ekonomist Chen Chunhua'yı üç yıl boyunca kendisine yardım etmesi için davet etti. Aile mirasının köklü baharat markası Lee Kum Kee, "halef anlaşmasının üç bölümü" adı verilen bir sistemi şart koştu: geç evlilik yok, boşanma yok ve evlilik dışı ilişki yok.
Bir görüş, şirket kurulduğunda kurumsal mirasın kurumsal stratejinin bir parçası olması gerektiğidir. Eşitlik ayrımından, kurumsal kültür formülasyonundan, yetki ve sorumlulukların bölünmesinden her düzeyde tezahür ettirilmelidir.
Ali, Eylül 2014'te halka arz için ABD'ye gittiğinde, ilk kez grubun bir ortak sistemi uygulayacağından, önceki profesyonel yönetici sistemini terk edeceğinden, "kurucu" kavramını daha da küçümseyeceğinden söz edilen izahname, 3 yıl içinde 28'inin seçileceğini belirtti. Bir eş. Bunların arasında Jack Ma ve Cai Chongxin kalıcı ortaklardır ve geri kalanlar geçici ortaklardır. Çekildiklerinde ortaklardan emekli olacaklar.
Bu sistemle ilgili olarak Ali'nin açıklaması "şirketin kültürel mirasını sağlamak" şeklindedir. Nihayetinde Ma Yun'un "sıfatını" miras almak için Zhang Yong'u seçmek, Ma Yun'un "şirketin kültürel mirasını en iyi şekilde sağlayabileceğine" inandığı kişi olduğu anlamına gelir.
Birisi BAT'ın kurucusunun etkisi hakkında bir kez yorum yapmıştı: Robin Li Baidu'dan ayrılırsa şirket% 70 etkilenecek; Ma Huateng Tencent'ten ayrılırsa şirket% 50 ~% 60 etkilenecek; Jack Ma Alibaba'yı terk ederse şirket etkilenecek. Etki yalnızca yaklaşık% 30'dur.
Bunu duyduktan sonra Ma Yun cevap verdi: "Bu oran daha düşük olmalı." Kendine olan güveni büyük ölçüde Ali'nin ortak sisteminden geliyor.
Aslında, Ali partner sistemi, geleneksel profesyonel yönetici sisteminin bir iyileştirmesidir. Geleneksel profesyonel yönetici sistemiyle ilgili olarak, çok fazla gürültüye neden olan olaylar, Wang Shi'nin bu sistemi Vanke için tanıtmasının çeşitli olayları olabilir.
Bu sistemin mülkiyet ve yönetiminin "içeriden kontrolü" engellemek için ayrılması, "kapıda barbar" Baoneng'i doğrudan Vanke'ye çekti.
Genel olarak, işletmelerin 4 geçiş modu vardır.
Çıkış modu: Yani, sahiplik dağılır ve yönetim profesyonel yöneticiler ve ortaklar tarafından gerçekleştirilir. Girişimci çıktığı zaman para zaten onun elindedir.İlk yapılacak şey servet yönetimidir ve ikinci şey yeni bir yatırım yolu bulmaktır.
Sahiplik seyreltme modeli: Yani mülkiyet dağılmış durumda ama aile aslında yönetiliyor. Seyreltme durumunda yapılacak ilk şey aile yönetimi, aile ilişkilerini çözme, aile kültürü oluşturma, aile sözleşmesi vb. Daha sonra çıkış modeli olmaktan kaçınmak için mülkiyet yapısının tasarımını güçlendirin. Bu aynı zamanda Anta, Country Garden ve Wen'in hisseleri gibi işletmelerin de ana modelidir.
Varlık yönetimi modeli: Yani, aile içinde yoğunlaşan dış yönetim + sahiplik modeli. Mülkiyet aile içinde kalır ve şirket yönetimi profesyonel yöneticilere devredilir. Bu modelin kurumsal sistemler aracılığıyla yöneticileri motive etmesi gerekiyor. Şimdi Midea Group, Fang Hongbo tarafından yönetiliyor, ancak mülkiyeti He Xiangjian ailesine ait.
Aile mirası modu: İşletme sahiplik modeli. Aile mirasçılarının yönetimi ve mülkiyeti, kaşların ve sakalların tutulmasını gerektirir.
Devir tesliminin birçok şekli vardır ve kim teslim edilirse verilsin cesurdur ve nasıl teslim edileceği girişimcilerin bilgeliğini sınayacaktır.
Emekli olduklarını ilan ettikten sonra, şirkete "itfaiyeci" olmak için dönen çok az girişimci yoktur. Emeklilik nerede, bu uzun bir tatil.
O Xiangjian bir keresinde 2010 yılında satışlarını beş yıl içinde 100 milyar yuan'dan 200 milyar yuan'a çıkaracağını duyurdu, ancak daha sonra bu hedefi terk etti. Satış performansına dayalı olduğu ortaya çıktı, ancak şimdi kaliteye dikkat etmeliyiz.Bu büyük politika dönüşü ile mevcut tüm personel ve ücretlendirme sistemleri değiştirilmelidir.
Muhabir He Xiangjian'a sordu, çünkü patron sizsiniz, bu kadar büyük bir karar verebilirsiniz, eğer başkan değilseniz, profesyonel ekibiniz bu kadar hızlı ve etkili bir karar verebilir mi? Xiangjian gülümsedi ve bilmediğini söyledi.
Diğer bir örnek ise Zong Qinghou, Wahaha Grubu şimdiye kadar bir genel müdür yardımcısı kurmadı ve Zong Qinghou her şeyi koordine edecek ve yönetecek. Kararlı ve kararlı Zong Fuli'nin nasıl başarılı olduğunu, Zong Lao ile liderlik tarzı, kişisel bağlantılar ve iş yöntemleri açısından nasıl düzgün bir mirasa ve dönüşüme sahip olunacağını hayal etmek zor.
Emeklilik durumunda, profesyonel ekibinizin ve çocuklarınızın önceki karar verme verimliliğini koruyup koruyamayacağı ve doğru kararlar alıp alamayacağı kurumsal yönetimin önemli bir konusudur. Bu faktörler aynı zamanda girişimcilerin geri dönerken sessizce uzaklaşamamasına neden olur.
Ma Yun, "Hala çok gencim. 54 yaşındayım. Alibaba'da yaşlıyım, ama hayatımda hala çok gencim. Önümüzdeki 16 yıl içinde, 70 yaşından önce, hala çok şey yapabilirim Ne harika bir şey. "
Ancak açık mektuba göre Jack Ma hala Alinin hayat arkadaşı ve Alinin hisselerinin% 6,4ünü elinde tutuyor ve Alinin yöneticilerinin ve direktörlerinin toplam hisselerinin% 67'sini oluşturuyor. Alinin kararlarında önemli bir söz sahibi. "Ali hiçbir zaman sadece Jack Ma'ya ait olmadı, ama Jack Ma daima Ali'ye ait olacak."
Bu cümlenin örtük anlamı açıktır.
Geriye dönüp bakıldığında, Chen Tianqiao ve Duan Yongping gibi, en iyi zamanlarında hızla geri çekiliyorlar. Arenada sadece efsanevi girişimciler kalıyor. Sadece onları cesaret, cesaret ve şansla açıklamak solgun ve zayıf görünecek.
Ancak, bu başka bir konuya geri dönecek: Bir işletme olduğunuzda, işi domuz olarak mı yoksa çocukken mi yetiştirmelisiniz? Belki standart bir cevap yoktur. Ancak binlerce ton ağırlığa ulaşan bir domuzu satmanın karar vermenin zor olacağına inanıyorum.
İşletmelerin geleneksel bir aile sisteminden "sınırlı sorumluluk sistemine" dönüşmesi, ancak 1860'larda İngiltere'nin başlattığı sanayi devrimi ile başladı ve 200 yıldan daha eskiydi.
Modern kurumsal yönetişim teorileri üzerine araştırmalar için insanlık tarihinin yalnızca bir veya iki nesli vardır. Kurumsal mirasla ilgili birçok sorunun yanıtlanması için hala zamana ihtiyaç vardır.
