Yu Jun ile derinlemesine diyalog: değeri, yeteneği, ürün yöneticilerinin yetenekleri ve nasıl zirvede olunacağı hakkında
Lieyun Not: Baidu'nun arama ürünlerinin ilk günlerinde tek ürün yöneticisi olan Didi Travel Products'ın şu anki kıdemli başkan yardımcısı Yu Jun, Çin İnternet endüstrisinde bir efsanedir. Bu makalenin yazarı ve Yu Jun, ürün yöneticisinin rolünü, gereksinimlerini ve geliştirme değerini derinlemesine analiz etmek için iki saatlik bir görüşme yaptı. Makale şu kaynaktan aktarıldı: Zhirent (ID: zhirent), yazar Huang Haijun.
Yaklaşık son yedi yılda bir ürün yöneticisi olarak Zhihu, Douban ve Pea Pod'un kurucu ekibi NetEase'de bir düzineden fazla ürünle uğraştım. Yüzlerce ürün yöneticisi iş yerinde deneyimlerini paylaşıyor. Duygu açıktır: gittikçe daha fazla genç, sahnenin merkezinde durmayı ve dünyayı değiştirmeyi ümit ederek popüler ürün yöneticisi mesleğini seçiyor; ayrıca ürün yolunu tek başına, "ürün yöneticileri işsiz kalacak mı?" , Kasvetli ayrılıyor. Bugün ürün yöneticisinin şaşkınlığı, bu hızlı gelişme ve değişim çağının bir silueti.
6 Haziran 2017'de, Didi'nin 5. yıl dönümünde, Didi Travel Products Kıdemli Başkan Yardımcısı Yu Jun'u ziyaret etme onuruna sahip oldum ve ofisinde iki saatlik bir değişim yaptım. Öğretmen Yu Jun, İnternet ürün yöneticileri hakkındaki görüşlerini paylaştı, sistem titiz ve pratik bir kılavuza sahip. Öğretmen Yu'nun yetkilendirmesiyle, paylaşım içeriğini düzenledim ve mümkün olduğunca otantik bir şekilde tüm ürün yöneticilerine sundum.Herkes iletişim kurmaya hoş geldiniz.
Yu Jun, Çin'in İnternet endüstrisinde bir efsanedir: aramayı seviyor ve takıntılı hale geldi. 2000 yılında, "Arama Motoru 9238" ekran adı altında efsanevi bir kapak mektubu yazdı ve daha sonra Baidu'ya ürün başkan yardımcısı ve baş ürün mimarı olarak katıldı. Çinde İnternetin çılgınca büyüdüğü ve ürün yöneticisi konseptinin olmadığı bir dönemde, Baidunun arama ürünlerinin ilk günlerindeki tek ürün müdürüydü ve daha sonra Baidu Tieba (2003) ve Baidu Zhizhi (2005) gibi birinci sınıf yeniliklerin tasarımına başkanlık etti. ürün. Yu Jun, 2009'da Baidu'dan ayrılana kadar, Baidu'daki uzun yıllara dayanan ürün yöneticisi metodolojisi, meslektaşları tarafından "PM 12" olarak özetlendi ve sektöre yayıldı ve bu, ürün yöneticilerinin nesillerini hâlâ etkiliyor.
1. Ürün yöneticisi tam olarak nedir
Öğretmen Yu, eski zamanlardan günümüze tüm ürünlerin üç bağlantıya ayrılabileceğine inanıyor: talep, üretim ve satış. Ürün yöneticisi, ürünün pazar sonuçlarından sorumludur ve üç bağlantının profesyonel rolünü kapsamlı bir şekilde değerlendirir.
Talep: Ürünün ihtiyaç duyduğu şey kullanıcıları karşılar;
Üretim: Ürünleri verimli bir şekilde yapın. Fiziksel, yazılım veya hizmet olup olmadığı;
Satış: Ürünleri kullanıcılara sat. Pazarlama, markalaşma, satış sonrası vb. Dahil. Hepimiz ürün yöneticisi konseptinin ilk olarak P&G tarafından önerildiğini biliyoruz.
Bundan önce, P&G kadar büyük bir şirket de uzun yıllar faaliyet gösteriyordu, ancak "ürün müdürü" rolünü başkaları, belki de genel müdür ya da dükkan sahibi üstleniyordu. Procter & Gamble başlangıçta yalnızca bir ürün üretebilir, ancak daha fazla ürün üretmesi gerektiğinde, kaynak ayırması ve öncelik vermesi gerektiğini ve organizasyon yapısının yeni üretim ihtiyaçlarına uyum sağlaması gerektiğini fark eder. P&G, gerçek gücü olmayan, gerçekte raporlamayan, sonuçlardan sorumlu olan ürün yöneticisi kavramını yatay bir boyuttan öne çıkarır ve verimliliği artırmak için orijinal fonksiyonel departmanları ürünlere göre yeniden düzenler.
Bir mesleğin doğuşu ve korunması, işbölümünü optimize ettiği ve işletmenin karını artırdığı için olmalıdır.Ürün yöneticileri istisna değildir. Hepsi sonuçlardan sorumlu olsalar da, farklı form ve aşamalardaki ürünler için en değer yaratan odak farklıdır Ürün yöneticisinin mevcut aşamanın hangi kısmının değer yaratmak için daha önemli olduğunu bulması gerekir.
2. Ürün yöneticilerinin evrim geçmişi
Tüketim malları çağında, odak noktası satıştır. Talep göreceli olarak kesin ve üretim de çok standartlaştırılmış olduğundan, endüstriyel çağda olgun metodolojilerle destekleniyor, bu da ürünün kendisini homojenleştirmesini kolaylaştırıyor, ancak şirketin 1 milyar mı yoksa 100 mü kazandığını belirleyen marka konumlandırma, pazarlama ve kanal kontrolünde fark yaratabilir. Milyar. P&G döneminin ürün yöneticisi, aslında bir "pazarlama ürün yöneticisi" dir.
Ardından yazılım çağı geldi Bu dönemdeki ortak ürün yöneticileri esasen asıl işi yazılım üretimini yönetmek olan "proje ürün yöneticileri" idi. İlk yıllarda, yazılım gereksinimlerinin çoğu B'ye yönelikti. B'ye yönelik gereksinimlerin açıklığa kavuşturulması görece kolaydı.Çoğu durumda, gereksinimler hakkında patronunuzla veya müşterinizle tartışın. C'den bazı ürünler olsa bile, pazarın kıtlığı nedeniyle kullanıcılar daha az seçenekle karşılaşır ve bunları satma konusunda endişelenmezler. O zamanlar yazılım üreten kalifiye mühendisler azdı, 5 yıl önceki ürün yöneticileri gibi arz talebin çok gerisindeydi. Bu nedenle, ürün yöneticileri üretim, iletişim ve koordinasyon, sürüm kontrolü ve zamanında teslimat yönetiminde daha fazla değer yaratabilir.
İnternet çağında, "talep ürünü yöneticileri" daha sık ortaya çıktı. Proje ürün müdürünün ve pazarlama ürün müdürünün işi vasattır ve ciddi bir problem değildir. Ancak, "talep ürün yöneticisinin" performansı, genellikle bir ürünün yaşamını veya ölümünü belirleyebiliyor, bu da ürün müdürünün mesleki statüsünün yükselmesine neden olmuş ve dikkatleri üzerine çekmiştir. Tüm endüstriyi etkilemeye başlayan bu tür ürün yöneticileri, yüksek kalite gereksinimleri ve yüksek maaş geliri çok azdır.
Bunun iki sebebi var: Birincisi talep yargısı: mevcut üretim sistemine veya yaşam tarzına yeni bir unsur eklediğinizde ve kombinasyon çok büyük yeni değer yaratabildiğinde, inovasyon oluşur. Son beş yılda, en büyük yeni unsur "mobil İnternet", son on yılda en büyük yeni unsur "PC İnternet" oldu. Tarihte elektrik, petrol ve buhar motorları da önemli yeni unsurlardır.
Çağı etkileyen her yeni unsur ortaya çıktıktan sonra, yaşam ve üretim yöntemlerimizle birleştirilerek sayısız yeni ürün yaratılabilir, ihtiyaçlarımıza göre neler yapabileceğimize karar verebiliriz.
Ancak her çağda yüz milyonlarca ve on milyonlarca kullanıcısı olan ürünlere olan talep sınırlıdır. Erken öğrenmelisiniz ve sonunda, zamanları değiştirmek için şiddetli rekabetten kazanabilirsiniz. Yalnızca doğru yöne karar verebilen talep ürün yöneticisi değerlidir ve takibin başarısını veya başarısızlığını belirler. İhtiyaç duyulan ürün yöneticisinin performansı vasatsa, ne kadar finansman, mühendis, operasyon ve pazarlama iyi olursa olsun, yanlış kararın yol açtığı kaybı telafi edemeyebilir.
Ürün yöneticilerinin üç dönemi
Bu ilk husus, yargılamayı talep et, çünkü yeni bir unsur var. Ancak şu anda birçok ürün yöneticisinin paniğe kapılmasının nedeni de budur, durumları beş yıl öncesine göre farklıdır çünkü bu yeni unsur neredeyse sonuna kadar keşfedilmiştir. Ancak Bay Yu, bir sonraki yapay zeka dalgasının çok sayıda yeni C ürünü yaratabilecek yeni bir unsur olmayabileceğine inanıyor. 20 veya 30 yıl önceki yazılım bilgisayarlarına benzeyebilir. Asıl değer, kurumsal verimliliği artırmak için orijinal ürünlerle entegre olmaktır. Ancak yazılım çağıyla karşılaştırıldığında, talebe ek olarak, ikinci bir faktör daha var: "deneyim". Bu nesil ürün yöneticilerinin etkisi çok büyük çünkü talep ve deneyim, Çifte Öldürme Etkisi ile çarpışıyor.
Deneyim gittikçe daha önemli hale geliyor
Deneyim neden bu kadar önemlidir? İnternet tarafından getirildi. Bir tür bilgi teknolojisi olarak İnternet, insanlar arasındaki bilgi aktarımını ve alışverişini çok yüksek frekanslı ve aktif hale getirir. Kullanıcıların konuşma ve bilgi edinme yetenekleri daha da güçlendi. İnsanların konuşma alışkanlığı gönderilerden, bloglardan, Weibo'dan WeChat'e geliştirildi ve tüketim malları materyalden yazılıma ve hizmetlere değişti ve çevrimiçi ve günde 7x24 saat ileri geri Etkileşimli, büyük ölçekli, rekabet dolu, kullanıcıların sesini duyurması kolay ve olumsuz incelemeleri yayması kolay çevrimiçi hizmetler için, kullanıcılar nispeten daha kolay geçiş yapabilirler ve kullanıcılar seçimlerini büyük ölçüde artırmıştır.
Kullanıcıların bizi seçmesine nasıl izin verilir? Nihai deneyim değer kazanmaya başlar. Ve bir hizmetin her seferinde on milyonlarca veya yüz milyonlarca kullanıcısı olduğunda, deneyimdeki her iyileştirme için değer on milyonlarca kez çarpılır. Yalnızca 10.000 kişi bir yazılım kullanırsa ve bunu yapmak için aynı maliyeti harcarsanız, faydalar çok sınırlı olacaktır.
Bu nedenle, bu çağ sadece İnternet değil. Birçok geleneksel endüstri yavaş yavaş deneyimin önemini kavradı. İster bir restoran açmak isterse de insanları işe almak için bir şirket açmak olsun, itibarınız ve deneyiminiz gittikçe daha önemli hale geliyor ve diğerlerinin seçimlerini doğrudan etkiliyor Nihai deneyim arayışı daha büyük ticari değere sahip olmaya başladı. Bu nedenle, geleneksel alanlar artık "İnternet düşüncesi" ve "ürün düşüncesi" ni vurgulamaya başlıyor, temel neden budur.
Deneyime odaklanmanın en iyi yolu, kullanıcı merkezli bir "ürün yöneticisi" perspektifini kullanmak, kaynakları yatay olarak düzenlemek ve ihtiyaçlara göre üretim ve satış yapmaktır. Mobil İnternet, talep × deneyim × üretimin üç yönünün birleşimidir ve çok sayıda ürün yöneticisinin (ve mühendisin) ihtiyaç duymasıyla sonuçlanır: yeni unsurların ortaya çıkması, keşfedilmesi gereken sayısız yeni ürün talebine yol açar ve mobil İnternet, kullanıcı sayısının büyük bir sırayla artmasına neden olur. Daha yüksek gereksinimleri olan ve montaj hatları gerektiren çok sayıda uygulamaya sahip üretim personeli.
Bu yüzden ürün yöneticileri son beş yılda çok popüler oldu. Artık talep tarafındaki büyük yeni unsurlar ortaya çıkmadı, üretim tarafındaki uygulamaların sayısı azaldı, deneyim tarafındaki birçok ürün olgunlaştı ve uygulayıcıların seviyesi neredeyse yükseldi, bu nedenle iş bulması kolay olmayan yetenekli ürün yöneticileri yok. Bununla birlikte, P7 seviyesinin üzerindeki mükemmel ürün yöneticileri hala son derece kıt ve bulmak zor.
3. Ürün müdürünün şirket ortamı için gereksinimleri
Sahiplik: Ürünlere kendi çocukları olarak bakıldığında çoğu patron bunu yapar; ancak paraşütçüler, profesyonel yöneticiler ve ayrılmayı planlayan kişiler bunlara sahip olmayabilir.
Karar Alma Gücü: Aşağıdaki şekle bakın
Mesleki Yeterlilik: Daha sonra ayrıntılı olarak açıklayacağım
Bir şirket içindeki farklı rollerin performansı
Ancak Sahiplik, karar verme gücü ve profesyonel ürün yeteneklerine aynı anda ve doğru bir toprak ve ortamda sahip olunarak gerçek bir ürün yöneticisi doğabilir. Aynı zamanda ürün yöneticisi, eksiksiz süreçlerin uygulanmasına büyük önem veren bir rol olduğu için, şirketin yüksek hata toleransına sahip olup olmadığı ile doğrudan ilgilidir.
Yüksek hata toleransı: Örneğin, şimdi WeChat'te arama yapmak istiyorsanız, B tipi yetenekleri arıyor olsanız bile, yüksek hata toleransı ile tekrar tekrar deneyebilirsiniz. Her neyse, içerik üretim sistemi (resmi hesap), kullanıcı davranış verileri ve hizmetlere bağlanma yeteneği WeChat'in kendi elindedir ve kullanıcı değişiminin maliyeti de yüksektir. Genellikle, bir şirketin yeni işi, uç iş, üstün kaynaklara sahip iş, temel iş işbirliği işi, düşük rekabetçi iş, patronun dikkat ettiği iş, kimsenin sizinle kapmayacağı iş, hata toleransına daha yatkın, genel yetenekli ürün müdürü Daha iyi büyüme toleransı elde etmek için bu işletmeleri seçmeyi düşünebilirsiniz, ancak fiyat daha uzun bir büyüme süresidir.
Düşük hata toleransı: Ürün yapmak için bazı fırsatlar düşük hata toleransıdır.Bir hata yaparsanız, başarısız olma olasılığınız yüksektir.Rekabet ortamı, sermaye ve ekip size ikinci bir şans vermeyecektir. Kendine güvenen bir ürün yöneticisi bu tür fırsatlara meydan okuyabilir.
Aslında hangi ürünü yaparsanız yapın, her zaman düşük toleranslı bazı seçimler vardır ve bu engel her zaman aşılacaktır. Basitçe söylenebilir ki, bir ürün müdürü P6 seviyesine (3-5 yıllık deneyim) ulaşmazsa ve düşük hata toleranslı bir işletmeye katılırsa (erken aşama başlangıç gibi), büyümesi için iyi değildir.
4. Nasıl en iyi ürün yöneticisi olunur
Bir kişinin üst düzey bir ürün yöneticisi olabilmesi için yetenek, sıkı çalışma ve fırsata sahip üç unsura aynı anda sahip olması gerekir.
Fırsatlar: Şirket ortamı (önceki bölüme bakın) ve iş (yeni unsurları karşılayıp karşılayamayacağı) dahil. Bu iş, milyonlarca, on milyonlarca veya milyarlarca kullanıcıya yöneliktir ve ticari değeri ister bir milyar ABD doları ister on milyarlarca olsun.Birçok işletmenin kullanıcı değeri tavanı başından beri mahkumdur. Yenileme maliyetini düşürmek ve deneyimi iyileştirmek gibi kullanıcı değeri gelecekte sürekli olarak ayarlanabilse de, bunların hepsi ince ayarlamadır ve genel yöndeki atılımlar her zaman küçük olasılık olaylarıdır.
Dahası, kilit ürün yöneticileri daha fazla bilgi edinmek için işin ilk yarısına veya yükselen dönemde katılmalıdır.Süreçte sayısız değiş tokuş ve ayrıntılı karar vardır. Ürün olgunluk döneminden sonra çok daha azı öğrenilebilir.
Yetenek: Tabii ki çok zayıf değil. Bir ürün müdürünün yeteneği tam olarak nedir? Daha sonra detaylı olarak açıklanacaktır.
Çaba: Söylenecek bir şey yok, zeki insanlar genellikle çok tembel değildir. Her devirde işi yüz milyonlar, on milyonlar ve milyonlarca ölçekte olan ürünlerin sayısı katlanarak azalacak ve artacaktır. Ancak karmaşık ürünlerin büyüme döneminin fırsatlarını doğru ortamda karşılayarak ve yeteneklere sahip olarak mükemmel bir ürün müdürü olabilir. Çin'de bunun gibi iki yüz ürün yöneticisi olabilir ve bunların çoğu ürün yöneticisi olarak çalışmıyor.
5. Bir ürün müdürünün yeteneği nedir?
Öğretmen Yu, ürün yöneticilerini üç seviyede sınıflandırır: A, B ve C.
B Düzeyi nispeten basittir ve mantık gerektirir.
C Sınıfı, mantık veya kişilik kusurları olan ve ürün yöneticileri için uygun olmayan kişileri ifade eder.
Mantığa ek olarak, A seviyesi vizyon, empati ve kendini inkar etmeyi gerektirir. A seviyesinde güçlü ve zayıf noktalar olacaktır, ancak A içine sıkıştırılabildiği sürece yeterlidir.
Çünkü çoğu insan hala fırsatlara bakmak zorunda. Zamanın iyi fırsatlarını yakalarsanız, "zamanlar sizi uzaklaştırır." B düzeyindeki yetenekler iyi fırsatlarla karşılaşsalar bile, aşırı deneyim yaşayacaklar ve A düzeyinde yetenekler olma fırsatına sahip olacaklar.
İnsan potansiyeli sınırsızdır. Buradaki mantık, bilim mantığına atıfta bulunmaz. Olimpiyat veya ACM şampiyonlarının iyi ürün yöneticileri olabileceği anlamına gelmez. İnsanların karmaşık değişkenini içeren insancıl mantığa atıfta bulunur. Ürün yöneticileri, teknoloji ve beşeri bilimler kombinasyonunun enkarnasyonudur. (Jobs'un dediği gibi, "teknoloji ve beşeri bilimlerin kesişme noktasında" durduğunu buraya bir noktaya ekliyorum.)
Steve Jobs: Teknoloji ve Liberal Sanatlar
Ürün yöneticisi, karmaşık ve bilimsel olmayan insan doğasını incelemek ve onu yürütülebilir iş çözümlerine dönüştürmek için bilimsel yöntemler kullanan pratik bir doğrulama disiplinidir. İnsancıl mantığa sahip bir kişi için en önemli şey eleştirel düşünceye sahip olmak, ardından insanları ve dünyayı anlamaktır. Psikoloji, ekonomi, edebiyat, tarih, felsefe ve sanat bilgisinin yanı sıra zengin bir pratik deneyime sahip olmak ve ilgili bazı bilgileri keskin bir şekilde yakalayabilmek ve dünyanın çeşitliliğini, neyin doğru neyin yanlış olduğunu, adaletin ne olduğunu anlayabilmek en iyisidir. İnsanların neden farklı fikirleri var, neden pozisyonları ve başka sorunları var?
Eleştirel Düşünmenin aslında Çince'de karşılık gelen bir dili yoktur. Eleştirel düşünceye çevirmek iyi bir çeviri değildir. Orijinal anlam, popüler kavramlarda "eleştirel" nin anlamı değildir. Eleştirel Düşünme aslında "bilimsel ruhu" ifade eder, basit Sürekli sorgulama ve doğrulamaya dayanabilecek bir fikirdir.
Ürün yöneticileri eleştirel düşünmeyi anlar ve "Bu Psikolojidir" kitabını önerirler; Ekonomiye Giriş, Mankiw's Principles of Economics Cilt 1 "Mikroekonomi"; Psikolojiye Giriş, "Düşünmek, Hızlı ve Yavaş" adlı kitabı tavsiye eder. İnsan mantığının incelenmesine gelince, bunu söylemek zor ve zordur ve basitlik kolay değildir. İlkokuldan üniversiteye, aileden topluma, mantıksal düşünme, insan doğası anlayışı, eleştirel düşünme ve sanatsal başarı dahil olmak üzere beşeri bilimler eğitiminden yoksunuz. Piyasadaki çok az insan bu gereksinimi karşılamaktadır.
Ürün yöneticilerinin ilgili disiplinleri yoktur. Yetenek faktörlerini dikkate almazsanız, onları bulmalısınız. Ekonomi ve psikolojinin daha uygun olduğunu düşünüyorum.Karmaşık bireysel ve grup davranışlarını test etmek ve sonuçları doğrulamak için veri deneylerini ve bilimsel kontrol ve karşılaştırma yöntemlerini kullanıyorlar. Daha makul bir sonuç. Şu anda, Çin'deki ürün yöneticilerinin kaynağı esas olarak bilim ve mühendislik geçmişine sahip ve insancıl bilinci uyandırmış kişilerdir. İyi ürün yöneticileri uyandırıcıdır.
İyi ürün yöneticileri de kurallara uymayanlardır. Didi de bir indüksiyon kişilik testi yapmaya başladıktan sonra, bir keresinde teklif etmeyi planlayan bir ürün müdürünün "kurallara uygunluk" puanının son derece düşük olması nedeniyle testi geçemediğini duydum. Bunun doğru olmadığını düşündüm. Bir ürün müdürünün işi eski kuralları değiştirip yeni değer yaratmaktır. Kurallara uymayan karakterin anlamı budur.
Bu yüzden 20'den fazla en iyi Didi ürün yöneticisini seçtim ve kişilik testini yaptım ve aralarında "kurallara uygunluk", 1-10 puan, en az 1 puan olan 3 maddenin özellikle yoğun olarak puanlandığını gördüm Kurallara uyun, kurallara uymak için en iyisi 10 puan, sonuçta sadece ben 3 puanla iyi bir bebektim ve diğer herkes 1 ve 2 puan aldı. Daha sonra ürün yöneticisi kişilik testi bu kısıtlamaya tabi değildir. "Bağımsız düşünme" nin diğer öğesinin herkes için yüksek puanları vardır ve "veriye bağımlılığın" diğer öğesinin tümü 5-6 noktaya odaklanmıştır, bu da muhtemelen "ürün yöneticilerinin verilere bakamayacağı ve sadece verilere bakamayacağı" anlamına gelir.
Çin'deki mükemmel ürün yöneticileri, talep, deneyim, rekabet ve büyümeyi Silikon Vadisi PM'den daha iyi anlıyor. Bunun temel nedeni, Silikon Vadisi'nin ürünlerinin rekabet açısından düşük olması ve kültürel seviyenin kopyalamadan utanmasıdır. Yeni başlayanların yenilik yapması kolaydır, bu nedenle ürün yöneticilerine düşük bağımlılıkları ve çok az deneyimleri vardır. Bununla birlikte, Silikon Vadisi, ürün yöneticilerinin genel kalitesi, insani mantık eğitimi ve metodoloji çıktı yetenekleri açısından bir veya iki yılda telafi edilemeyen bazı avantajlara sahiptir.
6. Ürün nedir?
Ürün yapmak, "yeni değer yaratma" yı eski çıkarlar arasındaki dengeyi bozmak ve kendine faydalı olan yeni bir çıkarlar zinciri oluşturmak için bir araç olarak kullanma sürecidir. Ürünün yarattığı yeni değer ne kadar büyükse, eski çıkarların dengesini bozmak o kadar kolay olur ve ürün yüksek hızda gelişir. Yaratmayan veya sadece küçük yeni bir değer yaratan faydaların dağıtımı, sıfır toplamlı bir oyundur ve her zaman zordur. İster kuruluş ister ürün yöneticisi olsun, yaptıkları şeylerin çoğu kullanıcı değerini en üst düzeye çıkarmak, keşfetmek ve gerçekleştirmek üzerinedir. Ürün tasarımının özü, fayda dağıtımıdır.
Yeni ve eski çıkarların yeniden dağıtım sürecinde, eski çıkarları "alıp yeniden bölmek" çok zordur. Şu anda, yeni değer yaratmak için genellikle yeni unsurlar tanıtmak gerekir. Yeni değer yaratmak yeniliktir. İnovasyon tanımlanmalı - mevcut üretim yöntemlerini ve yaşam tarzlarını incelemek için her türlü yeni unsuru kullan, uygulanabilir ve yeni kullanıcı değeri yaratabilirse, inovasyondur.
Bu bağlamda, Bay Yu tarafından daha önce özetlenen bir formül: kullanıcı değeri = (yeni deneyim - eski deneyim) - değiştirme maliyeti ve yeni unsurlar, bunlarla sınırlı olmamakla birlikte: yeni teknolojiler, yeni yöntemler, yeni araçlar, yeni kanallar, yeni senaryolar, yeni algılar Yeni içerik, yeni platformlar, yeni insanlar, yeni materyaller, yeni enerji, yeni politikalar, yeni organizasyonlar, yeni iletişimler, yeni medya, yeni ambalaj. Ne kadar büyük veya küçük olursa olsun herkes yenilik yapabilir.
Örneğin, Anlar'daki kırmızı noktanın iptal edilebileceğini öğrendim.Onu ayarladıktan sonra her gün çok zaman kazanıyorum ve çok büyük yeni kullanıcı değeri yaratmama yardımcı oluyorum. Bu, "yeni yöntemi" uygulamanın yeniliği. Toplumda inovasyonla ilgili yaygın yanlış yönlendirmeler şunları içerir: 1. Çok fazla değişim arayışı, yanlış araçlar ve amaç. 2. Değer ölçümüne yetersiz dikkat. 3. Yalnızca yeni teknoloji.
7. Ürün yöneticilerinin yeteneği ve büyümesi
Yukarıda bahsedilen ürün yöneticisi yeteneği, yeteneğe değil potansiyele işaret eder. Öğretmen Yu, yetenek modelini beş seviyeye ayırır. Ürün, kullanıcı ihtiyaçlarına göre tanımlanır. Ürün müdürünün kendisi bir ürün olarak görülüyorsa, hedef kullanıcı şirkettir ve şirketin ihtiyaçları çok nettir ve ona değer yaratır. Bu nedenle, ürün yöneticisinin yetenek modeli, işletme için değer yaratma yeteneğine göre derecelendirilmelidir.
Ürün yöneticisinin yetenek modeli
İlk seviyedeki anahtar kelime fizibilitedir Bu seviyedeki ürün yöneticileri, bir gereksinim veya soruna oldukça uygulanabilir bir çözüm sunabilmelidir. Piyasadaki yaklaşık P6, küçük bir alanda yetenekli bir performans sergiliyor. Bu, ürün yöneticilerinin temel beceri eğitimini ve alan bilgisi birikimini tamamlamasını ve kullanıcı değeri, teknik fizibilite ve ticari fizibilite hakkında temel yargılara sahip olmasını gerektirir. Fizibilite, birçok proje yapmayı, temel ürün sürecini anlamayı, farklı projeler arasındaki benzerlik ve farklılıkları, ortak temel konular nelerdir, ekiple nasıl işbirliği yapılacağını vb. Gerektirir.
Yalnızca bir veya iki proje yaparsanız birçok sorunla karşılaşılmaz. Alan bilgisi, bu alandaki tipik kullanıcıların kimler olduğunu, ihtiyaçlarının ne olduğunu, farklı senaryolarda ihtiyaçlarda hangi değişikliklerin, gerçek ihtiyaçlar mı yoksa sahte ihtiyaçlar mı olduğunu içerir ve aynı zamanda platformu oluşturan PM gibi değer zincirindeki tüm tarafları da içerir. Yolcuların, sürücülerin, platformların, rakip ürünlerin (ikame ve ikame ürünler), hükümetin, toplumun, ortakların, Tencent ve Ali'nin çıkarlarını ve davranış alışkanlıklarını anlamak gerekir. Alan bilgisi genellikle çok fazla okuma, çok fazla pratik ve biriktirmek için çok fazla düşünme gerektirir.
P6 seviyesine ulaşmak, genel olarak konuşmak gerekirse, büyüme ortamı uygunsa, S seviyesi (A seviyesinin en üst% 20'si) yetenekler için 2 yıl, A seviyesi yetenekler için 3 yıl ve B seviyesi yeteneklerin başlaması için 4-5 yıl gerekir. Bir ürün yöneticisinin B düzeyinde bir yeteneği varsa ne olur? İyi şanslar gerektirir ve yüksek derecede hataya dayanıklı (yukarıda belirtilen) bir şirket ortamına katılır, aşırı deneyimden sonra P6'nın tavanını aşabilir ve potansiyeli canlandırabilir.
Dahası, yaratma, değiş tokuş, değişim ve metodolojidir.
Bu seviyedeki Yaratılış-Ürün yöneticileri, bir gereksinim veya sorun için en uygun çözümü bulabilmelidir. Bu, çevreye, kullanıcıların sürekli değişimlerine ve eğilimlerine dair sürekli bir içgörü gerektirir ve en iyi çözümü bulmak yaratıcı bir süreçtir ve yalnızca A seviyesindeki yetenekler buna sahip olabilir. Bu seviyede eğitim almak isteyen ürün yöneticileri, iş ararken önce çevrenizde sizden daha iyi olan birini aramalıdır. Bunu anlamak kolaydır. Zaten bu takımdaki en güçlü ürün yöneticisi iseniz, o zaman çok yavaş büyümelisiniz, ancak Etrafınızdaki ürün yöneticileri çok iyi, o zaman hızlı büyümelisiniz.
Ödünleşmeler Bu seviyedeki ürün yöneticileri, bireysel gereksinimlerin ötesine geçebilmeli ve küresel bir perspektiften ödünleşmeleri değerlendirebilmelidir. Bir gereksinim doğru, uygulanabilir ve optimal olsa bile, en önemli şey yapıp yapmamaya ve bunu yapmak için ne kadar kaynak ayıracağına karar vermektir. Sayısız gereksinimi birlikte düşünmek (ne yapmak istiyorsunuz), mevcut iç ve dış karmaşık ortama dayalı kararlar vermek ve önceliklendirmek için (ne yapma fırsatınız var) mevcut şirketin yeteneklerini (neler yapılabilir) birleştirmek gerekir.
Bu seviyede geliştirme yapmak isteyen ürün yöneticilerinin, yeterli karmaşıklığa sahip bir ürün veya alt yönden bağımsız olarak sorumlu olması ve karmaşık kararlar, tercihen yüksek hızlı yinelemeli ürünler alma fırsatına sahip olması gerekir, böylece iki yıl boyunca çok sayıda değiş tokuş, daha özet ve daha fazla düşünme, Karar vermenin doğruluğu nasıl artırılır. Bu seviyede, bazıları ekibe liderlik etmeye başladı ve seçme ve istihdam, iletişim ve koordinasyon becerileri şirkete değerinizi etkilemeye başladı.
Değişiklikler Bu seviyedeki ürün yöneticileri, şimdiki zamandan sıyrılabilmeli, dünya olaylarındaki değişikliklere duyarlı olmalı ve ihtiyaçlar veya sorunlar hakkında karar verirken alışkanlıkla tahmin etme (ve kendi yargılarının doğru olup olmadığını gözden geçirme) becerisi oluşturabilmelidir. Bu, erken aşamadan itibaren eksiksiz bir ürün büyüme süreci ve kullanıcı değişiklikleri ve dış ortamdaki değişiklikler sırasında çok sayıda ürün karşı önlem ayarlaması gerektirir. Buna karşılık, büyük bir ürün değişikliği, kullanıcıların ve dış dünyanın zorluğunu etkileyecektir, bu nedenle etkileşim Sosyal değişimler, ürün değişiklikleri ve kullanıcı değişiklikleri hakkında eksiksiz bir anlayış zinciri oluşturmak için dolaşım.
Yu Jun sık sık, Didinin ürün yöneticilerinin önce profesyonel yeteneklerini tam olarak kullanmalarını ve ardından yönetim pozisyonlarına geçmelerini tavsiye eder. Yönetim pozisyonlarını aktarmak, genellikle ürün müdürünün değerini şirkete daha yüksek bir seviyeye çıkarabilir, ancak çok fazla kişisel zaman ve enerji gerektirir. Transferden sonra mesleki beceriyi geliştirmeye devam etmek zor olacaktır. Ancak bu aşamada tek kişi tarafından yapılamayacak ekibe liderlik etmek gerekiyor Mükemmel ürün yöneticilerinin belirlenmesi ve eğitimi çok önemli hale geliyor. Yu Jun, ürün müdürünün sadece profesyonel rotayı alıp alamayacağını düşündü ve sonuç bunun mümkün olmadığıdır.Karar verme yetkisi yoksa, o zaman ürün yöneticisi değilsinizdir.Bu nedenle, daha sonraki aşamada yönetime geçmeniz gerekir.Tek istisna, ürün baştan sona sizin değilse. Ortaya çıkarsa, yönetim işlevlerini paylaşmak için bireyleri işe alabilirsiniz ve profesyonel olarak ürün kararları almaya devam edersiniz.
Metodoloji Bu seviye, sistematik ve yüksek kaliteli bir metodolojik çıktı gerektirir. Bu düzey esas olarak "etkileme" ve "kesinlik" peşindedir. Etki iyi anlaşılmıştır. Bu seviyede, bir ekibe liderlik etmelisiniz.Etki oluşturmak, anahtar projeleri işe alma, elde tutma ve dahili olarak teşvik etmeye yardımcı olur. Kesinlik ne anlama geliyor? Örneğin, ünlü bir ürün yapıyorsunuz, ancak ürünün başarısı birden fazla faktör tarafından belirlenebilir.Kişisel yeteneğiniz nedeniyle ne kadar içerik olduğunu ve şirket patronunun ne kadar içerik yatırdığını nasıl bilebilirsiniz? , İçeriğin ne kadarı büyük rüzgar menfezlerinden kaynaklanıyor?
Ancak metodolojiyi özetlerseniz ve yeteneğinizi bir dereceye kadar kanıtlarsanız, bu başka bir ürün yapma "kesinliğini" artıracaktır.Şirket daha yüksek bir kesinlik derecesi için ödeme yapmaya isteklidir. Bir metodoloji geliştirmek için yeni ve eski işletmeler arasındaki benzerlikleri ve farklılıkları karşılaştırarak, eski deneyimin uygulanabilirliğini ve uygulanamazlığını keşfederek ve çok yönlülükteki farklılıkları düşünerek daha farklı işler yapmak çok önemlidir.
P6'dan sonra, ürün yöneticilerinin büyümesi doğrusal olarak büyümeyecektir.Yukarıdaki beş seviyenin seviye seviye yükselmesi gerekmeyebilir.Şirket ortamı, yeni unsurlar ve kişisel yeteneklerle ilgili olacaktır.İdeal durumda, Bu beş seviyeli yetenek gereksinimlerini karşılamak için paralel olarak öğrenmek ve geliştirmek mümkündür.
Bazı insanlar yaratıcılıklarını daha hızlı ifade edebilir ve ürün takas kararlarına katılabilir. Bazı kişiler, o düşük seviyeli bir ürün müdürüyken, hatta bir ürün yöneticisi olmadığında bile, zihinsel çerçevesinin ve bilgi yapısının gelecekte bu seviyelendirme aşamalarını tamamlamasını kolaylaştıracağını görebilirsiniz. Temel becerilerin ve alan bilgisinin ilk aşamalarını hızlı bir şekilde tamamlamasına yardım ederseniz, dört ila beş yıl içinde mükemmel bir ürün yöneticisini yetiştirebilirsiniz.
8. Ürün yöneticilerinin pazar koşulları
P6'nın bu kategorisindeki, P6'da daha iyi olanlarda yetenekli olan ürün yöneticilerinin artık yıllık 500.000 maaşı var. Ancak şirkette 3-4 yıl çalışmış bir öğrenci, ancak dahili normal maaş ayarlaması ile 500.000 yıllık maaş düzeyine güçlükle yükselebilir, artabilse bile, bir şirket ancak çok az sayıda yer verebilir. Böylelikle işe yeni başlayanlar arasında mükemmel ürün yöneticileri her 3-4 yılda bir belirli bir akışa sahip olacak, akış sırasında maaş% 30-50 artarsa pazar düzeyine ulaşacaktır.
Bununla birlikte, bir sonraki seviyeye her geçtiğinizde, insan sayısı bir dereceye kadar azalır ve maaş muhtemelen iki katına çıkar. Yaratma ve değiş tokuş düzeyinde, artık mükemmel olanları parayla bulmak zordur (yalnızca büyük ürün fırsatları onları kesinlikle çekebilir) Anahtar nokta, az sayıda kalifiye insan bulunması ve pek çok insanın, ne şirketin omurgası ne de şirketin omurgası olması. Bir iş kurmak için nadiren dolaşım piyasasına girin ve pazar yok.
9. Ürün yöneticisinin geliştirme yönü
"Mobil İnternet" unsuru sonuna kadar araştırıldığında, öncelikle ürün yöneticileri İnternetin ötesinde gelişebilir.İnternet ile geleneksel endüstrilerin birleşimi geri döndürülemez ve sayı çok büyük. Elbette geleneksel alandaki yeni unsurların yeni ürünler için çok az fırsatı var. Asıl fırsat, deneyim düzeyini artırmaktır. "Deneyim" bu çağda özellikle değerlidir.
İkincisi, İnternet işi ne kadar olgunlaşırsa, ürün müdürünün pozisyonunun üretim ve satış bağlantılarına o kadar bağlı olmasıdır: üretim verimliliğini artırmak veya işletme kullanıcı değerinden yararlanma konusunda daha olgun olduğunda pazarlama bağlantısına katılmak. Kullanıcı değeri nesnel bir gerçek değil, kullanıcıların öznel bir algısı veya beklentisi olduğu için, ürün yöneticileri, kullanıcı değerini artırmak için kullanıcı algılarını değiştirebilir.
10. Gerçekler ve gerçek
Bir söz var, "Pek çok gerçeği duydum ama hala hayatımı iyi yaşayamıyorum." Neden? Her gerçeğin sınırları ve ön koşulları olduğu için, kendi durumunuza uyum sağlayıp sağlamadığını bilmeden önce onu iyice anlamanız gerekir.
Aksi takdirde aceleyle uygularsanız kesinlikle kötü bir hayatınız olacak ... Önce "gerçekler" ile "nedenler" arasındaki farkı bilmeliyiz. Örneğin, kitap okuruz, bazı kitaplar gerçekleri anlatır, bazı kitaplar anlam ifade eder ve bazı kitaplar düşünme sürecini ortada yazar. Gerçeklerden gerçeğe, aralarında pratik yapmak, okumak ve insanlarla sohbet etmek gibi birçok yol vardır. Bunlar arasında, uygulama yoluyla biriken olgu vakaları en kesindir.
Öğretmen Yu, işten yedi yıl uzak kaldıktan sonra neden ürün müdürü dünyasına geri dönebildiğini söyledi. Baidu, sıfırdan bire kadar çoğu ürünün sürecinden geçtiği içindir.Bu birikmiş sayısız talep analizi, sayısız değiş tokuş, sayısız kullanıcı vakası, sayısız hipotez doğrulama pratik deneyimleri nesnel olarak mevcuttur ve tüm PC İnternet çağında benzersizdir. Fırsatlar. PC İnternet, mobil İnternet'ten farklı olsa da, ürün kararlarını insanları ve dünyayı anladıktan sonra vermenin mantığı aynıdır.
Burada bir eğitim yöntemi var. İlginç gerçekleri her gördüğünüzde veya düşündüğünüzde, hangilerinin doğrulanabileceğini ve hangilerinin doğrulanamayacağını görmek için biriktirdiğiniz gerçekleri tekrar eşleştirmek için kullanırsınız.Bu süreçte, karşılık gelen ilişkilerini sürekli düzeltirler ve gerçeğin geçerli olduğunu anlarlar. Sınır nerede.
Genel olarak, şu anda birçok gerçeği anlamak nispeten kolaydır. Ancak, fırsatlar sınırlı olduğu için yeterince gerçek biriktirmek (pratik yapmak) zorlaşır. Bu nedenle, P6'nın üzerindeki ürün yöneticileri için yalnızca vaka analizi değerlidir ve neden hakkında konuşmak faydasızdır.
Şirket içinde patron tüm "bilgileri" aşağıdaki kişilerle paylaşsa bile "sorun" farklı konum nedeniyle paylaşılamayabilir. Patronların her gün endişelendiği ve düşündüğü konular, astların düşündüğü gibi olmayabilir. Dolayısıyla her büyük ürün için gerçek anlamda sonsuza kadar yaşayacak tek bir ürün yöneticisi vardır. Aşağıdaki insanların öğrenebileceği şey çok daha az olacaktır. Ürün yöneticilerinin büyümelerini hızlandırmaları için kendi kendini dengeleyen bir yöntem, genellikle işletmenin temel karar vericileriyle empati kurmak, ne düşündüklerini düşünmek, düşünmek ve önemsedikleri sorunları çözmektir.
soru Zamanı
Soru cevap şeklinde kaydettiğim bazı parçalı içerikler de var: Huang Haijun: Ürün müdürünün teknolojiyi bilmesi gerekiyor mu? Yu Jun: Çoğu durumda, bu gerekli bir koşul değil, ancak teknolojinin uygulanabilirliğini ve olasılığını anlamak gerekiyor. Huang Haijun: Geliştirme ekibiyle nasıl daha verimli iletişim kurulabilir?
Yu Jun: Bu bir yöntem sorunu değil, esas olarak bir insan sorunu. Örneğin, takip ilerlemesine elverişli olan ön ürün çalışmasına katılmak için mühendis ekibinden ürün anlayışı olan bir kişi seçin. Örneğin, mükemmel bir ürün yöneticisi gelirse, mühendis daha ikna olacaktır. Ben de Zhihu'ya cevap verdim: Ürün müdürü doğru olan için +1, yanlış olan için -10 puan ve 60 puan geçildi.Bu 100 defada sadece 4 hataya denk geliyor Bu küçük değil. .
Huang Haijun: Pazarda neden genel olarak çok az ürün yöneticisi var?
Yu Jun: Çünkü standartları farklı. Bazı insanlar, yetkin bir P6'nın iyi bir ürün yöneticisi olduğu sürece ürünün fikre göre uygulanmasını sağlayabileceğini düşünür; Bazıları iyi bir ürün yöneticisi olmak için içgörüye sahip olmaları ve en iyi çözümü bulmaları gerektiğini düşünür; diğerleri bu iş için sorumluluk alabileceğini düşünür. , İyi kararları tartabilir; Bazıları, ancak ulusal olarak tanınmış bir ürün üreterek iyi bir ürün yöneticisi olabileceğini düşünür.
Huang Haijun: Yukarıda ürün yöneticilerinin talebi, üretimi ve satışı bir üçlü olarak ele almaları gerektiğini söylediniz. Ama şimdi birçok şirket kullanıcı ürünlerini ticari ürünlerden ayırıyor, siz ne düşünüyorsunuz?
Yu Jun: Baidu.com'un ilk günlerinde, teklif ürünleri de dahil olmak üzere tüm ürünleri kendim yaptım, ancak o zamanlar lise öğrencisiydim ve burada "Çin araştırmasını popülerleştirmek ve sosyal ilerlemeyi desteklemek" için burada olduğumu hissettim. Bu kadar kaba para kazanmaya ne dersiniz? Ben olabilirmiyim? Daha sonra her neyse, ihale sıralamasını Wang Zhan'a (eski Baidu başkan yardımcısı) geçemeyecek kadar meşguldüm.
Yani bazı ticari ürünler daha sonra yanımda değildi, o zaman hissetmedim, ayrıldıktan sonra anladım Ürün müdürü döngüyü kapatmalı, kullanıcı ürünleri ile ticari ürünler arasında hiçbir ayrım olmamalı. Belki aşağıda performans gösteren acemi ürün yöneticileri işi bu şekilde bölebilir, ancak gerçek ürün yöneticileri genel durumu göz önünde bulundurmalıdır.Kullanıcı ihtiyaçlarına bakarken maliyetler ve potansiyel faydalar düşünmelidir.Kara kazanmayı düşünürken, kullanıcı faydalarını ve uzun vadeli geliştirme ihtiyaçlarını düşünmelidirler. Ayrıca bir lise aliminden değer, fiyat ve maliyetle dolu bir meslekten olmayan adama geçtim.
Huang Haijun: Çin ile Amerika Birleşik Devletleri arasındaki farklardan bahsetmiştim. Örneğin, Twitter'ın şu anki piyasa değeri 11 milyar ABD doları ve Weibo 15 milyar ABD doları. Eski ürünlerin ürünleri yıllar içinde neredeyse hiç gelişmedi. Twitter'ı Çin ürün fikirlerine göre dönüştürürsek ve canlı yayın, ödeme ve diğer işlevleri eklersek Weibo'yu geçmek mümkün müdür?
Yu Jun: Silikon Vadisi'ndeki C ürün yöneticisinin Çin'den daha kötü olduğunu düşünmeme rağmen, Twitter Weibo'dan çok daha kötü ... Asıl sebep bu değil, pazar farkı. Çin'den Twitter'a canlı yayınları kopyalayabilirsiniz, ancak kullanıcı ihtiyaçları çoğaltılamaz Twitter'ın kullanıcı tabanı, ABD kullanıcı tabanı ve bunların canlı yayın ihtiyaçları ve tercihleri Weibo kullanıcıları ve Çinli kullanıcılarınkilerden farklıdır. Bu farkın büyük olması muhtemeldir.
Gördüğünüz en basit karşılaştırma, geçmişte Sina News'un etkisi, PC İnternet çağında Çin medyası arasında en iyilerden biri; ancak Yahoo News'un etkisi, aynı dönemde Amerikan medyası arasında ancak ilk onda sayılabilir mi? Bu nedenle, Çin ve Amerika Birleşik Devletleri arasında, iki pazardaki kullanıcı ihtiyaçlarındaki farklılıklar nedeniyle, aynı ürün çok farklı kullanıcı değerleri yaratabilir ve nihai ürün etkisi çok farklı olmaya mahkumdur.
Weibo'nun da benzer faktörleri var.Çin, romanlardan daha heyecan verici bir çağda. Amerika Birleşik Devletleri hala biraz daha geri durumda ve Twitter yardımcı olamıyor.
Taobao da var O zamanlar, Baidu'da e-ticarete başladığımda, herkese Ali'nin gelecekteki değerinin Amazon ve eBay'in toplamından daha büyük olması gerektiğini defalarca söyledim. Amerika Birleşik Devletleri'nde geleneksel ticaret zaten çok gelişmiştir. E-ticaretin yarattığı yeni değer çok iyi olmasına rağmen, yine de nispeten sınırlıdır.Geleneksel Çin ticaretinin yaratabileceği yeni değerle karşılaştırıldığında, e-ticaret dünyalardan farklıdır. Ali eBay'i yeni kopyalamış olsa bile, yaratılan yeni değer Amerika Birleşik Devletleri'ninkinden çok daha büyük olacak, Ali'nin hala birçok yeniliğe sahip olduğundan bahsetmeye gerek yok.
Benzer şekilde LinkedIn var. LinkedIn LinkedIn
Uber Uber PK
P6
A 3-5 A
