Bunları 400'den fazla mühendisle görüştükten sonra buldum!
Marco Rogers, Lever'de Mühendislik Direktörü. Geçtiğimiz 7 yılda 80'den fazla mühendisi başarıyla işe aldı. 1: 5 mülakat başarı oranına göre, en az 400'den fazla mühendisle görüştüğü anlamına geliyor. Bu makalede Rogers, size yardımcı olmayı umarak mühendis röportajlarına ilişkin görüş ve önerilerini paylaştı.
Rogers, geçtiğimiz yedi yıl boyunca mühendislik liderliği ve işe alım müdürü pozisyonlarında bulundu ve bu süre zarfında 80'den fazla mühendis işe aldı. Ortalama olarak, her başarılı işe alım rolünün arkasında, ilk telefon görüşmesinden sonra yaklaşık beş adayla görüşmesi gerekir. Yani bu en az 400 mülakat yani bu yedi yıl üst üste haftada en az bir kez yüz yüze mülakattır, buna hazırlık ve özet gibi diğer zamanlar dahil değildir.
En şaşırtıcı olan ise teknik ekibinin görüşmeye katılmasına izin verecek bir sistem tasarlamış olması. Onun için röportaj ekibin görevidir. Ekibindeki mühendisler deneyimli görüşmecilerdir ve ayda 12 ila 16 görüşme yapabilirler.
Rogers'ı takip edenler, nihai hedefinin bir işe alım girişimine, yani Lever'e gitmek olduğunu kesinlikle fark edecekler. Her mühendislik lideri, bir ekip oluşturmak veya adayları işe almak için zaman harcıyor, ancak Clover Health ve Yammer'da Rogers mükemmel bir görüşme süreci tasarlamaya ve iyileştirmeye çalışıyor. Onu Yammer'da bir düzineden fazla geliştiriciyi işe almaya ve Clover mühendis ekibini bir kişiden 50'ye genişletmeye iten işte bu ustalıktı. Şimdi Lever teknik ekibini genişletmek için çalışıyor.
Bu özel röportajda, Rogers önce bazı popüler görüşme yöntemlerini çürütür ve bu yöntemlerin neden eski veya yanlış olduğunu açıklar. Daha sonra en iyi dört mülakat uygulamasını verdi ve bu uygulamaların işe alım metodolojisindeki rolünü tanıttı. Son olarak, en kolay yöntemlerden birini önerdi, başlangıç şirketleri bu yöntemi görüşme sürecini iyileştirmek için kullanabilir.
Yeni başlayanlar için ortak olan üç zararlı işe alım yöntemi
İdeal: "Görüşmedeki rol için gerekli teknik bilgi ve becerileri test ediyoruz."
Gerçek: Aslında neye ihtiyacınız olduğunu bilmiyorsunuz, hala ihtiyacınız olan şey için el yordamına sahipsiniz.
Rogers'ın çalıştığı girişimlerde (ve diğer girişimlerde) bilgi, beceri ve roller arasındaki yazışmanın tanımını değiştirmeye çalışıyor.
"Kaynak yaratmayı deneyimlemiş bir kurucu veya deneyimli bir teknik lider olsanız bile, aslında bir startup'ın erken aşamada hangi becerilere ihtiyacı olduğunu bilmediğinizi söyleyebilirim. Çok fazla değişken var ve bunlar değişecek ve pazarla rekabet edecekler. Kapsam, müşteriler ve diğer faktörler değişir. Rogers, Teknoloji girişimleri ortamında, asıl işiniz aslında neye ihtiyacınız olduğunu bulmaktır. Başlangıçta bir cevap yok, bu yüzden aramanız gerekir. Ancak cevap, insanlar genellikle sabit bir beceriler dizisi peşinde koşarlar. Örneğin, B + ağacının anlamını hatırlayabiliyorsanız, bu beceri yararlı olabilir, ancak tam bir gereklilik değildir. "
"İnsanların işe alırken talep ettikleri becerilerin uygulamada en çok ihtiyaç duydukları beceriler olmadığını ciddiyetle belirtmek istiyorum." Öyleyse bu yanlış anlaşılmanın kaynağı nerede?
"Başkalarıyla derinlemesine tartıştığımda, görüşmelerin ve işe almanın önemli iş faaliyetleri olduğunun farkında olmadıklarını fark ettim." Rogers, "Sadece geçmişi kandırmak istiyorlar. Çünkü kandırmak istiyorlar, sabitleri arıyorlar ve güveniyorlar. Mode, başkalarının söylediklerini ve yaptıklarını tekrar ediyor. Tabii ki, adayları önemsiyorlar, ama daha da önemlisi, insanların takımla çalışmasını sağlamak. Onlara göre işe alım gerçek amaç değil, asıl amaç insan yapmak ve Takım çalışması. Kısayol kullanmak tamamen farklı sonuçlara yol açacaktır. "
İdeal: "Mühendisler için teknik düzey en önemli şeydir, yumuşak beceriler en iyisine sahiptir, sahip olup olmadıkları önemli değildir."
Gerçek: Her mühendis kodlama ve ekip çalışmasında iyi olmalıdır.
İlk olarak, Rogers yumuşak becerilerin tanımının sorunlu olduğuna inanıyor. "Yumuşak becerilerin tanımıyla ilgili sorun, bu becerilerin değerlendirilemeyeceği veya öğretilemeyeceği anlamına gelmesidir. Bunlar insanların doğasında var olan yeteneklerdir, bazı insanlar vardır, bazı insanlar yoktur." Dedi Rogers. "Tüm dikkatlerini yumuşak" a verdiler ve ölçülebilen ve geliştirilebilen "beceriler" olduklarını görmezden geliyorlar. Bence bu becerilerin önemi, teknik seviye kadar önemlidir. JavaScript kodunu yazdıktan sonra, Bu kuralları iş paydaşlarıyla etkili bir şekilde iletemiyor musunuz? Büyüyen bir kuruluşun ihtiyacı olan tam olarak budur. "
Rogers'ın buna değer vermesini sağlayan, işin nihai hedefidir. "Her şeyden önce, işteki sorunları çözmemiz gerekiyor. Gerçekten yapmak istediğimiz şey bu. Şirketin birkaç yılda bir 10 kez büyümesini istiyorsak, bu hedefe ulaşmak için gerçekten sağlam bir ekip oluşturmalıyız." Rogers "Günlük işinizde bunu unutmak kolaydır. Bu nedenle, görüşme sırasında kod yazma ve takım çalışması yapma yeteneğini açıkça test etmelisiniz."
Rogers, mühendislerinden adaylara "yumuşak" ve "zor" becerilerini dengelemelerine yardımcı olacak aşağıdaki soruları sormalarını istedi:
- kibirli: Aday çok kibirli mi? Kodlarını çok mu koruyorlar? Haklı oldukları konusunda ısrar ediyorlar mı? Bu davranış, başkalarının fikirlerini dinleme şeklini değiştirecek mi?
- Uyarlanabilirlik: Büyüme ve değişimin işletmenin hedefleri olduğunu biliyorlar mı? Ekipleri büyüme nedeniyle süreci hiç değiştirdi mi veya yeniden düzenlendi mi? Varsa, bu değişikliklere nasıl tepki veriyorlar? Değişim sürecinde kendi gelişimleri için yeni fırsatlar arayacaklar mı?
- Teknik iletişim: Rol için gereken teknolojiyi anlıyorlar mı? Bu teknolojileri kullanma becerilerini gösterdiler mi? Son olarak, teknolojinin karmaşıklığını net bir şekilde anlatabilirler mi? Bilgi, uygulama ve teknik deneyimin iletişiminin ayrı ayrı ustalaşılması gereken farklı beceriler olduğunun farkında mı?
- Çapraz işlevli işbirliği: Mühendislik, ürün, tasarım, müşteri desteği gibi diğer işlevlerde bireylerle yakın işbirliği örneklerini bana söyleyebilirler mi? Başarılı işbirliği örnekleri verebilirler mi? Değilse, sorunu nasıl yanıtlar ve çözerler? Kuruluşun izole edilmiş kısımlarını proaktif olarak belirleyebilirler ve buna nasıl tepki verirler?
İdeal: "Görüşmeyi yapacak birkaç kişi bulalım, bir zaman planı belirleyelim."
Gerçek: En iyi, tarafsız sonuçları elde etmek için tamlık ve tutarlılık en önemli faktörlerdir.
Rogers, görüşme sürecinin bir zanaatkarın süreci gibi olduğuna inanıyor. "Mülakatımıza gelirseniz, dört mülakattan geçmeniz gerekir. Bu bizim normal uygulamamız, çünkü adaylar için çok fazla zaman harcamak istemiyoruz ve adayların fazla çalıştırılmasını istemiyoruz, ancak aynı zamanda yeterli bilgi toplamalıyız. . Dört röportajdan üçü, her biri birer saat olmak üzere takımla yapılan görüşmelerdir; sonuncusu, işe alma müdürü ile, genellikle kendimle yapılan bir görüşmedir. Bu görüşmede, ekibin çalışma tarzıyla ilgili bazı soruları cevaplayacağım. "
Rogers, "Mülakat sürecimiz bu şekilde tasarlandı. Adayların, adayın günlük işlerinin ve kariyer planlamasının bir resmini çizebilmemiz için farklı mesleklerden mühendislerle konuşmaları gerekiyor. Adayın ritmini takip edeceğiz. , Böylelikle adaylar farklı beceriler sergileme fırsatına sahip olabilirler. Her görüşmede bazı sabit aktiviteler veya sorular ve ardından sabit bir model olmadan bir diyalog olacaktır. Burada denge çok önemlidir. Tutarlı bir yapı ve aktivite içeriği kişisel Önyargı. Açık uçlu sohbetler mülakatları daha insani hale getirebilir. Aldığımız geri bildirimler, mülakatlarımızın yapısı ve uzunluğunun adaylara bizim için uygun olup olmadıklarını değerlendirmeleri için yeterli zaman verdiğini gösteriyor. "
Mülakatları temel iş stratejilerine dönüştürme adımları
Rogers, mülakatları adaylar için unutulmaz bir deneyim haline getirmek için bir sistem tasarladı ve bu da şirketin stratejik bir avantajı haline geldi. Burada dört bölüm paylaştı, ancak bu dört parçanın birbirlerini etkileyebilmeleri için birlikte kullanılmasını tavsiye ediyor. Şimdi kontrol et.
Üçlü gruplar halinde röportaj
Yammer ve Clover'da üç kişilik görüşmeler Rogers'ın en yaygın ve en önemli görüşme yöntemiydi. Üçlülerin avantajını kariyerinin başlarında keşfetti, ancak daha fazla nedeni, geleneksel görüşme yönteminin kötü olduğunu düşünmesidir.
"Bire bir görüşmeler, görüşmeci ile aday arasındaki iletişimi tek yönlü hale getirir. Bir kişi sorular sorar, diğeri cevaplar, bu yüzden bir ileri bir geri gider." Rogers, "Bu tür bir görüşme deneyiminin adaylar için harika olduğunu biliyoruz. Dostça değildir, çünkü bir sürü soruyu yanıtladıktan sonra kendilerini yalnız hissedecekler veya güvenlerini kaybedecekler.Mülakatı yapan kişi konuyu kontrol edemezse, ancak sorulması gereken bir dizi soruyu takip ederse, kendini de motivasyonsuz hissedecektir. Her iki taraf açısından da bu görüşme yöntemi en organik ve işbirlikçi kısmı kaybetti. "
Bu sorunu çözmenin en hızlı ve en etkili yolu, görüşmeye başka bir kişiyi eklemektir. "İkinci görüşmeci olarak başka bir meslektaş ekleyin. Bu sadece konuşmanın daha fazla bilgi ve sinyal ortaya çıkarmasına izin vermekle kalmaz, aynı zamanda katı diyalog sürecini de bozar." Rogers, "Görüşmeci bazen adayla konuşur, bazen Başka bir görüşmeci ile bir konuşma olacak. Üç kişi arasındaki sorular ve cevaplar, tartışma ve değerlendirme sürecini daha açık hale getirecek. "
Üç kişilik görüşmeler, geleneksel bire bir görüşmelerden daha anlamlı bilgi ve sinyaller ortaya çıkarabilir.
Üç kişilik röportajın güçlü etkilerini göstermek için Rogers, yaşadığı birkaç sahneyi paylaşarak bu röportaj sürecinin avantajlarını tam olarak ortaya koydu:
- Önyargıları büyük ölçüde azaltabilir. "Örneğin, bir erkek ve bir kadın olmak üzere iki görüşmeci gönderiyorsunuz. Adayların çoğu durumda, kadınlar soru sorsa bile sadece erkeklerle konuştuğunu görünce şaşıracaksınız. Ve o da konuşmayacak. Kadınların herhangi bir göz teması var. Rogers," Ancak tek bir kadın görüşmeci varsa, aday ona doğal olarak bakacak. Bu önyargı su yüzüne çıkmayacak ve bu önyargıyı hiç hissetmeyecek. . Ve aslında, sadece bir erkek görüşmeci gönderirseniz, o zaman bunu fark etmesi pek olası değildir. Üç kişilik bir ekip kullanarak, rekoru gerçek durumla karşılaştırabilirsiniz. "
- Katılımcı davranışı gözlemden ayırabilir. "Örnek olarak teknik problem çözmeyi ele alalım. Teknik problem çözme zamanlanmıştır. Görüşme ortamında, aday üzerinde çok fazla baskı vardır. Örneğin, aday takılır, ancak görüşmeci ona yardım etmez. Nedeni görüşmeci olabilir. Bu daha talepkar ve görüşmeci adayın davranışını gözlemlemekle meşgul olabilir ve ona yardım edecek zamanı olmayabilir. "Dedi Rogers. "Ama iki kişi varsa, biri gözlemlemekten, diğeri katılmaktan sorumlu olabilir. Konuşma ilerledikçe, katılımcıların ve gözlemcilerin rolleri değiştirilebilir. Bu durumda, gözlemci adayın sıkıştığını gördüğünde, sadece Adayı tekrar yoluna sokmak için dahil olabilirsiniz. Gözlemcilerin işin içine girdiğini duydum ve 'Merhaba, sanki kornişte gibisiniz' dedi. Ya da 'Merhaba, bir şeyin yardımcı olabileceğini söyledim.' Bu Bu sadece aday için bir rahatlama değil, aynı zamanda mülakatı doğru yola geri getirebilir.İki kişinin zamanı takip etmesi de daha kolaydır.Ama sadece bir görüşmeci varsa, katılım, gözlem ve sorumluluktan kendisi sorumlu olmalıdır. Zamanlama, her şeyi iyi yapmak çok zor. "
- Aynı zamanda daha fazla görüşmeci eğitebilir. Rogers, "Her röportaj için burada bahsedilen iki görüşmeci aslında bazı gerekli koşulları içeriyor. Görüşmecilerden en az biri görüşme sorularına veya görüşme yöntemlerine aşina olmalı, diğer görüşmeci öğreniyor." . "Bu şekilde, mülakat yaparken acemi mülakatçıları doğal olarak eğitebilirsiniz. Özel mülakat eğitimi bazen işe yarar, ancak uygulamanın yerini alabilecek bir şey olduğunu sanmıyorum. Üstelik, acemileri birçok deneyimli mülakatçı ile koyun. , Çeşitli becerileri ve stilleri hızla öğrenebilirler. "
- Daha az deneyimli çalışanların ufkunu genişletebilir. Rogers, "Pek çok insan için, en deneyimli kişilerin diğerlerini değerlendirmesi doğaldır. Bu kavram, deneyimli kişilerin adayların potansiyeline daha iyi erişebildiğini ve seviyelerini değerlendirebildiğini gösteriyor." Dedi. "Ben şahsen ikisi arasındaki bağlantıyı görmedim. Ve daha büyük sorun, bu yöntemin şirket için kör noktalar yaratmasıdır. Görüşmeden yeni çıkan acemi mühendis genellikle ondan daha iyi insanlar hakkında keskin bir algıya sahiptir. Başkalarından neler öğrenebileceğini keşfedebilir ve başkalarının mentor veya yönetici olma potansiyeline sahip olup olmadığını keşfedebilir. Bir lider olarak, bu duyguyu kariyer takibi için nasıl kullanacağınızı bilmelisiniz. "
En deneyimli kişinin görüşmeye gitmesine izin vermek doğaldır. Ancak daha az deneyime sahip kişiler, özellikle adaydan öğrenebileceklerini hissettiklerinde farklı geri bildirimler verecektir.
Ekibin tamamındaki herkes bir görüşmeye gitmeli
Rogers'ın görüşüne göre, bu mülakat ilkesine birçok şirket tarafından ulaşılamaz.
"Bazı şirketler için mülakatlar bir kapsam meselesidir ve liderlerin ve işe alım görevlilerinin sorumluluğundadır. Diğer şirketler, mülakatlarda herkesin şirketi temsil edemeyeceğine inanırlar. İnsanlar ayrıca herkesin katılması gerektiğini söyler. Mülakat eğitiminin ve mülakata katılımın maliyeti çok yüksek. "Rogers," İnsanlar maliyeti en çok önemsiyor. Ancak mülakatlar doğası gereği yüksek maliyetli bir davranış ve maliyetli olmalı. Mülakatlar temel bir iş davranışıdır. Bu kavram şuna benzer: Bu, 'Mühendislerimiz çok fazla kod yazabiliyor, bu yüzden maliyetleri çok yüksek' anlamına geliyor. Aslında kod yazmalarına ihtiyacımız var ve görüşme konusunda aynı görüşe sahibim. Seçtiğimiz kişinin uygun olup olmadığını anlamama yardımcı olacak ekibe ihtiyacım var Takım. Bu insanlar birkaç yıl boyunca her gün bizimle çalışmak zorunda kalacak. Herkesin karar vermesi için birkaç saate değer olduğunu düşünüyorum. "
Başlangıç şirketleri hızlı büyüyor veya büyümeyi umuyor. Her iki durumda da, daha fazla insanın mülakatları ustaca ve etkili bir şekilde yürütebilmesi bir avantajdır. Bir mühendislik lideri olarak Rogers, ekibe bu yeteneği vermenin kendi sorumluluğu olduğuna inanıyor. "Benim konumum, ekibimdeki mühendislerin görüşmeleri nasıl yürüttüğünü değerlendirmek. İlk günlerde, üç kişilik bir görüşme grubu oluşturmak için yeni gelen görüşmecilerle bir araya geldim. Bu durumda, sadece adayları değerlendirmekle kalmaz, aynı zamanda bizi de gözlemlerdim. Mühendislerin görüşmeleri ve yetenekleri. Rogers, Tüm görüşmecilerle yaptığım özet toplantıda, herkesten görüşme süreci hakkında gruba geri bildirim vermelerini isteyeceğim. Olanları analiz etmelerine yardımcı olmak için daha fazla soru soracağım. Bu yaklaşım, sonraki görüşme geri bildirimlerinin ve önerilerinin yolunu açtı ve görüşmedeki zorlukların üstesinden gelmemizi sağladı. "
Görüşme programı örneği (ön uç geliştirme için)
Temel ilke: Tüm görüşmeciler ilk görüşmeden önce bir araya gelir ve her oturumun içeriğini telefon görüşmesinin geri bildirimlerine göre atar.
Birinci ve ikinci görüşmeler için görüşme soruları görüşmeci tarafından kişisel ve ekip görüşmesi soru bankasından seçilir; üçüncüsü ürün hissini ve ürün / tasarım rolü ile işbirliği yapma yeteneğini değerlendirmektir; her oturum arasındaki konuşmalar başkalarını etkilemekten kaçınmak için yasaktır. Görüşmeci.
Görüşmecinin ele aldığı ana konular: ilk oturum, JavaScript yeterliliği, algoritmalar; ikinci oturum, HTML / CSS yeterliliği, sistem tasarımı; üçüncü oturum, ürün algılama testi; dördüncü oturum izlenimleri özetler, soruları yanıtlar ve biter.
Görüşmeye herkesi dahil etmenin bir başka yararı da, takımda kimin görüşmeci olma konusunda en güvendiğini görebilmenizdir.Bu tür bir kişi, bir mentor olarak hareket edebilir ve deneyimsiz meslektaşları daha iyi bir görüşmeci yapabilir. Rogers, "Özet toplantısından ve onlarla görüşme sürecinden hangi mühendisin daha fazla mülakat deneyimi yaşadığını öğrenebilirim. Örneğin mülakat sorularını yönlendirmede kimin iyi olduğunu ve mülakatın sorgulama kısmında kimin iyi olduğunu kaydedeceğim." "Bu arka planla, görüşmecilerin güçlü yönlerini ve görüşme sırasında başkalarının görüşme becerilerini geliştirmesine kimin yardım edebileceğini daha iyi anlayabiliyorum."
Tüm ekip mülakata katılmalı, herkes katılmalı. Biriyle röportaj yapmak istemiyorsanız, kendinize nedenini sorun. Şirketi temsil edemeyeceklerinden endişeleniyorsanız, büyük bir sorununuz var demektir.
Daha fazla görüşmeye katılmak için inisiyatif alın
Rogers ayrıca ilk telefon görüşmesinin ve tarama yöntemlerinin aslında sorunlu olduğuna inanıyor. "Geleneksel görüş, bir mülakatçının yeteneklerin ilk% 10'una ait olup olmadığını bir kağıt parçasından anlayabileceğinizdir. Ancak her röportaj yaptığımda bu görüşün yanlış olduğunu görüyorum. Diğer mühendislik liderlerine ekip üyeleri hakkında sordum. Röportaj performansı ve gerçek performans. Uzun vadeli performansın doğumla hiçbir ilgisi olmadığını öğrendim. Belki bir Ivy League okulundan mezun olmuşlar veya Google'da çalışıyorlardı, ancak iyi performans göstermediler. "
Rogers, "Aksine, çok iyi bir insan olabilir, ancak özgeçmişi bunu yansıtmıyor. Gerçek performanslarının ne kadar iyi olduğunu tahmin edemezsiniz, çünkü iyi performans doğru fırsatları, iyi şeyleri ve İşlerine bağlılık. Bu sadece bireylerle ilgili değil, daha da önemlisi şirketin insanlara en iyi çalışma koşullarını sağlayıp sağlayamayacağıyla ilgili. "
"Bu faktörlerin hiçbiri LinkedIn kişisel bilgilerinde veya özgeçmişlerinde görünmez. Bu şeyler, şirkete katkıda bulunma yeteneklerini değil, iş bulma yeteneklerini gösterir. Özgeçmiş sadece bir veri noktasıdır ve daha fazla veriye ihtiyacınız vardır. nokta."
Telefon görüşmeleri ve özgeçmiş taraması yetersiz olduğundan, Rogers, gelişmenin tek yolunun daha fazla görüşme yapmak olduğuna inanıyor. "Meslektaşlarımla yaptığım görüşmelerden, çoğu insanın orta düzey bir mühendisi işe almak için ortalama olarak iki adayın görüşmelere katılması gerektiğini öğrendim. Daha fazla görüşme yapılması ve birinin en az on görüşme alınması gerektiğine inanıyorum." Rogers Söyle. "Bir işin erken aşamasındaysanız ve birçok kişiyi işe almanız gerekiyorsa, o zaman birçok adayla röportaj yapmak için bir yapı inşa edin. Beş yılda bir tane işe almanız gerekiyorsa, o zaman daha az görüşme yeterli, ancak ben bunu önermiyorum. Bir yıl işe aldım. 50 mühendis. Kaliteli bir işe alım sistemi yoksa 500 kişiyle röportaj yapamam. Yoğun bir görüşme sistemi kurun, ona bağlı kalın ve ondan öğrenin, daha iyi yetenekleri işe alın. Bu benim sırrım. "
Rogers, çok sayıda görüşmeyi destekleyen bir işe alma sistemi kurmanın tek yolunun şirketin işe alım görevlileriyle birlikte çalışmak olduğunu kabul etti. "İlk günlerde bile - özellikle ilk günlerde, tüm mülakatlar için bir zaman planı yapmak üzere sizinle birlikte çalışacak birine ihtiyacınız var. Benden önceki üç şirkette işe alım görevlileriyle çalışıyorum. O benim meslektaşım ve onun işi yardımcı olmak Tasarladığım görüşme prosedürünü ayarlıyorum ve prosedürü tutarlı tutuyorum. "Rogers dedi.
"Benim sorumluluğum, işe alım sürecinin belirlediğimiz şekilde yürütülmesini sağlamaktır. Bir işe alma yöneticisi olarak, bu nedenle sadece adayların son bir değerlendirmesini yapmakla kalmıyorum, aynı zamanda görüşme süreci boyunca geri bildirim almam ve iyileştirme alanları belirlemem gerekiyor. Bu bilgiler görüşme sürecini geliştirmeme, daha iyi ve daha etkili hale getirmeme yardımcı olabilir ve sonuçta yeteneklerle daha etkili bir şekilde görüşmemize yardımcı olabilir. "
Yeteneğin ilk% 10'unu ister misiniz? Yeteneğin ilk% 10'unu elde etmenin en etkili yolunun herkesle röportaj yapmak ve sonra kalan% 90'la hayır demek olduğunu buldum.
Özet toplantı
Rogers, görüşme sürecini özetlemek için özet toplantılarda çok iyidir.
Bu, bulmacanın son parçası ve aynı zamanda yazılı geri bildirimde ifade edilemeyen anahtar bilgilerin değiş tokuşu için bir yerdir. Ancak tamamlama toplantısının koordinasyona ihtiyacı var. "Başkalarıyla tamamlama toplantısı hakkında konuştuğumda, hepsi toplantıya değip değmeyeceğinden şüphe duyuyorlardı. Çoğu durumda, herkesin zamanı olmadığı için. Görüşmeye katılan herkesi bir araya getirmek zor bir görev - bu iki oturum. Röportajda altı mühendis. Rogers, Özet 30 dakika olacak, ancak yetkin olduğunuzda 15 dakika içinde bitecek. Her takımın özeti kullanmaya başladıklarında 30 dakikayı da kullanmalarını şiddetle tavsiye ediyorum. "
Rogersın özet toplantısının hedefleri şunlardır:
- Baştaki evet veya hayır cevabını alın. "Kaldıraç, işe alınıp alınmayacağını belirtmek için bir değerlendirme mekanizmasına sahiptir. Dört düzeyi vardır: işe alınması şiddetle tavsiye edilir, işe alınması önerilir, işe alınması tavsiye edilmez ve işe alınması kesinlikle önerilmez. İnsanların vermesi gereken 'herhangi bir şeyin' düzeyini kasıtlı olarak belirlemedik Net bir değerlendirme yapın. Bu puanlama mekanizması iyi bir başlangıç noktasıdır. İşe almama derseniz, nedenlerinden bahsedin. Ya da işe almayı şiddetle tavsiye ediyorsanız, nedenlerinden bahsedin. "Dedi. "Bu formatı iki nedenden dolayı seviyorum. İlk olarak, mühendisler başlığı beğenir ve nedenleri araştırır. Burada, tercihlerde durmak yerine belirli örneklere bakarız. Örneğin, mühendislik maliyetleri konusunda adaylara soracağım Kişi, NoSQL veritabanı ile tercih ettiği MongoDB veritabanı arasındaki maliyeti anlıyor mu? Kendine güvenen bir tanım, titiz bir analiz yapabilmek kadar önemli değildir.İkincisi, 'işe alma' veya 'çalıştırmama' kararı önceden verilebilir. Sonuç odaklı. Görüşmeyi yapan kişinin en üst düzey değerlendirmesinden başlayarak, diğer değerlendirmeler için arka plan sağlayabilir. "
- Sinyali geliştirin. "Bir istihdam yöneticisi olarak, işimin çoğu, bir röportajda ekibin verdiği sinyalin ne kadar güçlü olduğunu belirlemektir. Her görüşmeciden görüşmelerinde görüşme sorularını veya sorularını söylemelerini ve her soruyu sormalarını isteyeceğim. Duruma cevap verin. "Rogers," Aday gergin veya takılı görünüyorsa, daha sonra yazılı değerlendirmeden fazla bir şey almayacağımı hissedeceğim. Bu yüzden kesinlikle bu noktada çok yüksek bir not vermeyeceğim. Ancak mülakatı yapan kişi mülakatın çok keyifli ve çok ilgili olduğunu söylüyorsa, daha fazla ayrıntı bilmek isterim.Bu nedenle, özet aslında bana ekibimizin mülakatta nasıl performans gösterdiğine dair bir fikir verecektir. , Aday görüşmede nasıl bir performans gösterdi. Yazılı geribildirimi okurken ve açıklarken bu duyguları zihnimde tekrar edeceğim. "
- Beceri eğilimini vurgulayın. "Mülakat süreci ne kadar tekrarlanabilir ve standartlaştırılmış olursa olsun, her zaman insanlar tarafından teşvik edilir, bu nedenle yargıların kesinlikle kişisel eğilimleri olacaktır. Eğilimlerden kaçınmanın zor olduğunu biliyorum. Bazı insanlar eğilimlerini bilir ve onlardan kaçınmaya çalışırlar. Ama yaparlar. Eğilim, bundan kaçınabileceğiniz anlamına gelmez. Rogers," Dolayısıyla, adaylar ve mülakatlar söz konusu olduğunda, eğilimleri bulmak için özet toplantıları kullanırız. Örneğin, bazı mühendisler değişkenler vermez çünkü adaylar İsim verin ve olumsuz geribildirim verin Aslında bu durum çok yaygındır.Önemli olan 'İyi değişken isimleri gerçekten önemli mi? Evet. Öyleyse bu alışkanlık eğitim yoluyla düzeltilebilir mi? Evet. Bu yüzden adayları reddetmek için kullanılmamalıdır. Kod incelememizin amacı budur. Bu alışkanlığı öğreteceğiz. '"
- Kararı kimin verdiğini ve nasıl karar verileceğini öğrenin. "Özet toplantı, işe alım yöneticisinin nihai kararın beklentilerini belirlemesi (veya sıfırlaması) için önemli bir andır. Her görüşmecinin katkısının değerini kabul etmek gerekir, ancak aynı zamanda sürecin bir kısmının kontrolüne sahip olmanın, nihai kararı almak anlamına gelmediğini ifade etmek gerekir. Her geri bildirim için teşekkür ederim, ancak aynı zamanda ekibe bir Teklif verip vermeme konusunda bir karar vereceğinizi hatırlatın. Dedi. "Öte yandan, düşünce sürecinizi göstermelisiniz. Özet toplantısında takımın karar verme sürecimi daha fazla görmesine izin vereceğim. Merhaba, yaptığınız bu gözlem iyi. Sinyal, buna ağırlık vereceğim. "Veya," Merhaba, geri bildiriminizi nasıl değerlendireceğimi bilmiyorum. Belki aday çok gergindir. "Her neyse, anlarsam görüşmecilere söylerim Onlardan farklı olarak benimle konuşmalısın. Önemli olan takımın son karardan benim sorumlu olduğumu düşünmesine izin vermemektir. "
Özet toplantısı, geleneksel telefon görüşmesi ve taramaya devam etme süreci ile pekiştirilen kişisel tercih sorununu önlemeye yardımcı olabilir.Aynı zamanda ekip liderlerinin karar verme süreçlerini tanıtmaları için iyi bir fırsattır.
Kapsamlı uygulama
İlk telefon görüşmesinden yüz yüze görüşmeye ve son olarak sonuca kadar, startup'ların görüşme sürecinin acil olarak iyileştirilmesi gerekiyor.
İlk olarak, yaygın görüşme hataları yapmayın. Bir rol için gerekli becerileri anlamayabileceğinizi, mühendislik adaylarının hem teknik hem de "yumuşak" becerilere sahip olduğunu kabul edin, eksiksiz ve standart bir görüşme sistemine ihtiyacınız olduğunu kabul edin. Mülakat, yalnızca adayların daha etkili bir şekilde değerlendirilmesi değil, aynı zamanda mülakatçıları eğitmek için iyi bir fırsat olan üç kişilik bir mülakat olmalıdır. İstisnasız herkesin mülakata katılma fırsatı olmalıdır. Bu karar konusunda endişeleniyorsanız nedenini öğrenin. Mümkün olduğu kadar çok görüşme yapın ve en iyisi yanlış özgeçmiş taraması ve telefon görüşmesi sürecini kullanmamaktır. Yeteneğin ilk% 10'unu işe almak için diğer% 90'la görüşmeniz gerekir. Her görüşme bir özet toplantıyla sona erer. Özet toplantı, adayların bir değerlendirmesini yapabilir ve liderliğin karar verme sürecini şeffaf hale getirebilir.
"Öyleyse, yeni başlayanlar için mülakat sürecini iyileştirmenin ilk adımı nedir? Aslında soru sormak için sıfırıncı bir adım var: Mülakat sırasında yeterince bilgi aldınız mı? Daha güçlü bir sinyale ihtiyacınız varsa , Sadece bu yöntemi deneyin. Girişiminiz adaylarla mülakat yapmaktan ve kurucunun kararlarını almaktan sorumluysa, mülakat sürecine daha fazla insan katmalı ve bunu özet bir toplantıyla özetlemelisiniz.En önemli şey mülakatı yapana izin vermektir. Birlikte oturun ve değerlendirmeleri paylaşın, "dedi Rogers.
"Başkalarıyla röportajları tartışırken, birçok şirketin 1990'larda hala Microsoft'un röportaj stilini kullandığını gördüm. Bu aynı zamanda sektörde hala kullanılan stildir. Ancak bu, bizi yalnızca 90'larda Microsoft için uygun olanları işe alacaktır. Yeni başlayan bir şirketseniz, farklı işe alım beklentileri ve yöntemlerine sahip olmalısınız. Bu sistem sadece aday sayısını artırmakla kalmaz, aynı zamanda ekibin uyumunu, çok yönlülüğünü ve çeşitliliğini de geliştirir. "
Orijinal:
Çevirmen: Crescent Moon, Editör: Guo Rui
"Belgeler için çağrı"
CSDN kamu hesabı, "on milyonlarca teknik insanla büyüme" kavramını destekler. Teknik insanların ilk kez ilgilendiği endüstri odak olaylarını teknik insanların benzersiz bakış açılarından açıklamak için yalnızca "inek başlıkları" ve "konuşma" sütunlarını kullanmakla kalmaz, aynı zamanda "Teknik Başlıklar" sütunu, sektördeki popüler teknolojilerin ve uygulamaların derinlemesine bir yorumunu sunarak, tüm geliştiricilerin teknolojik trendlere ayak uydurmasına, uyanık bir teknolojik anlayışı sürdürmesine ve sektör eğilimleri ve teknolojileri hakkında daha kapsamlı bir anlayışa sahip olmasına olanak tanır.
Yüksek kaliteli makaleleriniz veya endüstrinin sıcak olayları, teknoloji trendleri hakkında içgörüler veya derinlemesine uygulama uygulamaları, senaryolar vb. Hakkında yeni içgörüleriniz varsa, lütfen gönderimler için CSDN ile iletişime geçin. İletişim: WeChat (guorui_1118, lütfen gönderim + ad + şirket pozisyonunu not edin), e-posta (guorui@csdn.net).
