Ford'dan üretildi, ancak Ford'un Toyota Yalın Üretimini geçti (daha uzun ama çok hassas)
Toyota modeli Japon yönetimi ile eş anlamlıdır ve başarısı entegrasyonunda yatmaktadır. Ford'dan, ancak Ford'dan daha yüksek. Doğu'nun kültürel topraklarında yalın üretimin ortaya çıkışı, kesinlikle Batı yönetim dünyasının hayal gücünün ötesinde. Sonuç olarak, Japonya, 20. yüzyılın ikinci yarısında küresel yönetimin en büyük sarayıydı.
Yalın üzerine birçok kitap var ve birçok klasik var Bu konuyu daha derinlemesine anlamak istiyorsanız, bu makaleyle başlayın. Yine makale çok uzun ve sabır ve sabır gerektiriyor. Ama kesinlikle buna değer!
Telif hakkı uyarısı: Bu makale, Machinery Press tarafından yayınlanan "Legend of Toyota" kitabından bir alıntıdır, yazarlar: Bai Jie, Zhou Yu ve Liu Shucen. Bu makale biraz kısaltılmıştır
Yalın Üretim (Yalın Üretim, LP olarak anılır), Uluslararası Otomobil Planlama Örgütü'nden (IMVP) MIT uzmanları tarafından Japon "Toyota Üretim Metodu" nun övgüsüdür. İyileştirme, gittikçe daha fazla rafine edilmiş demektir ve fazla üretim faktörüne yatırım yapılmaz. Sadece piyasanın ihtiyaç duyduğu gerekli miktarda ürünü doğru zamanda üretmek; fayda yani tüm ticari faaliyetler faydalı, etkin ve ekonomik olmalıdır. Yalın üretim şu anda sektördeki en iyi üretim organizasyon sistemi ve yöntemidir. Yalın üretim, savaştan sonra Japon otomobil endüstrisinin karşılaştığı "kaynak kıtlığı" ve "çoklu çeşitler, küçük partiler" pazar kısıtlamalarının bir ürünüdür ve Toyota Kiichiro ve Ohno Toichi'nin ortak çabalarıyla Toyota Sosaki ile başlamıştır. Yavaş yavaş mükemmelleşti ve 1960'larda kuruldu. Yalın üretim, işletmenin üretiminin kapladığı kaynakları minimize etmek ve işletmenin yönetim ve işletme maliyetlerini düşürmek temel amacı olan bir üretim yöntemi değil, aynı zamanda bir kavram ve kültürdür. Yalın üretimin uygulanması, mükemmeli arama kararlılığı, mükemmellik peşinde koşma süreci ve hiç bitmeyen bir öğrenme sürecidir.
İlk bölüm "zorunlu" yalın üretim
Toyota'nın yalın üretimi, Toyota üretim yöntemi, Toyota'nın kademeli öğrenmesi ve sürekli iyileştirilmesiyle oluşuyor ve oluşumunun ana temeli, Ford'un öğrenmesinden ve Toyota Saki ile Toyota Kiichiro'nun üretim hattında özetlediği değerli deneyimden geliyor. Yalın üretimin seri üretim temelinde önerilen yenilikçi bir model olduğu söylenebilir. Ancak, bu tür bir inovasyon aslında "zorunlu" bir inovasyondu.Toyota o sırada Toyota'nın finansal kaynakları ve ölçeği ile seri üretim geliştiremediği için, şirket sadece küçük ölçekli yalın üretimi denemek için yeni yollar bulabildi.
1. Ford'u Öğrenin
Teknolojisi ve deneyimi olmayan Toyota için Ford gibi gelişmiş yabancı şirketlerden öğrenmek Toyota için kaçınılmaz bir seçim. 1920'lerde, Japonya'nın otomobil üretimi ABD'nin bir aylık otomobil üretiminden daha azdı ve Toyotanın toplam yıllık üretimi, Fordun üretim hattının bir günlük üretimine ulaşamadı. O zamanlar, Ford liderliğindeki Amerikan arabalarının seri üretimi dünyanın öğrenmesiydi. Örnek olarak, seri üretim, üretim maliyetlerini düşürdü ve arabayı bir uygarlık yolculuğu yaptı. Bu nedenle, yeni kurulan Toyota, Ford'un seri üretiminden ve üstün üretim teknolojisinden de öğrenmeyi umuyor.
1934'te Toyota Teknoloji ve Operasyon Bakanı Takashi Suga, Amerikan otomobil ve parça şirketlerini incelemek ve Ford'un otomobil ve parça teknolojisini öğrenmek için Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Ford'u ziyaret etti. Takashi Suga, 130 fabrikayı, 7 araştırma enstitüsünü ve 5 üniversiteyi ziyaret etti. Toyota, 1938 yılında Takashi Suga'nın tasarım ve rehberliğinde ilk seri üretim tesisi olan Gem Fabrikasını kurdu ve bu fabrikanın yerleşimi tamamen Ford'a dayanıyordu. Ana fabrika kurulduktan sonra Toyota'nın üretimi artarken kalite sorunları gündeme geldi.Arabaların hizmet ömrü genel olarak sadece bir yıl sürdü.Toyota, Ford ile ortak girişim kurarak yönetim becerilerini öğrenmeye çalıştı. Ancak, İkinci Dünya Savaşı nedeniyle, ortak öğrenme planı rafa kaldırıldı ve o zamandan beri uygulanmadı.
1950'deki ticari krizden sonra Toyota, üretimi hızlandırmak ve teknolojinin geri kalmışlığını telafi etmek için banka finansmanını kabul etti. 1950'de Toyota yöneticileri yine Amerika Birleşik Devletleri'ne bir ziyaret dalgası başlattı. Haziran'dan Ekim'e kadar, Shintaro Kamiya (Toyota Sales Corporation'ın genel müdürü) ABD otomobil endüstrisindeki otomobil tüketici finansmanı sorunlarını denetledi. Toyota Eiji (Toyota İcra Direktörü) Temmuz'dan Ekim'e kadar Ford'un en büyük Detroit Rucci fabrikasına muayene için geldi ve mühendislik teknolojisi, üretim yönetimi, güvenlik üretimi ve eğitim sistemine odaklandı. Ekim ayından Kasım ayına kadar, Naoichi Saito (Toyota'nın Genel Müdürü) Japonya Uluslararası Ticaret ve Sanayi Bakanlığı tarafından organize edilen bir Japon otomobil şirketi teknik araştırma ekibi ile Amerika Birleşik Devletleri'ni ziyaret etti.Saito ayrıca Ford Rucci fabrikasında bir buçuk ay boyunca ağırlıklı olarak ekipman ve fabrika yönetimini denetlemek üzere eğitim aldı.
"Ford" u öğrenmek, Toyota'nın üretimi için önemli bir temel oluşturdu ve "Ford", Toyota'nın otomobil üretimi, araştırma ve geliştirme ve yönetiminde öğrenme ölçütü haline geldi.
2. "Zorla" nın nedeni: seri üretimin imkansızlığı
Toyota'nın yalınlığının zorunlu bir seçim olduğu söylenebilir Küçük pazar, küçük şirket ve küçük ülke gibi birçok neden karşısında Toyota, Ford tarzı seri üretimi seçemiyor, gelişimine uygun bir üretim yöntemi bulmanın yeni bir yolunu bulması gerekiyor.
Toyota 1950'lerde efsanevi yolculuğunun en zor anını yaşadı.Toyota'nın otomobil işi emekleme aşamasındaydı. Japonya iki atom bombası tarafından sert bir şekilde vuruldu. Çoğu endüstri yok edildi ve neredeyse hiç tedarik yok. Toyota'nın kendisi ciddi bir fon sıkıntısı çekiyordu. Ek olarak, Japon tüketiciler temelde çok az paraya sahipler ve büyük miktarlarda araba satın alma imkânına sahip değiller. Jeffrey Lake, Toyota Motor Case-14 Yalın Üretim Yönetim İlkeleri kitabında Toyota'nın "ölçek ekonomileri" ni uygulayamamasının ana sebebinin ölçek ekonomileri ile Japon pazarı arasındaki çelişki, büyük sermaye gereksinimleri ile Toyota'nın fon sıkıntısı arasındaki çelişki olduğunu belirtti. Ve eksiksiz tedarik sistemi ve Toyota parçalarının yetersiz tedariki. Ford Motor Company'nin seri üretiminin özü ölçeği genişletmek, maliyetleri düşürmek ve yalnızca tek bir model üretmektir, bu nedenle Ford'un "T modeli" o yıl yalnızca siyah arabalar üretip tedarik etti. Ancak Toyota çok farklı bir durumla karşı karşıya kaldı.O zamanlar Japon pazarındaki herhangi bir modele olan talep çok düşüktü, bu nedenle aynı üretim hattında seri üretilemezdi.Toyota farklı modeller üretmek için aynı montaj hattını kullanmak zorunda kaldı. İkincisi, Ford Motor Company'nin yeterli nakdi ve devasa bir ABD ve uluslararası pazarı var.Toyota'nın nakiti yok ve küçük bir ülkede yaşıyor.Kaynakların ve sermayenin yokluğunda, Toyota nakit parayı hızla çevirebilmelidir. Son olarak, Ford eksiksiz bir tedarik sistemine sahipken, Toyota'nın tam bir parça tedarik sistemi yok. Bu üç çelişki göz önüne alındığında, Toyota'nın seri üretim yöntemlerini uygulayacak sermayesi yok.
Amerika Birleşik Devletleri'nden dönen Toyota Niu, çeşitli çelişkiler karşısında fabrika müdürü Naiichi Ohno ile detaylı bir tartışma ve araştırma yaptı ve seri üretim yöntemini Toyota ve Japonya'ya uyarlamak için geliştirmeye karar verdi. Bu nedenle Toyota, Ford'un üretim sürecini ayarlamaya çalışmalı ve aynı zamanda yüksek kalite, düşük maliyet ve esneklik elde etmelidir.Toyota bu "imkansız" durumda "yalın üretim" yolunu başlatmıştır.
3. Toyota'nın iyileştirmeleri
Toyota, seri üretimi iyileştirmeye ve Japonya ile Toyota'nın statükosuna uyarlamaya karar verdi. Aşağıdaki tablo Toyota tarafından yapılan iyileştirmeleri göstermektedir.
Ek olarak Toyota, o sırada Ford'un sahip olmadığı bir kalite yönetim sistemini uygulamaya koydu. Toplam kalite yönetim sistemi (TQC), Toyota'nın üretim yönteminin önemli bir özelliğidir.Toyota 1961'de kaliteyi tanıtmaya başladı. 1963'te Toyota, kalite yönetim sistemini tam olarak uyguladı ve 1965'te Deming Kalite Ödülü'nü kazandı.
O zamanlar Toyota, etkili bir otomobil üretim şirketiydi ve Ford'dan öğrenmek kaçınılmaz bir seçimdi.Ford, Toyota için bir kıyaslama kuruluşuydu ancak Toyota, Ford'un üretimini ve süreçlerini tamamen kopyalamadı, sistemlerini ekledi. Düşünce ve saha araştırması sayesinde, büyük ölçekli üretim yöntemlerinin sürekli iyileştirilmesi, nihayet büyük ölçekli üretimden farklı ve hatta dünyayı değiştiren bir Toyota üretim yöntemi yarattı.
Bölüm 2 İşlemin tüm yönleri boyunca yalın üretim DNA'sı
Toyota, "müşterilere en uygun ve etkin hizmeti sağlama" konseptine dayanarak, yıllar süren iyileştirme ve iyileştirmelerin ardından nihayet yalın üretim sistemi olan dünyaca ünlü Toyota Üretim Sistemini (TPS) kurmuştur.
İki sütun: kendi kendine yeterlilik ve zamanında üretim
Toyota Üretim Sistemi iki önemli kavram içerir: biri kendi kendine yeterlilik ("insani otomasyon" olarak kesin bir şekilde yorumlanmayan), yani bir sorun oluştuğunda, arızalı ürünleri önlemek için ekipman hemen durdurulur; İkincisi Just-in-Time, yani süreçte her işlem yalnızca bir sonraki işlem için gerekli olan ürünleri üretir. Özerkliğe ve tam zamanında üretime dayanan TPS, müşteri ihtiyaçlarını karşılayan arabaları hızla üretebilir.
Tam zamanında üretim
"Tam zamanında", "ihtiyaç duyulduğunda gerekli ürünleri ve gerekli miktarda üretmek" anlamına gelir. 30.000'den fazla parçadan oluşan arabalar gibi büyük ölçekli ürünleri daha etkin bir şekilde üretmek için detaylı bir üretim planı geliştirmek çok gereklidir.
Üretim planına göre, "ihtiyaç duyulduğunda gerekli ürünü ve miktarı üretin", israfı ve uyumsuz ürünleri büyük ölçüde ortadan kaldırarak verimliliği artırabilir.
"Kanban sistemi" TPS'de benzersiz bir üretim kontrol yöntemidir. Kanban sistemi, üretim verimliliğini ve kalitesini iyileştirmede önemli bir rol oynar. Kanban sistemine "süpermarket yöntemi" de denir çünkü kanban sisteminin arkasındaki fikir süpermarketten gelir. Süpermarketler genellikle ürün adı, ürün kodu ve saklama yeri gibi ürünle ilgili bilgileri içeren emtia kontrol kartlarını kullanır. Bu kartlar, çalışanların hangi ürünlerin durumunu hızlı bir şekilde bilmesini sağlar. Toyota'da üretim bir sonraki sürece girdiğinde operatörler Kanban'ı hangi parçaların kullanıldığını, hangi parçaların hala gerekli olduğunu vb. İletmek için kullanır.
otomasyon
Otomasyon, Toyota Üretim Sisteminde "insan dokunuşuyla otomasyon" olarak tanımlanır. Otomasyon kavramı, Toyota Otomobil Tezgahının kurucusu Toyota Saki'ye kadar uzanabilir.Toyota Saki tarafından icat edilen Toyota Otomatik Dokuma Tezgahı Japonya'daki en iyisidir ve insan gücü gerektirmez. Tezgah.
1896'da Toyota Saki "Toyota Tezgahı" nı icat etti. Daha sonra, en önemlisi otomatik atkı durdurma cihazının icadı olan otomatik dokuma tezgahında birçok devrim niteliğinde iyileştirme yaptı.Otomatik durdurma cihazının işlevi, eğirme ipliğinin kırıldığı veya hasar gördüğü tespit edildiğinde, otomatik durdurma cihazının dokumayı hemen yapmasıdır. Makine çalışmayı durdurdu. 1924 yılında Sakigoshi, dünyanın ilk nesil otomatik dokuma tezgahı olan "G-tipi Toyota otomatik dokuma tezgahını" icat etti.
Otomatik durdurma cihazına sahip bir tekstil makinesi, bir sorun bulunduğunda otomatik olarak çalışmayı durdurur, böylece bir yandan kusurlu ürünün bir sonraki işleme akmamasını sağlayabilir, diğer yandan sorunu kontrol etmek ve iyileştirmek için durabilir. Otomatik durdurma, sorunu görünür kılar, böylece insanlar sorunu bir bakışta görebilir, bu da insanların sorunu çözmesi ve sürekli olarak iyileştirmesi için yardımcı olur.
Andon Sistemi
Andon sistemi (ANDON), modern bir kurumsal bilgi yönetimi aracıdır. Andon ayrıca karanlık ışık veya Andon olarak da adlandırılır. Aslen Japoncanın bir çevirisi idi. Japonca "ışık" ve "fener" anlamına gelir. Burada bir sistem anlamına gelir. Andon sistemi, üretim hattındaki ekipman ve kalite hakkında bilgi toplayabilir ve işledikten sonra, Atölye genelinde dağıtılan ışıklı ve sesli alarm sistemleri kontrol edilerek, üretim bilgilerinin şeffaflığını gerçekleştirmek için sorun görselleştirilebilir.
Toyota Üretim Sisteminin Andon sistemi imalat endüstrisinde popülerdir. Günümüzde, farklı ihtiyaçlar için tasarlanmış andon, otomobil üretiminin tüm büyük atölyelerinde görülebilir. Ayrıca çeşitli makine imalat fabrikalarında uyarı rolü ve zamanında bilgi aktarımı rolü için kullanılır Andon sistemi problemi başlangıçta önler ve problemi zamanında çözer.Üretim kalitesini ve verimliliğini artıran bir çeşittir. En etkili yol.
Tek bir düşünce: tüm israfı ortadan kaldırın
Toyota'nın yalın üretiminin en büyük düşmanı israftır. Toyota'nın üretim sisteminin yaratıcısı Naiichi Ohno, "tüm israfı tamamen ortadan kaldırmak için" dedi. İşletmeler hayatta kalma hakkını ancak kârlarını artırarak elde edebilir. Geleneksel kar hesaplama yöntemi "satış fiyatı = kar + orijinal fiyat" dır, ancak Toyota'nın yöntemi "kar = satış fiyatı-orijinal fiyat" dır. İki formül matematiksel olarak aynı olabilir, ancak temel farklılıklar vardır: Geleneksel formül, kar elde etmek için satış fiyatını artırmak anlamına gelirken, Toyota formülü kar elde etmek için maliyetleri düşürmek anlamına gelir. Toyota, olası tüm israfı ortadan kaldırmanın kar elde etmenin temel yolu olduğuna inanır.Üretim süreci ve işletme yönetiminde müşteriler için değer yaratamayan bağlantılar, israftır ve bu da maliyetlerin artmasına neden olur.
Aşırı üretim ve kusurlu ürünler, Toyota'nın düşündüğü en büyük israftır. Aşırı üretim, kaçınılmaz olarak bir sonraki sürecin envanterinde bir artışa yol açacaktır ve envanterdeki artış, ilgili kişinin onu yönetmesini ve onu depolamak için yedek yeri gerektirir.Şirket ayrıca, envanterin kaybolmasını ve zarar görmesini önlemek için büyük fonlar yatırmalıdır; hatalı ürünler de şirketlerdir Çin'in düşmanı, kusurlu ürünleri yok etmek sadece bu ürünün değerine zarar vermekle kalmaz, aynı zamanda işletmenin bu ürünü üretmeye, depolamaya ve nakletmeye yatırdığı yatırım ve insan gücünü de israf eder.
Sekiz çeşit atık
1. Fazla üretim: Henüz sipariş edilmemiş ürünlerin üretilmesi, aşırı personel ve aşırı envantere neden olarak depolama ve nakliye maliyetlerinin israfına neden olur.
2. Sahada bekleme süresi: çalışanlar sadece otomatikleştirilmiş makineleri izliyorlar veya bir kenara çekilip bir sonraki işleme adımlarını, araçları, malzemeleri, parçaları vb. Beklemek zorunda kalıyorlar veya stokların bitmesi, toplu işlem gecikmeleri, makine ve ekipman İş kesintileri, kapasite darboğazları vb. Çalışanların geçici olarak yapacak işleri olmamasına neden oldu.
3. Gereksiz nakliye: devam eden işlerin uzun mesafeli nakliyesi, verimsiz nakliye, depolara girip çıkma veya ham maddeleri, parçaları veya nihai ürünleri prosesler arasında hareket ettirme.
4. Aşırı işleme veya yanlış işleme: Parçalarla uğraşmak için gereksiz adımlar atın; zayıf alet ve ürün tasarımı nedeniyle, gereksiz işlemlere ve kusurlara yol açarak verimsiz işleme neden olur; gereğinden daha yüksek kalite sağlarken Ürün üretirken de israfa neden olur.
5. Fazla envanter: Çok fazla hammadde, devam eden çalışma veya nihai ürün, uzun bir teslimat süresine, eski ürünlere, hasarlı ürünlere, nakliye ve depolama maliyetlerine ve gecikmelere yol açar. Buna ek olarak, aşırı envanter, dengesiz üretim, tedarikçiler tarafından teslimatın gecikmesi, hatalı ürünler, makine ve ekipmanların kapatılması ve uzun kurulum süresi gibi başka gizli sorunlara da neden olur.
6. Gereksiz taşıma ve kullanma: çalışanların çalışma süreci sırasında parçaları ve aletleri bulma, getirme veya istifleme gibi savurgan veya gereksiz eylemler. Ek olarak, etrafta dolaşmak savurganlıktır.
7. Kusurlar: Kusurlu ürünler veya yeniden işlenmesi gereken şeyler üretin. Onarım veya yeniden yapma, hurdaya çıkarma, üretimi değiştirme, inceleme vb. İşleme, zaman ve enerji israfı anlamına gelir.
8. Kullanılmayan çalışan yaratıcılığı: Çalışanları dahil etmeme, girdiler veya çalışanların fikirlerini dinlememe nedeniyle çalışanların zamanını, fikirlerini ve becerilerini iyi kullanamama, bu da çalışanların gelişim ve öğrenme fırsatlarını kaybetmesine neden olur.
Tüm israfı ortadan kaldırmak, Toyota Yalın Yönetiminin temel bir fikridir ve aynı zamanda başarısının anahtarıdır.Toyota'nın çeşitli yönetim sistemleri ve sistemleri, yukarıdaki sekiz tür israfı ortadan kaldırmak için formüle edilmiştir.
Uygulama yaklaşımı: toplam kalite yönetimi
Toplam kalite yönetimi, Toyota'nın yalın yönetimi uygulamasının iki önemli yoludur. Toyota, toplam kalite yönetimi yoluyla yüksek kalite elde etti ve bu da Toyota'nın Amerikan şirketlerini yenmesine neden oldu ve geç gelenler başı çekti.
Toplam kalite yönetimi kavramı
Toyota'nın toplam kalite yönetiminin iki anlamı vardır: Birincisi, ürün üretiminin "tam sürecinin" kalite yönetimini, ikincisi ise tüm çalışanları kapsayan "tam yönetimi" ifade eder. "Tüm personel yönetimi", Toyota gibi Japon şirketlerinin kalite yönetimini uygulama sürecinde Avrupa ve Amerika kalite yönetiminin iyileştirilmesidir.Toyota gibi Japon şirketler, insanların rolüne önem vermektedir. Bu, Japonya'nın toplam kalite yönetiminin en büyük özelliği ve aynı zamanda Toyota kalite yönetimidir. En büyük özellik.
Sözde "tüm süreç", ürün planlaması; ürün tasarımı; deneme üretimi ve testi; üretim hazırlığı (proses ekipmanı, denetim planı, süreç yönetim planı vb. Dahil); seri üretim; ürün imalat kalite denetimi (süreç denetimi dahil Ve fabrika muayenesi, vb.), Satış hizmeti (paketleme, nakliye, garanti, talep, vb. Dahil) bu yedi aşama. Her aşamanın katı kalite gereksinimleri ve denetim yönetmelikleri vardır ve nihai amaç, kullanıcılara yüksek kaliteli ürünler sunmaktır.
Sözde tam kadro yönetimi, kalite yönetiminin tüm uygulaması sırasında tüm çalışanların şevkine ve inisiyatifine tam anlamıyla hareket etmek anlamına gelir. "Tüm çalışanlar" sadece işletmenin tüm personelini değil, şirketin tamamını, tüm sistemi ve ait olduğu tüm departmanları da kapsar. Avrupa ve Amerikan şirketlerinin kalite yönetimi, esas olarak uzmanların rolüne dayanmaktadır. Toyota'nın kalite yönetimi, yöneticiler, orta düzey kadrolar, uzmanlar ve her düzeydeki sıradan çalışanları içeren üretimden satış sonrası hizmete kadar çeşitli departmanları içerir. Bu tür bir tam katılım, kalite yönetiminin işletmenin her köşesini kapsamasını sağlar.Her departman ve bireyin işlerinin kalitesini ve ürünlerinin kalitesini iyileştirmeye odaklanması gerekir. Her çalışanın rolünü tam anlamıyla oynamak, Toyota'nın toplam kalite yönetiminin başarısıdır.
Toyota Toplam Kalite Yönetiminin Özellikleri:
Toyota'nın toplam kalite yönetiminin Nao Yamamoto ve "Toyota Motor Group and Its Management in Japan" tarafından yazılan "Toyota's History of Forty Years" daki toplam kalite yönetimi açıklamasına dayanarak, Toyota'nın toplam kalite yönetiminin aşağıdaki özelliklere sahip olduğu sonucuna varılmıştır:
Birincisi kaliteli ekip - tam katılımın temeli
Toyota'nın toplam kalite yönetiminin tam yönetime ulaşabilmesinin en önemli nedeni, kalite ekibinin oluşturulmasıdır. Kalite ekibi, her çalışana fikirlerini ifade etme ve çözümler önerme fırsatı verir.
Japonya'daki kalite ekibi başlangıçta atölye çalışanları tarafından, esas olarak kalite yönetimi bilgisini öğrenmek, atölye sorunları ile birleştirmek ve kalite iyileştirme önlemlerini ortaklaşa tartışmak için kendiliğinden organize edildi. 1964 yılında Toyota, kalite ekip faaliyetlerine başladı. Gruplar, her biri yaklaşık 10 kişiden oluşan atölye çalışmalarına göre düzenlenir. Her ekip, araştırma ve iyileştirme yapmak için atölyedeki sorunları kendileri seçer. Hem organizasyon hem de konu seçimi şirkete kaydedilebilir. Bir konu tamamlandıktan sonra, sonraki konu otomatik olarak seçilir. Bu tür faaliyetler Toyota tarafından "yuvarlanma yöntemi" olarak adlandırılır. Şirket, kalite yönetim departmanı için kalite ekibine rehberlik etme, hizmet etme ve yardımcı olma sorumluluğuna sahiptir ve kalite ekibi için çeşitli bilgiler ve rehberlik sağlar ve ayrıca şirketin gelişiminin ihtiyaçlarına göre grup faaliyetlerini teşvik etmek için ortak konular önerebilir. Kalite ekibi faaliyetleri isteğe bağlıdır ve ücretsizdir. Ancak, öne çıkan grupları takdir etmek ve makul önerilerde bulunanları ödüllendirmek için altı ayda bir "grup etkinliği vaka sunum toplantısı" düzenlenmektedir. Kalite yönetim ekibinin faaliyetleri, çalışanların potansiyelini harekete geçirmede, kaliteyi artırmada ve maliyetleri düşürmede harika sonuçlar elde etti.
İkincisi, eğitime odaklanmak
Toyota, tüm kalite faaliyetlerini daha iyi hale getirmek için çalışanlarının eğitimine büyük önem veriyor ve tüm çalışanların işlerine başlamadan önce 380 saat kaliteli eğitim almaları gerekiyor. Toyota'ya giren üniversite öğrencileri, gerçek kalite sorunlarını çözme becerilerini geliştirmek ve kalite sorunlarına çözüm formüle etmek için üç ay boyunca kalite yönetimi kursları öğrenecekler. Toyotanın çalışan kalitesi için eğitim süresi Avrupalı üreticilerin iki katıdır. Fiili çalışmalarda, Toyota çalışanları Avrupalı üreticilerden çok daha düşük hata oranına sahiptir. Yoğun eğitim, Toyota'nın kalite felsefesinin insanların kalplerinde derin bir şekilde kök salmasını ve toplam kalite yönetiminin sorunsuz ilerlemesini sağlamayı teşvik etti.
Üçüncüsü, kalite, maliyet ve güvenlik dengesidir
Kalitenin iyileştirilmesi önemli olsa da, maliyet ne olursa olsun kaliteyi körü körüne takip edemeyiz. Çünkü çok yüksek kalite, muhtemelen tüketicilerin ihtiyaçlarını aşacak ve gereksiz kalite haline gelecektir ve çok yüksek kalite, artan maliyetlere yol açacaktır, bu da tüketicilerin iyi kalite ve düşük fiyat talebini tatmin etmeye elverişli değildir. Ek olarak, mekanik işlemin güvenliği ve ekipmanın bakımı hem kaliteyi hem de maliyeti etkiler. Bu nedenle, Toyota'nın kalite yönetimi, üçü arasındaki dengeye odaklanır, ürün kalitesini iyileştirir, ürün maliyetlerini düşürür ve ürün rekabet gücü yaratır.
Makul öneriler - sürekli iyileştirmenin temeli
Toyota'nın üretim yöntemindeki en önemli sürekli iyileştirme, binlerce Toyota çalışanının önerilerinden gelir ve her birinin iyi bir önerisi vardır Şirket nasıl ayrıntılı iyileştirmeler alamaz?
"İyi fikir, iyi ürün" Toyota'nın rasyonalizasyon önerisinin özüdür. Makul tavsiye, Toyota'nın Ford'un "öneri sisteminden" öğrenmesinin bir sonucudur, ancak Amerika Birleşik Devletleri'nin 1990'larda Toyota'dan öğrenmesi için bir model haline gelmiştir. Bu değişikliğin nedeni Toyota'nın öneri sistemini rasyonelleştirmesi ve iyileştirmesinde yatıyor. 1951 yılında, Ford'u incelemek için ziyaret eden Toyota Eiji ve Saizumi Naoichi (eski Toyota'nın başkanı), Ford'un "öneri sisteminin" çalışanları önerilerde bulunmaya ve şirketin ürünlerini iyileştirmeye motive etmede çok etkili ve maliyet tasarrufu sağladığını keşfettiler. 1950'lerde Toyota iflastan yeni çıkmıştı ve fon sıkıntısı çekiyordu. Bu nedenle Eiji Toyoda, önerilen sistemin çalışanların potansiyelini harekete geçirebileceğine ve şirketlerin en az parayla en fazlasını yapmasına yardımcı olabileceğine inanıyor. Eve döndükten hemen sonra Toyota'nın "öneri sistemini", yani tavsiyelerin rasyonelleştirilmesini kurmaya başladı.
1950'lerde rasyonalizasyon tavsiyelerinin kapsamı esas olarak makine ve teknolojiye odaklandı. 1970'lerden sonra, kapsam giderek maliyet ve kaliteye doğru genişledi. Yıllar süren geliştirmeden sonra, rasyonalizasyon önerisi üretim, araştırma ve geliştirme, pazarlama ve yönetimin tüm yönlerini içeren tüm süreçleri ve işletmeleri kapsamıştır. Toyota'nın rasyonelleştirme önerisi, çalışanların katılımını teşvik etmede ve çalışanların coşkusunu harekete geçirmede rol oynadı. Beyin fırtınası fikirleri, Toyota'nın sürekli olarak gelişmesini, yenilik yapmasını ve yeni zirvelere meydan okumasını sağlayabilir.
Toyota'nın rasyonelleştirme teklifinin diğer şirketler gibi boşuna değil, gerçekten işe yarayabilmesinin en önemli nedenleri şu şekilde:
Birincisi, çalışanların görüşlerini tanımak ve benimsemektir. Fikirleri tanımak ve benimsemek çalışanlara en büyük saygı ve cesarettir.Bu sadece çalışan katılımı için en büyük ödül değil, çalışanların ortaya koyduğu fikirlerin uygulanması kesinlikle çalışanların desteğini kazanacaktır.Uygulama sürecinde çalışanlar en büyük heyecan ve gayreti gösterecektir. 1976 yılında alınan görüş sayısı 586.275'e, benimseme oranı% 83'e ulaşmış, her çalışanın benimsediği ortalama görüş sayısı 8.8'e ulaşmıştır.
İkincisi, yüksek malzeme getirisidir. Çalışanlar tarafından ortaya atılan mükemmel öneriler için Toyota, oldukça cömert malzeme getirileri sağlayacaktır. Toyota önerilen sonuçları somut etkiler; soyut etkiler; kullanım; özgünlük; varsayımların niteliği; işten çıkarma (örneğin, çalışanın profesyonelinin çıkarılması öneriliyorsa) olan yedi proje puanına göre gözden geçirir. Her bir top 5-20 puanlık bir ölçekte puanlanır ve toplam puan 100 mükemmel puandır. Olağanüstü kaliteye sahip puanlar için üst sınır yoktur. Minimum bonus seviyesi 500 yen ve maksimum 200.000 yen.Özellikle olağanüstü olanlar için üst sınır yoktur.
Üçüncüsü, kıdemli, teknik ve sıradan çalışanların katılımıdır. Etkinliğe katılanlar arasında üst düzey liderler, profesyonel teknik omurgalar ve genel personel yer alıyor. Ortak tartışmalar, derecelendirilmiş incelemeler ve sergi yorumları yoluyla, çalışanların katılımını ve coşkusunu en üst düzeye çıkarmak için tüm çalışanlar şirketin planlanan etkinlik yoluna dahil edilir.
Dördüncüsü, işletmeler tarafından verilen genel rehberliktir. Çalışanların önerileri şirketin durumundan tamamen ayrılamaz, bu görüşler şirketin sorunlarını çözebilmelidir. Bu nedenle Toyota, şirketin ideallerini ve fikirlerini çalışanlara ve çeşitli departmanlara her an açıklar ve etkinliğe katılan çalışanlar için bilgi verir ve konulara işaret eder. Örneğin, şu anda Toyota, çevre koruma teknolojisi ve enerji tasarrufu gibi özel konular sağlıyor. Bu talimatlar çalışanların en iyi fikirleri vermesine ve ayrıca şirketin maksimum başarıya ulaşmasına yardımcı olur.
Toyotanın rasyonalizasyon öneri sisteminin yanı sıra maliyet yönetimi ve kalite yönetimi bilgisi, başta Ford olmak üzere Amerikan otomobil üretim endüstrisinin üç devinden öğrenildi. Bununla birlikte, pratik uygulamada, ne öğretmenin öngördüğü dogmaya bağlı kaldı, ne de üçünü tek başına ayırmadı, ancak kendi gerçek durumunu hedef aldı Sonuç olarak, sonuçlar Amerika Birleşik Devletleri'nden çok daha iyiydi. Sadece onu aşmakla kalmadı, Birleşik Devletler de Toyota'nın öğrenme ve gelişme yeteneğini gösteren Toyota'yı öğrendi.
