İşletme yönetiminde TOC teorisinin pratik uygulamasına dikkat edin ve meşgul olmasına izin vermeyin!
1. Kasıtsız bir yönetim kitabı
Amerika Birleşik Devletleri'nin küçük bir kasabasında, kapanmak üzere olan bir fabrika vardı.Zayıf yönetimin nedeni, ne ürün satamama ne de işçi alamama, sık üretim kazaları, siparişlerde ciddi gecikmeler, hammadde birikimi ve yüksek üretim maliyetleriydi.
Şirket, fabrika müdürü Luo Ge'ye bu sorunları üç ay içinde çözmesini emretti, aksi takdirde fabrika kapatılacaktı.
Çaresiz yönetmen Luo Ge, iki ay önce hocası fizikçi Zhong Na ile karşılaştığını hatırladı Luo Ge ona durumunu sorduğunda, öğretmen ona doğrudan cevap vermedi, ancak bir tane sordu. Yaygın ve garip sorunlar:
"Fabrikanızın amacı nedir?"
Luo Ge bilinçaltında şöyle dedi: "Amacımız verimliliği en üst düzeye çıkarmak ve ürünler üretmek."
"Yanlış, bir işin gerçek amacını soruyorum."
Bu bir yönetim kitabının başlangıcıdır, ancak Goldratt adlı bir fizikçi tarafından yazılmıştır ve bu kitabı yazmanın amacı, geçmişte "Hasbro" gibi yönetim yazılımı satmaktı. Oyuncak "Transformers" ın bir filmini yaptı.
Sonuç olarak yazılım satılmadı, hatta şirket iflas etti, bu kitap bir yönetim klasiği haline geldi. Kitabın tamamı, yazar tarafından bir roman olarak yazılan "Theory of Bottleneck (TOC)" adlı bir yönetim aracı etrafında dönüyor ve olay örgüsü çok heyecan verici.
Öğretmen Zhong Na, Luo Ge'nin müdürüne birbiri ardına soru sordu ve bu neredeyse kapalı fabrikayı kurtarmak için adım adım sorunun kökenini görmesi için ona rehberlik etti.
Bu kitabın adı "Hedef" dir.
Öyleyse, Bay Zhong Na'nın düşündüğü fabrikanın asıl amacı nedir?
2. Neden herkes meşgul?
Fabrika müdürü Luo Ge, Bay Zhong Na ile ilk karşılaştığında, gururla, fabrikasının bir bölümünün robot montaj hattını gerçekleştirdiğini ve üretim kapasitesinin% 36 arttığını söyledi.
Öyleyse, öğretmen ona "kaba bir şekilde" sordu: O halde% 36 daha fazla para kazanmış olmalısın?
Aslında hayır, sadece bir atölyenin üretim kapasitesi artmıştır.
Sonra, Bay Zhong Na bir falcı gibidir ve fabrika müdürüne kesin bir şekilde şunu söyler: İşçi sendikası nedeniyle, robotlarla değiştirilen çalışanları kovamazsınız, bu nedenle yönetim maliyetleriniz azalmadı, değil mi?
Sadece% 36 daha fazla para kazanmadınız, aynı zamanda nihai çıktınızı da artırmadınız, değil mi?
Sadece sipariş teslim kapasiteniz düşmekle kalmadı, envanteriniz de düştü ve fabrikanız kapanmak üzere, değil mi?
Bay Zhong Na fabrikadaki sorunları neden doğru bir şekilde tahmin edebiliyor?
Küçük A ve küçük B olmak üzere iki astınız varsa, iş akışı, küçük A işi bitirdikten sonra küçük B tarafından tamamlanmasıdır.
Sonuç olarak, küçük A'nın iş verimliliği çok yüksektir ve küçük B'de büyük bir birikmiş iş yükü ile sonuçlanır. Bir lider olarak bu sorunu nasıl çözebilirsiniz?
Genel olarak konuşursak, Little B'nin iş verimliliğini artırmasına veya bu bağlantıdaki insan gücünü artırmasına kesinlikle yardımcı olacaksınız. Peki ya bu bağlantı ne insan gücünü ne de verimliliği artırıyorsa?
Dahası, fabrikada, sorunun küçük B bağlantısında olduğunu neredeyse hiç görmezsiniz, çünkü tüm üretim süreci düzinelerce bağlantıya ve bir dizi karmaşık işlemden oluşur.
Görebildiğiniz şey, bazı işçilerin üretim için çok fazla mesai yaptıkları, bazı işçilerin parçaları olmadığı için hiçbir şey yapmadıklarıdır. Bazı bağlantılarda her üç günde bir kaza oluyor ve bazı bağlantılarda ekipmanın çalışma oranının yarısından azı var.Bir yandan, ciddi şekilde gecikmiş siparişler ve birikmiş işler var. Dağ hammadde ve yarı mamul ürünler.
Aynı şekilde, bir şirketin ofisinde en yaygın görüş, herkesin meşgul olması ve her gün fazla mesai yapmak zorunda olmasıdır, ancak iş hala ciddi şekilde geciktirilir, yeniden çalışma ve tartışma ve performans artmaz.
Senden bahsetmiyorum, bu odadaki herkesten bahsediyorum, aceleyle - bu herkesin çok çalışmaması değil, sürecin bir sorunu var.
Bay Zhong Na'nın görüşüne göre, belirli bir bağlantının "verimliliği" keskin bir şekilde artarsa, bu, kaçınılmaz olarak bir sonraki bağlantıya bir "yarı bitmiş ürün birikimi" getirecektir. Aynı zamanda, önceki bağlantı parçaların tedarikini sürekli olarak artırmak için gereklidir ve bu da maliyette keskin bir artışa neden olur Sonuç olarak, yönetim maliyetleri de önemli ölçüde artmıştır.
Ama bunun yerine neden nihai çıktı düştü?
Örneğin kitapta, gençken bir bahar gezisi yaptık ve ilerlemek için uzun bir çizgide büyüdük, ancak takım hızı herkesin ortalaması değil, takımdaki en yavaş kişiye, en yavaş kişinin arkasına bağlıdır. İnsanlar bundan dolayı yavaşlayacak.
Bu, TOC teorisinin özüdür ve her şeyden önce, "darboğaz" olarak adlandırılan şeyi tanımlar - üretim kapasitesi diğer bağlantıların talebinden daha az olduğu sürece herhangi bir bağlantı bir darboğazdır.
Fabrikanın kapasitesi, darboğazın - kısa devre etkisinin kapasitesine eşittir. Robotlar belirli bir bağlantının verimliliğini artırır, ancak dahili üretim israfına - envanter maliyetlerinde artışa, personel yönetiminde sorunlara vb. Neden olur.
Ekibin önündeki kişi arkasına bakmazsa, tüm ekip daha uzun süre büyüyecek ve ekibin uzunluğu tüm sürecin üretim maliyetine eşdeğer, bu da maliyetin giderek yükseldiği anlamına geliyor. Ekip çok uzun uzarsa, dağılacak ve fabrikanın maliyeti çok yüksek olacak ve çökecektir.
"Darboğaz" teorisinin anlaşılması aslında çok kolaydır, ancak Zhong Na tarafından önerilen ilk "reçete" kabul edilemez - en verimli kişiyi öldürmek.
Neden olmasın? Öğretmenin sorduğu ilk soruyu hatırlayın - şirketin amacı nedir?
Verimliliği artırmak için mi? Hayır, para kazanmak için.
Verimliliği düşürmek para kazandırıyorsa, neden azaltmayasınız?
3. Yol genişletilemez, ancak "trafik verimliliği" iyileştirilebilir
Bahar gezisi takımının dağılmaması için en kolay yol, en yavaş olanı ilk sıraya koymaktır.
Bay Zhong Na'nın hatırlatmasına göre, fabrika müdürünün düşündüğü ilk yöntem, darboğaz olmayan departmanı azaltmak için (yani, verimlilik daha yüksek olacak şekilde) iş akışını sıfırlamak ve darboğaz departmanını (yani en az verimli olanı) ilk sıraya koymaktı. Departman) tüm fabrikanın maliyetini kontrol etmek için verimlilik.
Bu, "satışları üretime göre kontrol etmeye" benzer.
Diğer bir deyişle, Verimsiz küçük B'nin çalışmasını iyileştirmek imkansızsa, en iyi yol "yüksek verimli küçük A" yı "verimsiz küçük A" ile değiştirmektir. .
Bu kabul edilemez olabilir, ancak düzinelerce karmaşık bağlantıya sahip bir fabrika ise, bir bağlantının verimliliği arttığı için tüm bağlantıların aynı anda yükselmesine izin veremeyeceğinizi mi düşünüyorsunuz? Bu imkansızdır.
Elbette, en verimli bağlantıların verimliliğini düşürmek, yalnızca "maliyetleri kontrol etmek" için geçici bir önlemdir ve temel neden, "darboğaz departmanının" üretim kapasitesi artırılamadığında "darboğaz yoluyla" etkinliğini artırmaktır.
Küçük bir yol gibi. Genişletilemiyorsa, "geçiş verimliliğini" artırmanın yollarını bulun.
Bu yüzden fabrika müdürü ikinci bir yöntem buldu: kalite kontrol sürecini ileriye taşımak.
Fabrikanın herhangi bir kısmı atık ürün üretebilir, ancak kalite denetimi her zaman sonunda yapılır.Başka bir deyişle, bu atık ürünler aynı zamanda "darboğaz departmanı" nın değerli üretim kapasitesini de tüketir.Fabrika yöneticisi kalite kontrolünü iki adıma bölmeye karar verdi. "Darboğaz departmanı" nın önceki bağlantısına yeni bir kalite denetimi eklendi.
Yüzeyde bu, az miktarda işletme maliyeti ekler, ancak atıkların "darboğaz departmanının" değerli üretim kapasitesini işgal etmesini önleyerek "darboğaz verimliliğini" geliştirir.
Bununla birlikte, kalite kontrol sürecinden önce tasarruf edilebilecek üretim kapasitesi sadece yüzde birkaçıdır, bu yüzden hala başka yollar düşünmemiz gerekiyor.
4. "Darboğaz departmanlarına" odaklanın
Genel olarak konuşursak, elimizdeki işi son teslim tarihlerine göre planlayacağız ve en acil iş ilk olarak ele alınacak. Ancak sorun şu ki, en acil işiniz, tüm sürecin en acil olanı bir yana, en acil sonraki bağlantı olmak zorunda değil.
Sık sık bir gecede fazla mesai yaptığımızı ve bir sonraki bağlantıda bilgisayarda bir hafta uyuduğumuzu görüyoruz; şirket için en acil proje, beklenmedik bir bağlantıyla ertelendi - sırf bu bağlantı yüzünden Onun için acil ve karmaşık bir şeyle uğraşıyoruz, ancak bu şirket için hiç de acil değil.
Fabrika müdürü Luo Ge, "darboğaz departmanının" üretim kapasitesini artıramasa da, siparişleri aciliyete göre işlemek için üçüncü bir yöntem buldu.
Pek çok insan, bu sağduyu değil mi diye düşünüyor. Ancak genellikle yalnızca görevin başlatıldığı zamanı görüyoruz ve çeşitli bağlantılarda ne kadar hızlı ve yavaş olduklarını görmezden geliyoruz. "Darboğaz departmanı" aracılığıyla verilen sipariş kesintiye uğramış olabilir - en acil olan şey "darboğaz departmanında" Daha önce çok sayıda iş süreci vardı ama "darboğaz departmanı" deyince "daha az acil" işin arkasına yerleştirildi.
Yalnızca "darboğaz sektörünün" çıktısı nihai çıktıyı belirlemekle kalmaz, aynı zamanda "darboğaz sektörünün" çıktı dizisi de son diziyi belirler.
Fabrika yöneticisi her bir yedek parçayı üç kategoriye ayırdı: "Darboğaz departmanına" girmesi gerekmeyenler, "darboğaz departmanına" daha yavaş girebilenler ve önce "darboğaz departmanına" girmesi gerekenler. " Her bağlantıda, "en acil görevlerin" önce "darboğaz departmanından" geçmesini sağlamak için siparişler önce önce gelmek yerine etiketlere göre işlenmelidir.
Bu üç yöntemin ortak bir yanı vardır: Üretimi "darboğaz bağlantısı" ile düzenlemek, "darboğaz bağlantısının" üretim kapasitesini en üst düzeye çıkarmak ve hatta "darboğaz bağlantısının" verimliliği için diğer bağlantıların verimliliğini feda etmek.
Bu, bazı kaynakların "yüksek verimli departmanlara" yöneldiği şeklindeki geleneksel fikri tamamen alt üst eder.
Bu yöntem aynı zamanda kişisel yönetimimiz için de ilham vericidir.
5. TOC çalışma yöntemi
"A, B, C, D" nin dört aşamasından geçen karmaşık bir işimiz varsa, genellikle bununla başa çıkmak için dört yolumuz vardır:
Birincisi "duygularınızı takip edin": Önce A'yı yapın, neredeyse bitmiş hissedersiniz, sonra B'yi yapın. C'ye geldiğinizde, hala zaman olup olmadığını düşünün? Vaktiniz varsa, C ve D bağlantısını biraz daha ayrıntılı yapın, zamanınız yoksa onları kalınlaştırın.
Bu yöntemin eksiklikleri açıktır.Zaman kısıtlı görevler için, C ve D'ye ulaşıldığında A ve B'nin çok fazla çabası boşa gidecektir.Aksine, bol zaman varsa, A ve B'nin çalışma düzeni çok küçüktür, bu da genellikle C'yi kısıtlar, D bağlantı çalışması.
İkinci tür "ilgi ve beceriyi takip etme" dir: En çok C bağlantısıyla ilgilendiğimi ve A bağlantısının en güçlü yeteneğe sahip olduğunu biliyorum, bu yüzden önce A ve C'yi yapacağım. Nihai sonuç çok açık A ve C bağlantılarının sonuçları. B ve D'nin iki halkasında, çok fazla boşa harcanan ejderha tohumu ekilir ve pireler hasat edilir.
Yani üçüncü bir "küresel değerlendirme yöntemi" var: ilk önce dört A, B, C ve D bağlantısının işgal zamanını planlayın ve ardından planlandığı gibi uygulayın.
Bu yöntem kesinlikle önceki ikisinden daha iyidir, ancak aynı zamanda sorunları da vardır. Genellikle planlama sırasında en zayıf bağlantının darboğazını görmezden geliriz ve yürütme sırasında avantaj bağlantısında bütçe süresini aşmak kolaydır. Nihai sonuç yine de "darboğaz bağlantısına" tabidir. ".
"Darboğaz" değil mi? Değiştirirsem, değiştirirsem, değiştiririm ve değiştirirsem, dördüncü yöntem var, "darboğazla mücadele yöntemi". "Darboğaz bağlantısında" "darboğaz" üretim kapasitesini aşmak için çok zaman ayrılıyor, işe yarayabilir mi?
ne yazık. Bir düşünelim, bir "darboğaz" olduğu için buradaki iş verimliliğinin çok düşük olması gerektiği anlamına geliyor ... Düşük verimli bağlantılarda çok zaman harcanırsa iyi sonuçlar olacak mı?
TOC çalışma yönteminden öğrenirseniz, doğru cevap şu olmalıdır:
İlk adımda, deneyime dayalı olarak, önce B'nin darboğaz olduğuna karar veriyoruz ve tüm süreçler "B'nin verimliliğini artırmak" etrafında yürütülmelidir;
İkinci adım, B bağlantısında daha fazla zaman harcamak yerine, B bağlantısının çalışma yönteminde optimizasyon için yer olup olmadığını görmektir;
Üçüncü adım, A ve C'nin iki bağlantısını analiz etmek ve B bağlantısının basıncını azaltmak için B'yi geçip doğrudan D'ye gitmesi gerekmeyen iş yükünü bulmaya çalışmaktır.
Dördüncü adım, B bağlantısının çalışmasına bakmaktır. Doğrudan A, C ve D bağlantılarında çözülebilir mi?
Beşinci adım, iş hedefini değerlendirmek ve ardından bu hedefe dayalı olarak B bağlantısına tahsis edilmesi gereken makul çalışma süresini değerlendirmektir - çünkü darboğazın iş kalitesi nihai iş kalitesini belirler. Görevin tamamlanabilmesini sağlama öncülüğünde, kalan süre tam oyun vermek için diğer bağlantılara tahsis edilir.
Altıncı adım, yürütme bağlantısına girdikten sonra tüm süreci gözlemlemektir.B bağlantısındaki aşırı kuvvet nedeniyle darboğazın A, C ve D bağlantılarına aktarılmasına neden olmayın.Bu aynı zamanda akış dengesine odaklanan TOC çalışma yönteminin önemli bir ölçüm göstergesidir.
Ek olarak, genellikle önce A yapmayı, sonra B yapmayı severiz, ancak TOC'nin "çoklu toplu geçiş" önerisi vardır, bu nedenle A'nın sonuçlarının bir kısmından sonra B sürecine girmeli ve ardından A'nın çalışmasına devam etmek için geri dönmeliyiz , B linkinin üretim kapasitesinin geri bildirimini ve kontrolünü güçlendirmek için.
6. Meşgul olmak verimli demek değildir
Kitapta ilginç bir konu var: Belirli bir departman robot kullandığı için, verimlilik büyük ölçüde arttı, ancak yukarı akış bağlantısı kısa sürede tedarik sıkıntısı yaşadı ve bunun sonucunda robot kıtlığı yaşandı. Aslında, herkes bu durumların farkında.
Bununla birlikte, şirketin "gelişmiş üretkenliği" teşvik etme gereksinimlerini karşılamak için, fabrikanın parça tedarikini artırması ve üretim öncesi üretim yöntemlerini güçlendirmesi gerekiyordu, bu da sonunda yarı mamul ürünlerin birikmesine ve siparişleri tamamlamak için çok geç olmasına yol açtı.
"Darboğaz" yönetici düzeyinde bariz bir şey olmalı ve açık olan şey, karar verme düzeyinde kesinlikle görülmesi en zor olan şeydir.
Bu nedenle yazar şöyle yakınıyor: "Meşgul, verimli anlamına gelmez." Kısmi faydalar peşinde koşan sistemler genellikle en verimsiz sistemlerdir.
