"Demir pirinç kasesini" kırmak, "Batılılaşma hizbi" Japon şirketlerinin personel sisteminde reformlara yol açabilir Business Observation
Su Qingtao / Makale
Geçmişte Japon şirketlerinin "çalışanlarının genellikle bir şirkette yaşlanıncaya kadar çalıştığı" dendiğinde, bu sistemin çalışanların haklarını koruyacağına ve bağlılıklarını artırabileceğine hepimiz inanıyoruz. Ama Bahar Şenliği'nden önce, iki büyük tanınmış Japon şirketinde çalışan bir arkadaşımla iletişim kurduğumda, aslında şunu fark ettim: Pek çok Japon şirketi "devlete ait işletme hastalığı" yüzünden çöktü. Bu Japon şirketlerinde, "demir pirinç kasesi", "kıdeme göre sıralama" ve "liderlik" gibi mekanizmalar çalışanların sadakatini artırmadı, ancak hem Çinli hem de Japon çalışanların bazılarının ortalıkta dolaşmasına neden oldu. .
Ancak Japon şirketleri monolitik değil, sadece farklı Japon şirketlerinin işgücü ve personel sistemleri farklı değil, aynı Japon şirketinde bile Çin'deki ve Japonya'daki genel merkezler de çok farklı. Örneğin, Fujifilm (Çin) ve diğer şirketler, son yıllarda kademeli olarak bir dizi "Amerikan yönetimi" denemeye başladılar, bu da çalışanların terfisini ve ikramiyesini çalışanın "performansına" bağladı. Bu vasıfsız çalışanlar sözleşmelerini yenilemeyecekler. Bu, "büyük pirinç çanağını" kırma yolunda önemli bir adım atmakla kalmaz, aynı zamanda "ömür boyu istihdam sistemi" konusundaki yanlış anlamamızı da düzeltir - ömür boyu istihdam sistemi "demir pirinç kasesi" anlamına gelmez.
Çalışanları işten atamaz,
Japon şirketlerinin dayanamayacağı bir acı
Demir pirinç kasesi, kesin ifade "Ömür Boyu İstihdam Sistemi" , İlk olarak 1928'de kurulan Panasonic Corporation tarafından önerildi. Bu, çalışan işe alındıktan sonra, şirketin sistemini ciddi şekilde ihlal etmeden, büyük kazalar olmadan ve istifasını sunamadan emekli olana kadar şirkette çalışacağı ve çalışanın iş verimliliği yüksek olmasa bile genellikle işten çıkarılmayacağı anlamına gelir. Belirli bir pozisyon için yetkili değil.
Ömür boyu istihdam sistemi kapsamında, şirketler işgücünü dengeleyebilir ve seçkin çalışanları ellerinde tutabilir, böylece çalışan yetiştirmek için daha fazla para harcamaya isteklidirler; çalışanlar garanti edildikten sonra şirkete daha sadık olurlar ve her iki işveren de bundan yararlanır. Ömür boyu istihdam sistemi ve ilgili tazminat politikalarının Japonya'nın İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra ekonomik yükselişine büyük katkı sağladığı söylenebilir.
Bununla birlikte, demir pirinç kase sistemi insan karşıtıdır. Bu vasıfsız çalışanları kovmak imkansızdır, aynı zamanda tüm çalışanların sıkı çalışmasını beklemek de, çalışanların "bilincine" bağlıdır. Ama ciddi bir şekilde çalışmazsam kovulmayacağım ve bunun gelirim üzerinde fazla etkisi olmadığı için neden bu kadar çok çalışayım?
Birçok Japon çalışan "düzenli üye" olabildiği sürece, "demir pirinç kaseleri" almaya eşdeğerdirler. Büyük hatalar yapmadıkları sürece ömür boyu işe alınabilirler. Çok çalışıp çalışmadıkları önemli değildir. Önemli olan düzenli üyelerin statüsü için çabalamaktır. Adlandırılabilir Yan Shun "Hun Günleri" Yukarı. (Yasa, işten çıkarılmasına izin verilmeyen çalışanların işten çıkarılmasını açıkça öngörmese de, şirket gerçekten işten çıkarırsa kamuoyu tarafından kınanacaktır.)
Japon şirketlerinin "fazla mesai kültürü" dış dünyaya da aşinadır. Ancak içeriden gelenlerin tepkisine göre, Japon şirketleri, genellikle çok fazla iş yükü nedeniyle değil, çok düşük verimlilik nedeniyle uzun fazla mesai yapıyor .
JAPAN TODAY web sitesinde yapılan bir ankette, Daniel Sullivan adlı bir Japon şirket çalışanı, Japon şirketinin iş verimliliğinin düşük olduğundan şikayet ederek, Görünen o ki, çalışanlar işlerini belirtilen süreden önce tamamlamaya çalışmayacak ve hatta kasıtlı olarak görevleri erteleyecekler. Sanki fazladan çaba gösteriyormuş gibi kendinizi çok çalışıyormuşsunuz gibi göstermek için. "" Kesin olarak, uzun saatler çalışmıyorlar, sadece uzun saatler boyunca ofiste kalıyorlar. " Görünüşe bakılırsa, gayretle çalışıyorlar ve fazla mesai yapıyorlar gibi görünüyorlar, ancak gerçekte verimlilik ve rekabetçilikten ciddi şekilde yoksun olan fazla mesai ücretleriyle karıştırılıyorlar. Çok yetenekli ve verimli çalışanların çoğu izole edilecek ve dışlanacak.
Güçlü sorumluluk duygusuna sahip bazı çalışanlar, bu tür çalışma ortamına alışamasalar bile iş değiştirmek isterler, bu zordur. Çünkü diğer şirketler çalışanlarından istifa etmez, istifa etmez ve sizi işe alacak boş yer bırakmaz. Bu durum, çok sayıda çalışanın sevmedikleri ve kendileri için pek uygun olmayan pozisyonlara sabitlenmesine, uzmanlıklarını tam anlamıyla kullanamamasına ve büyük bir insan kaynağı israfına yol açmıştır.
Çalışma deneyimi ne kadar uzun olursa maaş o kadar yüksek olur.
Gençlerin coşkusunu azaltın
Japon şirketlerinde "demir pirinç kasesi" ile eşleşen istihdam sistemi, genellikle "önceliğe dayalı sistem" olarak adlandırılan "yıllık liyakate dayalı maaş sistemi" dir, yani maaş çalışanın kıdemine göre belirlenir. Kıdem ne kadar uzunsa maaş o kadar yüksek, iş terfisi o kadar hızlı ve kıdem o kadar kısa olur. Ücretler düşük, yükselme şansı daha düşük; aynı akademik niteliklere ve kıdeme sahip olanlara öncelik tanınır. Hizmet süresi, aynı birimde sürekli çalışma yıllarının sayısını ifade eder ve farklı şirketlerin hizmet süreleri eklenemez.
Hizmet süresi sadece aynı şirketin hizmet yıllarında hesaplandığından, yeni birimde bir çalışan işten ayrıldığında hizmet süresi baştan hesaplanacaktır. Bu yol açar, Çalışanlar iş değiştirdikten sonra, gelirleri genellikle artmaz, azalır Bu nedenle çalışanlar işlerini kolayca değiştirmeye cesaret edemezler.
"Kıdem üzerine" sistemi, işletmenin bütünlüğünü güçlendirmiş, deneyimli personel ve teknik omurga kaybını önlemiş ve işletmenin gelişimini sağlamlaştırmıştır. Ancak kıdem açısından kıdem kabiliyetten daha önemlidir.Daha fazlasını yapmak ve daha az yapmak, iyi ya da kötü yapmakla aynıdır.İş gücü güçlü ve katkısı büyük olsa bile mükemmel çalışanların terfi ve maaş geliri kıdeme, aksine zayıf yetenek Çalışanlar, düşük düzeyde verimsiz olsa bile, benzer bir gelire sahiptir.
Gençler ne kadar yaparlarsa yapsınlar terfi alamayacakları ve maaşlarını zorlayabilecekleri için neden çok çalışayım?
Bir dereceye kadar, Kıdem sıralama sistemi, çalışanların coşkusunu bastırır. , Bazı insanları ilerleme kaydetmemeye teşvik edin.
Maaş ve terfi maaş performansıyla bağlantılı değildir.Başka bir sonuç da birçok çalışanın işte liyakat istememesi, ancak iş yerinde hata olmamasıdır. Uzun zamandır Japon şirketleriyle uğraşan bir satış elemanı bir müşteriden şikayetçi oldu: "Çalışanlarının temel görevlerini yerine getirmenin yanı sıra başka bir şey yapmaları neredeyse imkansız. Mesela alıntı yapayım ve çizime ihtiyacım var. , Ama tedarik asla benim için çizim almak için üretim yerine gitmeyecek, sadece üretimle kendim iletişime geçebilirim (belirli üretim hattından sorumlu kişi olmalı, diğerleri gitmeyecek), şirketlerinde, günlük işlerinde, ben İnsanların kendileriyle hiçbir ilgisi olmayan bir tür dağınık ilişki olduğunu düşünüyorum. Belki de özel ilişkileri iyidir. İş söz konusu olduğunda, herkes kendi başınadır. "
Japonların sahip olduğu şirketlerin katı seviyeleri vardır, terfi etmek istiyorlarsa, önce doğru lideri takip etmeleri ve lidere "mutlak itaat" göstermeleri gerekir. "İşin yararsız olduğunu bilseniz bile, aktif olarak yaptığınızı gösterebilirsiniz. Fikirleriniz daha etkili ve doğru olsa bile, liderlere aykırı fikirleri ifade edemezsiniz." Bu nedenle irili ufaklı birçok insan üstlerinden talimat, astlarından ise açıkça Bir hata olduğunu bilerek, bunu doğru yapacağım ve sorunu asla gözden geçirip düzeltmeyeceğim. Bu sadece uzun bir karar verme sürecine yol açmakla kalmaz, aynı zamanda karar vermede esneklikten de yoksundur, genellikle değişikliklerle karşılaşıldığında kayıp olur.
Bu tür bir mekanizma, yetenekli ve yenilikçi insanların bile bu ortamı kabul edemeyeceği bir ortama yol açmıştır. Japonya'daki çalışanların pek fazla seçeneği olmadığı doğrudur, ancak denizaşırı Japon şirketlerinin çalışanları katılmamayı veya ayrılmamayı seçebilirler. Örneğin, anketlere göre, Çinli üniversite öğrencilerinin zihninde Japon şirketleri kişisel kariyerlerini genişletmek için geniş bir alan değiller, daha esnek özel şirketlere gitmeye veya kendi işlerini kurmaya daha istekliler.
Bu sistemi kabul edebilenlerin yeniliğe dalma olasılığı daha düşüktür. Çin'deki bir Japon şirketinin bir çalışanı şunları söyledi: "Çin'e gönderilen Japon çalışanlar, günlerini barış içinde geçirdikleri ve emeklilikten geçtikleri sürece, emekli aylıkları için de çok para alabilirler. Ve ben şahsen rasgele karıştırmayı planlıyorum. Dolayısıyla, kötü yönetim nedeniyle şirket iflas etse bile, yine de çok fazla tazminat alabilirim. Bu benim gerçek fikrim. "
"Diğer Japon şirketleri" bunu yaptı
Ömür boyu istihdam sistemi ve kıdem sıralaması sistemi, 2. Dünya Savaşı'nın ilk günlerindeki ekonomik toparlanmanın arka planına göre kurulmuştu ve o zamanlar aktif bir rol oynadılar, ancak şimdiye kadar mevcut ortama uyum sağlayamıyorlar. Bu nedenle, pazarda lider konumda olan bazı büyük ölçekli Japon şirketleri de "zamanın farkında olarak" bir dizi "zamanla ilerleme" gerçekleştirmişlerdir.
Örnek olarak Fujifilm'i ele alalım: Raporlara göre, Japon genel merkezi, her bir yan kuruluşun, genel merkez setini takip etmek yerine, bölgenin özel koşullarına göre en uygun çalışan yönetim sistemini oluşturmasına izin veriyor. Örneğin, ücretlerin kıdemle bağlantılı olduğu ve daha genç çalışanların maaşlarının yaşlı çalışanların maaşlarını aşmanın zor olduğu olağan Japon şirketlerinden farklı olarak, Fuji Chinanın çalışan maaşları, "kıdem ve katkıya dayalı dağıtıma dayalı dağıtım" sistemini benimsiyor.
Genel olarak, bir çalışan ne kadar kıdemli olursa, personel seviyesi o kadar yüksek ve maaşı da o kadar yüksek olur; bu nedenle, aynı departmanda aynı pozisyondaki iki kişi için, genel olarak, daha fazla kıdeme sahip olanın maaşı daha yüksek olacaktır. Peki ya daha az deneyimli kişi daha fazla katkıda bulunursa? Şu anda, performans değerlendirmesine dayalı ikramiyeler işe yarıyor - iş hedefine daha iyi ulaşan kişi daha fazla ikramiye alabilir; kıdem çok yüksek ancak performans düşük olsa da, bonus çok az veya hiç yok.
Bu yaklaşımın avantajı, bir yandan yaşlı çalışanların duygularıyla ilgilenirken diğer yandan genç çalışanların coşkusunu korumasıdır.
Fuji Chinanın çalışanların performans değerlendirmesi şu şekildedir: "normal dağıtım" kuralına göre, dört A, B, C ve D seviyesi oynanır. Yıl sonu ikramiyeleri verildiğinde, üç aylık ücretler A çalışanına ve B'ye verilir. Sınıf çalışanlarına 2 aylık maaş, C sınıfı çalışanlara 1 aylık maaş ödenmekte, D sınıfı çalışanlara ise yıl sonu ikramiyesi verilmemektedir.
Her zaman olduğu gibi, değerlendirmede iki yıl üst üste A olarak derecelendirilen çalışanlar, personel seviyesine yükseltilecektir. Bu, çok genç bir çalışanın art arda birkaç kez "A" olarak derecelendirilmesi durumunda, sadece motive olmayanlardan daha fazla yıl sonu ikramiyesi almayacağı, aynı zamanda normal maaşının da ikincisini aşacağı anlamına gelir.
Değerlendirmede C veya D olarak derecelendirilen çalışanlar için, patron bir danışmanlık planı önermeli ve hedeflenen rehberlik sağlamalıdır; rehberlikten sonra iyileştirme yapılamazsa, sözleşme sona erdikten sonra yenilenemez. Sözleşme henüz sona ermemişse, şirket çalışan ile sözleşmeyi "İş Kanunu" gereğince tek taraflı olarak feshedemeyecek olsa da, çalışanla görüşebilir: "Geçmişte pek iyi yapmadınız. Ne yapmanız gerektiğini düşünüyorsunuz? Sözleşmeyi feshetmek için müzakere ederseniz, şirket size bir miktar tazminat verecek mi? Başka bir deyişle, ömür boyu istihdam sistemi burada tanınmıyor.
Bu mekanizma altında, çalışanların sorunlu sularda balık avlaması çok zordur.
"Vücut için Japonca öğrenme, kullanım için Batı öğrenimi"
Reform "Batılılaşma hizipine" dayanmak zorundadır
Fujifilm (Çin), üniversiteden beri bir Japon şirketinde çalışan kıdemli bir çalışana sahiptir ve Fujifilm önceki "sahip" den farklıdır:
Japon şirketlerinin önceki değerlendirmeleri genellikle adım adım yapılır ve herkesin puanı "ortalama puana" yakındır. Sonuç olarak, herkes "yeterince yemiyor veya açlıktan ölüyor". Fuji'ye geldikten sonra, şu anki genel müdür Amerika Birleşik Devletleri'nde yaklaşık 10 yıl çalıştığı için, genel müdür Çin'e geldiğinden beri, değerlendirme sistemi katı hale geldi.
Görüşülen kişi, Çinlilerin karakter olarak Amerika Birleşik Devletleri'ne daha yakın olduğunu hissettiğini söyledi. "Çin'de bir şirketi Japonya'da yönettiğiniz fikirlere göre yönetiyorsanız, onu kesinlikle yönetmeniz gerekecektir." Ama sonuçta Çin ABD değil, bu yüzden hala bazı iyiliklerden bahsetmemiz gerekiyor. Bu nedenle, Fuji China'nın yönetim düşüncesi, hem Japon yönetim düşüncesi (eşitlikçilik) hem de Amerikan düşüncesi (performans odaklı, ödüller ve cezalar) ile "Japon-Amerikan karışımı" dır.
Öğretmen Qin Shuo, bu "ABD-Japonya entegrasyonunu" açıklamak için "küreselleşmenin etkisini" kullanıyor. "Bir Amerikan şirketinde yaklaşık 10 yıllık deneyime" sahip olan yukarıda adı geçen Fujizhong CEO'suna ek olarak, Bay Shuo Qin ayrıca Nissan'ın CEO'su Carlos Ghosn'un Fransız olduğu ve Nissan'daki yönetim yönteminin sıradan olana benzer olduğu özel bir örnek verdi Japon şirketleri çok farklı.
Carlos Ghosn, 1999'da Nissan'a katıldığında, Nissan'ın performansı art arda 26 yıldır düşüyor ve Nissan'ı hayata döndüren de o oldu. Daha sonra, 2002 yılında, Alman Rolf Eck Mitsubishi Motors'un baş işletme sorumlusu olarak görev yaptı ve Amerikan Mark Fields ve Lewis Booth art arda Mazda'nın başkanı ve CEO'su olarak görev yaptı. Hepsi liderlik için "Amerikan tarzı" nı kullandı. Girişim zafere doğru gidiyor.
Bir Japon şirketinin kıdemli bir çalışanı şu sonuca vardı: "Japon şirketlerinde yerel halkın çoğu büyük pirinç kaplarını seviyor. Japon şirketlerinin geleneklerinden vazgeçmiyorlar. Bir şeyler yapmaktan çekiniyorlar ve tereddüt ediyorlar. Amerikan kültüründen büyük ölçüde etkilenen Japon şirketlerinin hepsi reformist. , Atılımlar yapmaya ve yenilik yapmaya cesaret edin. " Japon şirketler büyük pirinç potunu ve demir pirinç kasesini kırmak isterlerse, sonunda "Batılılaşma hizipine" güvenmek zorunda kalacaklar mı?
Qin Shuo Moments WeChat genel hesabı: qspyq2015
İş İşbirliği Lütfen WeChat ile iletişime geçin: qspyqswhz
