Tek bir işletme için büyük bir atılım yapmak zor olduğunda, değer ağı düşüncesine bakmak isteyebilirsiniz.
Maoyan CEO'su Zheng Zhihao
"Chuangshiji" nin WeChat abonelik hesabını takip etmeye hoş geldiniz: sinachuangshiji
Metin / Peng Fangting
Kaynak: Derin yankı (ID: derin yankı)
Binme, zincirleme, ağ kurma, ikinci yarıyı kazanmanın yolu.
İnternetin ikinci yarısı artık yeni bir kelime olmadığında, girişimcilerin karşılaştığı darboğazlar çoğunlukla benzerdir - sağlamlaştırılmış bir rekabet ortamında yeniliğe ve atılımlara nasıl ulaşılır?
Maoyan CEO'su Zheng Zhihao bu konuda derinden etkilendi.
2006 yılında Tencent'e katılan Zheng Zhihao, 8 yıl boyunca Tencent SNG'nin (Sosyal Ağ İş Grubu) genel müdürü ve başkan yardımcısı olarak görev yaptı ve Qzone, QQ Farm, Open Platform ve Guangdiantong gibi popüler ürünlerin geliştirilmesine öncülük etti.
Maoyan Movies 2016'da bölündüğünde ve bağımsız olarak işletildiğinde, o zamanlar Meituan Dianping iş grubunun başkanı olan Zheng Zhihao, CEO olarak görev yaptı. Üç yıl içinde Maoyan, eğlence içerik hizmetleri ve eğlence e-ticaret hizmetleri gibi yeni işler geliştirdi ve kademeli olarak bir çevrimiçi bilet platformundan mevcut entegre eğlence hizmeti platformuna doğru büyüdü.
Bir ürün geliştiriciden bir platform liderine Zheng Zhihao'nun düşüncesi, mikro ürün perspektifinden platform perspektifine de değişti. Qingteng Üniversitesi (Tencent tarafından kurulan kurumsal düzeyde bir üniversite) sınıfında, şirket geliştirme yasası ve yıllar boyunca iş dünyasının genel düşünme modu hakkındaki derinlemesine düşüncesini paylaştı - "değer ağı" kelimesi yeni bir kazanma aşaması haline geldi Anahtar şudur.
İnternetin değerli ağ yeniliğine ihtiyacı var
"İnovasyon yapmazsanız öleceksiniz." Yönetim ustası Peter Drucker'ın bu cümlesi, inovasyonun kurumsal rekabetteki belirleyici etkisini ortaya koyuyor.
Bu nedenle, ister Maoyan gibi borsada işlem gören bir şirket, ister küçük bir başlangıç şirketi olsun, sürekli olarak inovasyon ve atılımların peşinden gitmek gerekir. Ancak bu süreçte seçilebilecek çok fazla yol ve yöntem yoktur.
Zheng Zhihao, farklı şirketlerin kalkınma yasalarına bakarak konuşmasında yenilikçi düşünceyi üç türe ayırdı
Ürün düşüncesi: Temel olarak ürün perspektifi ile şirketin gelişimini teşvik edin, ürün ayrıntılarına ve deneyim ayrıntılarına dikkat edin ve ürün itibarı yoluyla kullanıcıların ve pazar ölçeğinin kazanılmasını takip edin;
Endüstriyel düşünce: Endüstriyel bir perspektiften, tüm endüstriyel zincirin mantıksal ilişkisini düzeltin ve akış, sermaye ve tedarik zinciri gibi endüstriyel kaynakların entegrasyonuna ve iş operasyonlarının verimliliğine odaklanın;
Değer ağı düşüncesi: Tek bir ürünün ve işletmenin sınırlamalarını aşın, kurumsal gelişimin endüstriyel panoramasını incelemek için kapsamlı ve uzun vadeli bir bakış açısı kullanın ve endüstriyel değer zincirini dikey olarak kazarak, yatay olarak platform yeteneklerini biriktirerek ve sinerji yaratarak uzun vadeli değer yaratın.
Bunların arasında, ürün düşüncesi ve endüstriyel düşünce, girişimcilik dalgasını çoktan doldurdu.
Çinin İnternet gelişiminin ilk aşamalarında, girişimcilik için çorak toprak ve girişimciler arasındaki büyük bilişsel boşluk nedeniyle, birçok ürün, haberlere göz atmak gibi tek bir talebi karşılayarak hızlı gelişme ve büyük başarı elde edebilir. Bilgi edinme için portal siteleri ve arama platformları vb.
Mobil İnternet çağında, yeteneklerin, sermayenin ve diğer kaynakların birikimi, şirketin gelişim beklentileri için belirleyici faktör haline geldi. Bu dönemde, girişimler sadece ürün yetenekleri için değil, aynı zamanda kaynakların entegrasyonu ve uygulaması için de rekabet etti.
Bununla birlikte, mobil İnternetin demografik temettülerinin ortadan kalkması ve makro-teknik ortam ve ekonomik ortamdaki değişikliklerle, İnternet ürünleri nispeten fazla bir durumda oldu.
Şu anda, "gökyüzünü kırmak için bir numara" düşünen ürün ve "parası olan herkes bunu yapacak" şeklindeki endüstriyel düşünce, sert sektör rekabetinde artık kazanamıyor. Daha önce hızla yükselen bisiklet paylaşım sektörü, hazır bir örnek.
Geçtiğimiz yılın sonunda, derin bir fon sıkıntısı çeken ve sık sık iflas dedikodusu duyulan ofo utanç vericiydi. Dört yıl öncesine baktığımızda, ofo ve Mobike gibi bisiklet paylaşım platformları, "son mil" in acı noktalarını çözdükleri için ilgi odağı oldu. Kullanıcıların özel ihtiyaçlarını karşılayan tek bir işlevle, paylaşılan bisiklet platformu değer noktası yeniliğine ulaştı.
Ancak bu tek nokta, paylaşılan bisikletlerin iş modelini desteklemek için yeterli değil.
Sektör tahminlerine göre, ofo'nun bisiklet üretim maliyeti yaklaşık 200 yuan ve müşteri edinme maliyeti 20-30 yuan / kişi, ancak bir bisikletin işletme maliyeti 1.000 yuan / yıl kadar yüksek. Öte yandan, sürüş başına 0.5 yuan maliyete göre, her arabaya yılda 365 gün, günde 10 kez binilir, her arabanın yılda sağlayabileceği maksimum gelir yaklaşık 1.800 yuan'dır.
Hesapların hesaplanamaması, aşırı genişleme, para yakma sübvansiyonları ve diğer uygulamalarla birleştiğinde, paylaşılan bisiklet endüstrisinin kar ikilemi giderek daha ciddi hale geliyor. Ancak 2018 yılında paylaşılan bisikletler bir dönüm noktasına geldiğinde, Ofo'nun depozitoyu geri ödeyemediği harap durumunun aksine, Meituan tarafından satın alınan Mobike ve Ali'nin güçlü bir şekilde desteklediği Haro Bisiklet piyasada hala önemli bir rol oynadı.
Platformun kendisi için paylaşılan bisikletlerin değer noktası tektir; ancak Meituan ve Ali'nin bakış açısına göre, paylaşılan bisikletler yüksek frekansa, düşük müşteri birim fiyatına, yüksek kapsama alanına ve trafik alımında toplu konum bilgisine sahiptir. Avantajlar, çevrimiçi değerlerinin önemli bir noktası olabilir.
Değer noktalarına karşılık gelen net değer, birden çok değer noktasının birbirine bağlanmasıyla oluşturulan bir ağ yapısına karşılık gelir. Çok değerli bir ağa katıldıktan sonra, bisiklet paylaşım platformu, Meituan'ın LBS'sindeki (konum tabanlı hizmet) ve Alipay'in ödeme hizmeti ağındaki bisiklet paylaşımının sinerji etkisi gibi yeni bir değer yaratmak için bu örgü yapıyı birleştirebilir. .
İnternetin ikinci yarısında değer noktası yeniliğinin bulunması zor olduğunda, değer ağı düşüncesi, İnternet şirketlerinin düşünmesi gereken yön haline geldi.
Değer ağı inovasyonunun yararlanıcısı Amazon
Öyleyse değer ağı inovasyonuna nasıl ulaşılır? Zheng Zhihao'nun konuşmasında bahsedilen Amazon düzeni bize çok ilham verdi. Kitap dikey e-ticaretten trilyon dolarlık piyasa değerine sahip kapsamlı e-ticarete kadar, denizaşırı dev Amazon'un büyüme yolu, değer ağı inovasyonunun gücünün mükemmel bir yorumudur.
1994 yılında bilgisayarların insanların satın alma şeklini değiştireceğine inanan Bezos kitap alanına girdi. Amazon, kullanıcılara kar vererek ve yayıncıların envanteri temizlemesine yardımcı olarak bu alanda hızla bir yer edindi. Amazon, çevrimiçi kitap satışının temel işine ek olarak, listeledikten sonra dijital yayıncılığı uygulamaya başladı ve kitap endüstrisinin yukarı ve aşağı akışında birçok birleşme ve satın alma işlemini tamamladı.
Kindle e-okuyucunun 2007'de piyasaya sürülmesi, Amazon'u resmen dijital okuma pazarına getirdi. Şu anda Kindle, küresel e-okuyucu pazarının% 65'ini işgal ediyor ve Amazon'un ABD pazarındaki e-kitap pazar payı da% 60'ı oluşturuyor.
Bunun da ötesinde Amazon, kitap endüstrisi zincirinde tümü çevrimiçi ve çevrimdışı olmak üzere içerik üretimi, yayınlama, satış ve çevrimiçi abonelikleri kapsayan KDP'yi (Kindle Direct Publishing, Amazon kendi kendine yayınlama platformu) ve Amazon Books fiziksel kitapevini ve diğer hizmetleri başarıyla başlattı. Bağlantı.
Amazon'un endüstri zincirinin değerini derinlemesine inceleme düşüncesi, diğer kategorilerin genişlemesine de yansıyor. Kitaplardan başlayarak Amazon, 3C, anne ve çocuk, giyim ve moda gibi kategorileri de kademeli olarak genişletti. Perakende e-ticaret alanında Amazon, çok sayıda uzun değer zinciri oluşturdu ve çok sayıda platform özelliği, çok büyük bir değer ağı oluşturmak için farklı zincirlerdeki değer noktalarını birbirine bağladı.
Kullanıcı üyelik sistemi (Amazon Prime), iş yetenekleri (MWS alışveriş merkezi açık platformu ve FBA lojistik hizmet platformu), yapay zeka yetenekleri (Amazon Alexa), bulut bilişim yetenekleri (AWS bulut bilişim hizmet platformu) vb.'nin geliştirilmesi yoluyla Amazon yalnızca mevcut olanı azaltmakla kalmadı. İşletme maliyetleri, kullanıcı deneyimini iyileştirir ve bu yetenekleri yeni işletmelerin genişlemesinde kullanın.
Bu yeteneklerin çökelmesi, Amazon ve eBay arasındaki boşluğu genişleten temel faktördür.
Amazon Altın Küre Ödüllü Amerikan dizisi "Transparent Life"
Eğlence alanını örnek alan Amazon, içerik, yayın platformları ve yayın terminalleri de dahil olmak üzere tüm endüstri zincirini dikey olarak birleştiriyor ve üyelik sisteminin yeteneklerini yatay olarak kopyalayarak gerçek zamanlı video hizmeti Prime Instant Video'yu başlatıyor. Bugün Amazon, Netflix ve hatta geleneksel Hollywood film ve televizyon eğlence şirketleriyle rekabet edebilen bir eğlence devi haline geldi.
Dikey olarak endüstriyel zincire dalın ve platform yeteneklerini yatay olarak geliştirin. Value Network, insan gücü, ekipman, sermaye ve markalar gibi kaynakları paylaşarak çeşitlendirilmiş işletmelerin faydalarını en üst düzeye çıkarır. Burası, Amazon'un kendi kendine çığır açan maliyetler ve güçlü yönler elde etmeye devam edebileceği yerdir.
Maoyan'ın Değer Ağı
Maoyan'ın büyüme yolu, değer ağı düşüncesi çerçevesine de yerleştirilebilir ve Amazon'un gelişimi ile benzerlikleri vardır.
2016'dan önce Maoyan'ın dış algısı bir online film bileti platformuydu. Kullanıcılara çevrimiçi bilet satın alma için bir çözüm sağlasa da, bu tek işlevin geliştirme beklentileri çok sınırlıdır.
Online bilet hizmetinin tek değer noktasından başlayarak, Maoyan büyümek istiyorsa dışarıda başka işler geliştirmelidir. Amazon'un gelişme yoluna benzer şekilde, "bir dikey ve bir yatay" da o dönemde Maoyan'ın stratejisi haline geldi.
Film endüstrisi zincirine dikey olarak bakıldığında Maoyan, işini filmlerin tanıtımı ve dağıtımına ve yatırım prodüksiyonuna doğru genişleterek yukarı yönde ilerliyor. Tanıtım alanında geç kalanlardan biri olarak Maoyan, reklamı standartlaştırmak ve faydaları en üst düzeye çıkarmak amacıyla değer önerisini buldu.
Maoyan özellikle 2014 yılında "Kalp Çiçeği Yolu Dişi" ile yaptığı işbirliğinde satış öncesi modeli ilk kez benimsemiş ve bu modelin fizibilitesini gördükten sonra Maoyan onu tanıtım için büyük bir standart strateji haline getirmiştir. : Ulusal tanıtım turu + itibar oluşturmak için satış öncesi ön inceleme. Küçük maliyetli "Donkey Deshui" filmi, "kampüs turu + bin gösterim" dağıtım stratejisi sayesinde yüksek itibar ve yüksek gişe kazandı.
Sınır noktası olarak "Eşek Deshui" ile, Maoyan yönetimindeki Maoyan Araştırma Enstitüsü film tanıtımları için eksiksiz bir veri çözümleri seti sağlamaya başladı. Veri analizi ve kullanıcıların derinlemesine bilgisi sayesinde Maoyan, tanıtımın faydasını daha da artırmak için her film için farklı bir tanıtım odağı oluşturacak. Daha sonra Maoyan yöntemde yatay bir bağlantı kurmaya devam etti ve bu yıl yayınlanan Maoyan Master Control, "Call Freak", "White Snake", "Flying Life", "Good Teacher" ve "Anti-Corruption Storm 4" de güzel örnekler.
Ayrıca Maoyan, Maoyan'ın profesyonel versiyonu gibi ürün ve hizmetleri de piyasaya sürdü. Maoyan Professional Edition'da, film ve televizyon endüstrisindeki uygulayıcılar, belirsiz film ve televizyon endüstrisi için niceliksel bilgi sağlamak üzere doğru gerçek zamanlı gişe, derecelendirme, pazarlama ve diğer verileri elde edebilirler. Çok yönlü bir yaklaşımla Maoyan'ın tanıtım alanındaki konumu giderek iyileşti.
Yatay açıdan Maoyan, film endüstrisi zincirinin deneyimini TV dizileri, çevrimiçi diziler, çevrimiçi filmler ve performanslar gibi eğlence alanlarında da yeniden kullanmaya çalışıyor.
Daha önce uygulanan büyük veri platformu yeteneklerine, tanıtım yeteneklerine ve kullanıcı operasyon yeteneklerine dayanarak, Maoyan'ın yukarıdaki alanlardaki ilerlemesinin etkinliği bir ölçüde iyileştirildi. Maoyan, bir yıl sonra "Uyuşturucu Avcısı", "Eski Çin Tıbbı" ve "Yukarı Akıntıya Giriyorsun" gibi birçok TV drama projesine katıldı.Çevrimiçi canlı eğlence biletleme işi, işlem hacmi sektöründe ikinci sırayı aldı.
Bu, tam da tek bir değer noktasını aşmak zaten zor olduğunda, şirket endüstri zincirini dikey olarak derinleştirmeye, platform işini yatay olarak genişletmeye ve durumu kırmak için işletmeler arasında sinerji yaratmaya yöneliyor.
(Feragatname: Bu makale sadece yazarın bakış açısını temsil eder, Sina.com'un konumunu değil.)
