g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Bezos sordu: Neden kimse sormadı, önümüzdeki 10 yıl içinde ne değişmeyecek?

Içerik kaynağı: Katkıda bulunan yazar notları: Wang. Öğretmen Wang Cheng, stratejik danışmanlık alanında onlarca yıllık deneyime sahip tanınmış bir stratejik uzmandır.

Resim tasarımı | Holly Sorumlu editör | kay

Madde 1903 İyi Bir Derinlik: 6542 kelime | okumak için 8 dakika

Girişimciler ve işadamları arasındaki fark, stratejinin Note Man 00: 0005: 52'den gelmesi.

Öne Çıkan Notlar · İş Düşüncesi

Bu makalenin tazeliği: Lezzet: Coca-Cola

Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:

Stratejinin ilk ilkeleri nelerdir?
Amazon'un kurucusu Bezos'un gözünde "önümüzdeki on yılda değişmeyen" ne olacak?
Şimdi lütfen hızlıca Coca-Cola'nın pazar payının ne olduğunu tahmin edin.
Pek çok şirketin stratejik büyüme sınırlarını kısıtlayan "sütun düşüncesi" nedir?

Bir , Amazon: Stratejinin "ilk ilkeleri"

Antik Yunan filozofu Aristoteles'ten gelen ilk ilkeler: "Her sistem araştırmasında ilk ilkeler vardır. İlk ilkeler temel önermeler ve varsayımlardır. Göz ardı edilemez veya silinemezler, ne de ihlal."

Yönetimin başlangıç noktası çalışanlar ise ve yatırımın başlangıç noktası hissedarlar ise, o zaman stratejinin çıkış noktası müşteridir. Ben buna "stratejinin ilk ilkesi" diyorum.

Şirketin stratejisinde nasıl düzenlenir, nasıl rekabet edilir ve nasıl konumlanır? Başlangıç noktası müşteri ile başlamalıdır, eğer başlangıç noktası yanlış veya yanlış ise problemler olacaktır.

İşletme kimin için var?

Ekonomi ve kurumsal yönetişimin akademik yanıtlarından farklı olarak, Huawei Ren Zhengfei benzersiz bir fikir verdi: Müşterilere hizmet vermek, Huawei'nin varlığının tek nedeni.

Şirketin ayakta kalmasının tek yolu, müşterilerin değerini en üst düzeye çıkarmaktır, böylece şirketin tüm iş ve operasyon yönetimi, "müşteri merkezli" etrafında dönüyor. Bunun önemi fazla vurgulanamaz!

Stratejik "ilk ilkeler" Amazon'un kurucusu Jeff Bezos'a canlı bir şekilde yansıtılıyor.

Bezos bir konuşmasında, "İnsanlar bana sık sık soruyor: Önümüzdeki 10 yıl içinde ne değişecek? Bence bu soru çok ilginç ve yaygın. Kimse bana sormadı: Önümüzdeki 10 yılda ne değişmeyecek? Perakende sektöründe, müşterilerin düşük fiyatlar istediğini biliyoruz ve bu önümüzdeki 10 yıl içinde değişmeyecek. Daha hızlı teslimat istiyorlar ve daha fazla seçenek istiyorlar. "

Bezos, Amazon'u "gezegendeki en müşteri odaklı şirket" olarak konumlandırdı. "Müşteri talimatına derinlemesine tapacak": "Hey, neyi iyi yaptığımızı sorma, ama müşterilerimiz kimler. Neye ihtiyaçları var. Ondan sonra ihtiyaçlarını karşılamanın bir yolunu bulmalıyız. "

Dışarıdan ve içeriden stratejik düşünceye sahip olan Bezos gibi insanlar, şirketin mevcut kaynaklarını ve yeteneklerini bir hapishane ve kendi kendini sınırlama olarak kullanmazlar, bunun yerine dış pazarın fırsatlarına ve müşterilerin ihtiyaçlarına dayanır ve içgörü kazanabilirler. Şirketin sınırsız stratejik potansiyeli ve büyüme fırsatları vardır.

Amazon, Bezos'un "ilk ilkelerinin" rehberliğinde, müşterilerden ve ihtiyaçlardan başlayarak ve çeşitli büyüme fırsatlarını tüketerek "büyüme motorunu" (aşağıdaki şekilde gösterilen volan teorisi) optimize etmeye devam ediyor.

Amazon, adım adım basit bir çevrimiçi kitap satış şirketinden satışta olan 230.000 kadar ürün türüne genişledi, kindle gibi devrim niteliğinde bir ürün yarattı ve yeni alanlar açmak için mevcut alanları aşarak AWS bulut hizmeti şirketi kurdu. Amazon bir zamanlar Netflix'in (dünyanın en büyük çevrimiçi film kiralama hizmeti sağlayıcısı ve Amerikan dizisi "House of Cards" ın yapımcısı) en güçlü rakibi olarak kabul edildi.

Birisi Amazon'un klasik logosunu şu şekilde yorumluyor: A'dan Z'ye ok "her şeyi kapsayan" ve "her şey dahil" i simgeliyor. Amazon'un mevcut piyasa değeri 470 milyar ABD dolarını aşarak, Birleşik Devletler'deki en büyük beş geleneksel perakendecinin (Target, Costco, Walmart, Kohl's, Macy's) toplam piyasa değerini aştı.

Amazon, Haziran 2017'de Whole Foods'u satın aldığını duyurdu. Bu stratejik birleşme tek bir cümleyle özetlenebilir: "Amazon, Wal-Mart Amazon olmadan önce Wal-Mart oldu." Buna rağmen Bezosun stratejik açıklaması hâlâ "Perakendede değiliz!"

2. Coca-Cola:

"Ticaret tarihindeki en klasik konuşma"

"Müşterileri dışarıdan içeriye stratejik başlangıç noktası olarak almak" son derece önemli bir stratejik dünya görüşüdür.

Bu düşünceyle Roberto Goizueta'nın Coca-Cola'yı stratejik olarak yeniden şekillendirmesine bir göz atalım.

Guo Sida, Coca-Cola Başkanlığı görevini üstlendikten sonra iç görüşmeler ve araştırmalar yaptı ve Coca-Cola'nın iki kampı olduğunu buldu.

Büyük bir kamp gurur duyuyor: çünkü Coca-Cola'nın küresel pazar payı% 35.9, dünyanın birincisi ve Pepsi ve 7 Up'ı çok geride bırakıyor.

Ama diğer kamp tam tersi, kötümserler: Coca-Cola birkaç yıldır dünyanın bir numaralı pazar payına ulaştı ve büyüme oranı son yıllarda düşüyor. Büyümenin tavanını zaten gördük! Wall Street menkul kıymetler analistleri şimdiden Coca-Cola'ya ağıt yakıyor.

Guo Sida, Coke-Cola'nın tüm üst düzey yönetimini bir strateji semineri için bir araya getirdi ve "iş tarihinin en klasik konuşması" olarak tanımlanan yaklaşık beş dakikalık bir konuşma yaptı.

Konuşmanın içeriği şöyleydi: "İki haftadır göreve geliyorum. Birçok yöneticiyle görüştüm ve iç yöneticilerimizin iki kampa bölündüğünü gördüm. Bir kamp gurur ve gurur, diğer kamp karamsarlık ve hayal kırıklığı."

"İster gururlu ve gururlu olun, ister kötümser ve hayal kırıklığına uğramış olun, hepinizin ortak bir temeli var. Pazar payımız% 35,9'a ulaşan dünyanın en büyüğü. Ama bugün size söylemek istediğim şey bu objektif temel, Pazar payının değeri tamamen yanlış. "

Aşağıdaki yöneticilerin hepsi aptal, yanlış olabileceğini mi söylüyor? Nielsen'den pazar payı verilerini toplamasını ve analiz etmesini istemek için her yıl çok para harcıyoruz.Her yıl istatistiksel veriler çok doğru. Neden yanlış?

O sırada Guo Sida, "Benim gözlemime göre her insan günde ortalama 64 ons su tüketiyor. Bu 64 ons suda sadece 2 ons Coca-Cola tüketiliyor. Pazar payımız% 35,9 olmasına rağmen biz Tüketicilerin karnındaki "göbek payı" sadece% 3.12. "

"Rekabet alanımızın Wal-Martın raflarında, yol kenarındaki bakkalda olduğunu ve rekabet alanımızın tüketicilerin göbeğinde olduğunu düşünmeyi bırakalım. Geleneksel "pazar payı düşüncemizi" "göbek payı düşüncesi" ile değiştirmemiz gerekiyor . "

Guo Sida, Coca-Cola'yı yeniden tanımlıyor, Coca-Cola'nın stratejisini yeniden tanımlıyor ve Coca-Cola sınırsız umutlarla uyanıyor. Büyüme ikilemine saplanan Coca-Cola, geleneksel Coca-Cola'dan saf su, kahve, meyve suyu, çay içecekleri, spor içecekleri ve diğer alanlara doğru genişleyerek yeni bir hızlı büyüme yolculuğuna çıktı.

Guo Sida gibi stratejik düşünen çok fazla CEO yok. Pek çok şirketin büyüme ikileminde kalmasının nedeni, stratejik farkındalıklarının artmamış olmasıdır. Zayıf endüstri pazarı yoktur, sadece zayıf stratejik düşünce vardır .

Şekilde görüldüğü gibi stratejik başlangıç noktasını müşteri ve müşteri ihtiyaçları üzerine koyduğumuzda bize gösterilecekler sınırsız büyüme noktaları olacaktır.

Bir dereceye kadar, yöneticinin zamanı nerede, şirketin stratejisi nerede . Drucker, "Etkili Yöneticiler" adlı kitabında şunları yazdı: "Bir yönetici dış dünyayı gözlemlemek için bilinçli bir çaba gösteremezse, örgütün iç işleri onları kör edecek ve gerçek gerçeklik karşısında görünmez kılacaktır ... Harika şirketlerin zamanı çoğunlukla dışarıda harcanarak müşteriler için değer yaratır. "

Guo Sidanın stratejik "göbek payı" bilişiyle Welch, büyüme üçlemesini canlandırmak için canlı metaforlar kullandı: "küçük bir havuzdaki büyük balık" olmayı tatmin edemediğinden, büyük bir gölete gitmeli ve "büyük bir havuzda küçük bir gölet" olmalıdır. Balık ve sonra büyüyerek büyük göletin büyük balığı olur.

üç, Metcalfe Yasası:

Ölçek ekonomisine karşı koymak için ağ ekonomisi etkisini kullanın

"Perakendecilikte değiliz." Bu ifade, Amazon'un sürekli olarak iş ve kaynakların sınırlarını aşmasına ve perakende sektörünün geleneksel düzenlemelerini ve düşünce sınırlamalarını sürekli olarak ihlal etmesine olanak tanıyor.

Şu anda bu soruyu nasıl cevaplamalıyız: Amazon hangi sektörde?

Geleneksel endüstri düşüncesi artık bugün birçok şirketin stratejik mantığını tanımlayamıyor. Yeni stratejik dünyada, hem Kodak hem de Nokia, sektörlerini müşteri odaklı olmaktan çok film ve mobil odaklı oldukları için yanlış tanımladılar.

Bir şirket kendini tanımlamak için "ne yapmalıyım" ifadesini kullandığında, kendisini zaten bir çembere koymuştur! Stratejinin ilk ilkelerine göre şunu sormalısınız: Müşterinin neye ihtiyacı var? Ve neden gerekli?

Şimdi, İnternetin ve Nesnelerin İnterneti'nin hızlı gelişimi, mevcut endüstri manzarasını yeniden şekillendiriyor. Endüstrinin sınırları giderek bulanıklaşıyor, yeni endüstriler doğacak ve "yeni türler" tanımlaması çok büyük ve zor olacak.

Yeni ara bağlantı dünyasında, kurumsal stratejik genişlemenin ana mantığı, "müşterilerin neden ihtiyaç duyduğu" doğrultusunda bağlantı kurmak ve simbiyotik ve müreffeh bir ekosistem yaratmak için müşteri ihtiyaçları etrafında organik olarak türetmektir.

Geleneksel imalat şirketlerinin, endüstri sınırlarını ve şirket ürünlerini stratejik ilk ilkelere dayalı olarak yeniden tanımlamak için eski "ne yapmalıyım" ve "hangi sektördeyim" düşüncelerini bir adım öteye taşımaları gerekir.

John Deere (John Deere) öğrenmeye değer iyi bir örnektir. 178 yıllık geliştirmeden sonra, John Deere "ekilebilir arazi için çelik pulluk" üretimine başladı ve akıllı ara bağlantı çağında örnek bir işletme haline geldi.

John Deere, ekili tarım arazilerinin derinliği ve sulama işlemi sırasında su tüketimi gibi ekim işlemi sırasında tarım makinelerinin çeşitli verilerini gerçek zamanlı olarak elde etmek için tarım makinelerine çok sayıda algılama cihazı yerleştirdi. John Deere, akıllı traktörleri, döner frezeleri ve ekme makinelerini birbirine bağladı. Bu cihazlar verileri paylaşabilir ve diyalogları koordine edebilir, bu da tarım ekipmanının genel performansını büyük ölçüde iyileştirir.

Artık John Deere'i "bir tarım makineleri ve ekipmanı üreticisi" olarak tanımlayamayız. Çiftçi müşterilerini çekirdek olarak alıyor ve çiftçilere kapsamlı çözümler sunmak için başka birçok yeni işletme ve hizmet türetmiştir. Tüm ekosistem aracılığıyla, Çiftçiler için daha fazla değer yaratın.

Daha güçlü olan ise, her tarımsal ekipmanın ekolojik ağda bir "düğüm" olması, birbiriyle veri paylaşması ve her çiftçinin ekolojik ağda bir "düğüm" olması, iklim verilerini ve tarımsal ürün fiyat bilgilerini birbirleriyle paylaşmalarıdır ...

Ağ değeri gelişimi takip eder "Metcalfe Yasası": Bir ağın değeri, ağa bağlı düğüm sayısının (kullanıcı sayısı) karesiyle orantılıdır .

Buna dayanarak, John Deere tarafından inşa edilen tüm ekosistem, refahını hızlandırır ve şirketin en önemli varlığı ve rekabetçi hendeği olarak birçok büyük veriyi biriktirir.

Bu aslında Tesla'nın piyasa değerinin neden bu kadar yüksek olduğunu bir taraftan açıklıyor? 2017'de Tesla, Ford, GM, BMW, Honda ve Nissan'ı geçerek piyasa değerine göre dünyanın en büyük dördüncü otomobil üreticisi haline geldi. Yine de Tesla'nın otomobil üretimi Ford'un ve GM'nin% 0,76'sının sadece% 1'i.

Geleneksel bir otomobil üreticisi tarafından satılan her araba bir "tek nokta" ve her Tesla arabası, ağ ekonomisi etkisinde bir "düğüm" dür.

Geleneksel otomobil üreticileri ölçek ekonomilerini takip etmeye devam ediyor ve Tesla, ağ ekonomisinin rolünü oynamak ve ölçeğin etkisine karşı koymak için ağ ekonomisini kullanmak için çok çalışıyor.

Geleneksel otomobil üreticilerinin sürekli genişlemesiyle, ölçek ekonomilerinin etkileri azalmaya başladı ve ölçek ekonomisi olgusu giderek daha belirgin hale geldi. Ve Tesla'nın ağ ekonomisi yeni başladı ve üst sınır yok Tesla ne kadar çok satarsa, ağ değeri düğüm sayısının karesiyle orantılıdır ve üstel büyümeye yol açar.

dört "Sütunlu düşünme" den "pasta düşünme" ye geçiş yapın

Bir keresinde Çin'in önde gelen inşaat makinelerinden birinin "5 yıllık stratejik planını" formüle etmesine yardım ettim. O zamanlar bu şirketin satış ölçeği 2 milyardan fazlaydı, stratejik planda onlar için "5 yılda on milyarlarca koşma" stratejik niyetini ortaya koydum. Bu stratejik niyet, 2 milyarın biraz üzerinde olan bir şirket için gerçekten de biraz şok edici.

Satışlardan sorumlu başkan yardımcısı, 10 milyarın elde edilmesinin kesinlikle imkansız olduğunu ve geçmiş büyüme oranının bizi gerçekleştirme ümidi bırakmadığını söyledi. Finanstan sorumlu başkan yardımcısı da bu hedefin çok radikal olduğunu, şirketin mevcut kaynaklarının bu radikal hedefi destekleyemeyeceğini, strateji önerileri mali iş gereksinimleri ile aynı - sağlamlık ilkesi olduğunu söyledi.

Ar-Ge'den sorumlu baş mühendis de ayağa kalktı ve 10 milyar hedefin gerçekleştirilmesi için daha fazla fizibilite çalışması görmeyi umuyor ve mevcut analizimizin yeterli olmadığına inanıyor.

Sessizce herkesin konuşmasını dinleyerek tek kelime etmedim. Herkes bitirdi, bana baktı, bazı yöneticiler yüzümden biraz utanç duymaya çalıştı, sonuçta stratejik planlama raporu eksik eleştirildi ve stratejik bir danışman için çok utanmazdı. bir şey.

Ancak ifadem sakin ve sakin. Sonra, stratejik teoriden başladım, "dışa bakan strateji" ve "içe dönük strateji" den, belki biraz teorik soyutlamalardan bahsederek, büyük beyaz tahtaya iki resim çizdim, biri "sütun "Pasta grafik", biri "pasta grafik", bunun hakkında konuşmaya başladım.

Çoğu yönetici, strateji hakkında düşünürken "sütunlu düşünme" eğilimindedir! Tıpkı bu "Histogram" (Histogram) gibi, bir grafik oluştururken genellikle bir grafik kullanırız ve bu, esas olarak belirli bir süre içindeki veri değişikliklerini göstermek için kullanılır.

Sütunlu düşünme modeli altında, geçmiş performans + mevcut kaynaklar = gelecek stratejisi.

Gelecekteki stratejik plan, geçmiş tarihe ve mevcut kaynaklara dayanılarak türetilir.Bu şekilde geliştirilen stratejik plan, genellikle satış planı ve mali bütçenin basit bir şekilde eklenmesine eşittir. Birçok insan bu yanlış düşünme biçimine alışmıştır ve derinlemesine kökleşmiş durumdadır.

Kendi geçmişimizle karşılaştırma karşıtlığından uzaklaşmalıyız Geçmişle ilgili eylemsiz referans, insanların kendimize koyduğu en büyük sınırdır.

Aynı zamanda strateji, mevcut kaynakların sınırlamalarından kurtulmaktır ve iddialı stratejik hedefler mevcut kaynaklar ve yeteneklerle asimetri olmalıdır. Bu düşünme tarzına "turta biçimli düşünme" diyorum. Herkes her çeşit pasta grafiğini (PieChart) görmüş olmalı, ortak özellikleri, benim "Küre Fırsatları" (Globe Opportunities) olarak adlandırdığım yuvarlak bir pastadır.

Evren çok çok büyük olduğu için fırsatlar sınırsızdır ve yalnızca insanların hayal gücü ve stratejik düşüncesi sınırlıdır.

Bir A4 kağıt alın ve bir pasta grafiği çizin.Şirketinizin pazar payını çizdiğinizde, küçük bir köşenin büyük bir pazar alanı ortaya çıkardığını göreceksiniz.

Beşler, Düzene sondan bakın, bugünü gelecekle tanımlayın

Strateji "geleceği geçmişten çıkarmak" değil, "bugünü gelecekten türetmektir" .

Strateji geleceğe yöneliktir ve gelecekteki stratejik yön, şimdi nasıl hareket edileceğini ve nasıl seçileceğini belirler. Alibaba Genelkurmay Başkanı Zeng Ming'in dediği gibi, düzen açısından bir strateji var ve düzen açısından da bir strateji yok.

Silikon Vadisi'nde sıklıkla konuşulan en önemli üç kelime şunlardır: gelecek, yarın, sonraki. Bir sonraki yeni dünya, yeni trend ve yeni türler nedir?

Google Başkanı Eric, "Şirketi Yeniden Tanımlıyor" kitabında şunları paylaştı:

"Doğru stratejinin bir güzellik duygusu vardır. Herkes başarı için beyin fırtınası yapıyor. Önce dünyanın 5 yıl sonra nasıl olacağını düşünün, sonra bunu bir başlangıç noktası olarak kullanın ve ileriye dönük hesaplamalar yapın. Kesinlikle değişeceğini düşündüğünüz faktörlere daha fazla dikkat edin. , Özellikle maliyet eğrisini düşürmek için teknolojinin yönlendirdiği üretim faktörleri veya ortaya çıkması muhtemel yeni platformlar. Beş yıl sonra birçok pazarda hem fırsatlar hem de tuzaklar var. Peki, sizi hangi tuzaklar etkileyecek? "

Bu yöntemlerden yola çıkarak bu şirketin üst yönetiminin 5 yıl sonra sektörün sonunu hayal etmesini ve ardından planlar yapmasını sağladım.

Mevcut kaynak ve yetenek sıkıntısı konusunda endişelenmek çok normaldir. Bir dereceye kadar strateji, mevcut kaynakların zincirlerinden kurtulmaktır ve dikkate alınması gereken stratejik eylem, mevcut kaynaklar ile stratejik hedefler arasındaki boşluğun sürekli olarak nasıl kapatılacağıdır.

Bu bizi daha yaratıcı olmaya zorluyor: Gelecekteki stratejileri belirlemek için mevcut kaynakları kullanmak yerine, mevcut kaynakların tahsisinin nasıl optimize edileceğini ve hangi yeni kaynakların entegre edilmesi gerektiğini belirlemek için gelecekteki stratejileri kullanıyoruz.

Stratejik niyetlerimizi daha fazla değerlendirmek için "fizibilite analizi" kullanabileceğimizi de biliyorum. Fizibilite analizi genellikle mevcut kaynaklara dayalıdır ve fizibiliteyi ölçmek için kör bir şekilde kullanmak asla düşünme gerilimine sahip olmayacak ve bu da bizi kolayca tereddüt ettirecektir.

Fizibilite analizi sadece geleceği tahmin edebilir, ancak geleceği yaratamaz. "Uygulanabilir olup olmadığı" ile uğraşmak yerine, "nasıl başarılacağını" derinlemesine araştırmak daha iyidir. Pasta şeklindeki düşünme, mevcut fizibiliteye fazla önem vermez, ancak geleceğin başarılmasına daha fazla önem verir. 10 milyar hedefe nasıl ulaşılacağına dair stratejik eylemler gerçekleştirdik.

Bir kişinin ya da örgütün gelişiminin önündeki en büyük engel dış çevre değil, her insanın zihninde belirlediği sınırlardır.

Konuşmamı bitirdikten sonra, mevcut üst yönetime baktım ve onların gözlerinden 10 milyar stratejik hedefi kabul ettiklerini görüyorum!

Ne mutlu ki 2009'da bu şirketin başkanı beni aradı ve bir yıl önceden 10 milyar stratejik hedefe ulaştıklarını söyledi.

Daha sonra Liugong olan bu borsada işlem gören şirketin bağımsız yöneticisi oldum.

2016 yılında, tüm inşaat makineleri endüstrisi, endüstri döngüsünde eşi görülmemiş bir dip yaşadı ve herkes çok kötümserdi. Yönetim kurulunun strateji komitesinin müdür yardımcısı olarak, herkesin Liugong'un gelecek stratejisi hakkında düşünmesine yol göstermeye başladım. Bir kez daha final oyunun düzenine bakmaktan bahsettim. Umarım herkesin "tersine düşünmesi" vardır. Tüm sektör karamsar olduğunda, iyimser olmalı ve endüstrinin döngüsel toparlanması için stratejik olarak hazırlanmalıyız.

Girişimciler ve işadamları arasındaki fark strateji kelimesinde yatmaktadır .

Olağanüstü girişimcilerin "fırsat evrenine" işaret etmek ve ilerideki ekibin hayal gücünü ve cesaretini canlandırmak için gerçekten solak stratejiye ve sağ elini cesaretine ihtiyacı var. Clausewitz "Savaşta", "Ağır askerler ve davulculardan komutanlara kadar askerler için cesaret en değerli karakterdir, cesaret silahları keskin ve parlak yapan iyi çeliktir."

6. Denizcilerin uçsuz bucaksız deniz arzusunu uyandırın

"10 yıl içinde, dünya iletişim endüstrisi dünyanın üçte birine sahip olacak ve Huawei bir paya sahip olacak!" Ren Zhengfei, Huawei içindeki stratejik hedeflerini ilk kez kamuoyuna duyurdu.

Bu hangi yılda oldu? 1994 yılı.

Çalışanların anılarına göre, Ren Zhengfei'nin sözlerini herkes duyduğunda herkes güldü. Bu patron gerçekten kek çizebiliyor ve gerçekten titriyor! Gerçek bir farkındalığın olacağına kimse inanmıyor, sonuçta Huawei'nin yıllık satışı 800 milyondan azdı ve sayı sadece 1.000 idi. Buradan Ren Zhengfei'nin tipik bir pasta-şekilli düşünce olduğunu görebiliriz.

Ren Zhengfei'nin zihninde, Huawei'nin rol modeli IBM.

IBMin erken tarihini hızlı bir şekilde gözden geçirebiliriz: 1911 yılında kurulan hesaplama kayıt şirketi CTR (Computing Tabulating Recording) yalnızca oldukça sıradan küçük ve orta ölçekli bir kuruluştur, şirket ölçek olarak büyük değildir ve uluslararası değildir. Ana işi Kasaplar tarafından domuzları öldürürken kullanılan saatler, tartılar ve kahve öğütücüler sat.

Buna rağmen, kurucu Watson, CTR için küresel bir şirket olma konusunda büyük bir stratejik hedef belirledi ve o zamanlar sadece birkaç şirketin böyle bir vizyonu vardı.

Böylece Watson, yerel yöneticiler tarafından yönetilen bir şube kurmaları için astlarını yurt dışına göndermeye başladı.

Watson kısa süre sonra General Electric ve General Motors gibi büyük şirketlerden ilham aldı ve 1924 yılında CTR, küresel hedefini göstermek için International Business Machines Corporation (IBM, International Business Machines) olarak yeniden adlandırıldı.

Sektör gelişiminin tarihi boyunca, istisnasız son 100 yılda küresel liderler olarak ortaya çıkan şirketlerin mevcut kaynakları ve yetenekleriyle orantılı olmayan yüce hırslarla başladığını göreceksiniz.

Bu stratejik niyettir (Stratejik niyet) - iddialı ve büyük bir hayal, şirketin gücünün kaynağıdır, şirkete hem duygusal hem de rasyonel enerji getirebilir ve şirketin küresel pazar liderini ele geçirmesini teşvik edebilir.

Kısa vadede karlılığa, orta vadede temel rekabet gücüne ve uzun vadede sektör liderliğine bakın.

Küresel bir endüstri lideri olmak, stratejik niyetin özüdür:

Stratejik niyet zamanla değişmez;
Stratejik niyet, uzun vadeli kaynak tahsisinin tutarlılığını sağlar;
Stratejik niyet, araçları kısıtlamadan yalnızca amacı şart koşar;
Pazar bölümlere ayrılabilirse, KOBİ'ler için stratejik amacı bölümlere ayrılmış pazarın lideri olmak olmalıdır.

Birinciyi başaramazsanız, strateji yoluyla ilk olmak için uygun bir yol bulmalısınız.

Bir gemi inşa etmek istiyorsanız, sadece mürettebata gemiyi inşa etmek için kullanılan çekiçleri ve çivileri vermekle kalmamalı, aynı zamanda engin deniz arzusunu da uyandırmalısınız. Stratejik niyet, çok çeşitli insan grupları arasında entegre bir kimlik bilişi oluşturabilir.

İyi stratejik niyet tüm organizasyona üç duyu verebilir:

Yön kestirme yeteneği

Nihai düzeni belirlemek için, şirketler önümüzdeki on yıl için pazar içgörüleri ve rekabetçi görüşler oluşturmalı ve sistematik olarak "Gelecek nasıl görünecek? Gelecekte ne olmak istiyoruz? Geleceği gerçeğe dönüştürmek için bugün ne yapmalıyız?"

Keşif Anlayışı

İdealler dolu, gerçeklik çok zayıf, stratejik niyet ile gerçeklik arasında büyük bir "kaynak boşluğu" ve "kapasite boşluğu" olmalı! Bu boşluk tüm organizasyonu aşırı derecede hüsrana uğratabilir, ancak aynı zamanda büyük bir "yaratıcı gerilimi" de tetikleyebilir.

Kader Duygusu

Şiddetli rekabette sıradanlığa yer yoktur ve stratejik niyet empati olmalı ve herkesle bağlantılı olmalıdır ki herkes birbirine yardım etmek için aynı arzuya sahip olsun.

Stratejik niyet ile gerçeklik arasında büyük bir uçurum olmalı. Bu kaynak açıklarını ve kapasite açıklarını değerlendirmemiz gerekiyor. Bu boşluk sizi stratejik niyete doğru iten bir güçtür. Bu güce "yaratıcı gerilim" diyoruz. "(Yaratıcı Gerilim).

Bütün bunlar büyük filozof Max Weber'in dediği gibi: Herhangi bir büyük nedenin arkasında, görünmez bir manevi güç olmalı .

"Stratejik Pusula" genel sınıfını kaçırdığın için pişman olur musun?

Çok meşgul ve zaman yok!

Lei Jun Harika bir içecek, stratejik tembelliği operasyonel titizlikle değiştiriyorsunuz!

Stratejiyi çoktan çözdüm!

Cheng Wei Harika bir içecek, kişisel bilişsel sınırınız şirketin büyüme sınırını sınırlayacak!

Strateji dersi almak için işletme okuluna gideceğim!

Notlar İşletme okulunun en iyi strateji profesörleri olan Bang Drink, Ant Financial ve JD.com gibi şirketlerin baş strateji sorumluları olacak.

Neyse ki, Wang Chengin de var " Stratejik pusula "kurs, Son derece konsantre 1 günlük versiyon , 4 perspektif Doğrudan stratejik temellere!

Yeni rekabetin, yeni teknolojinin ve yeni modellerin yönlendirdiği yeni bir çağda,

Stratejik düşüncenizi geliştirin,

Bilişsel sınırlarınızı genişletin,

Sürekli büyüme için stratejik yasayı bulun!

Geçtiğimiz 6 yıl içinde sadece Huawei, CITIC, China Eastern Airlines, CIMC, Youwodai, Youku Tudou ve diğer şirketler yöneticilerine iç eğitimler verdiler.Şimdi ilk defa açık sınıf açıyoruz! Hadi, ilk öğrencimiz olun ...

CITIC Industry Fund Başkanı Tian Yu, Ping An Life Insurance Başkanı Ding Dang, Liugong Group Başkanı Zeng Guang'an, Emperor Shares Kurucusu Wu Zhixiong, Tencent College Dekanı Ma Yongwu ve Didi Chuxing Kıdemli Başkan Yardımcısı Chen Wei tarafından önerilen "Stratejik Pusula".

9 Ocak , Pekin'de Buluşmak, "Stratejik Pusula" sizi bekliyor!

Şimdi kaydolun. 25 Aralık 2017 itibarıyla, Noteman'ın arkadaşlarının özel indirimli fiyatı var. Resmi hesabı arayın Noteman ID: Notesman, alt kısımda bir "pusula" mesajı bırakın ve stratejik yolculuğunuza başlayın!