Görüntüle | Yöneticiler tarafından sıklıkla yapılan ölümcül hatalar: liderler yalnızca karar verir, yalnızca astlar uygular
Karar verme, başlangıçtan itibaren eylem taahhüdü dahil olmak üzere bir uygulama seviyesini içermelidir. Bir kararın net bir eylem planı yoksa, "karar verildiği" söylenemez, sadece iyi niyetlidir.
01
Yöneticilerin birçok görevi vardır ve karar verme bunlardan yalnızca biridir. Yöneticilerin genellikle karar vermek için çok fazla zaman harcamasına gerek yoktur, ancak Karar verme, yönetici olarak benzersiz bir görevdir.
Bir yöneticinin yönetici olmasının nedeni tam olarak özel bir statüye ve bilgiye sahip olmasıdır, bu nedenle insanlar ondan tüm organizasyon, performans ve sonuçlar üzerinde özel bir etkisi olan kararlar almasını beklemektedir.
Yöneticiler tarafından alınan kararlar, genel anlamda kararlardan çok, organizasyon üzerinde önemli bir etkiye sahip olacaktır.
Kararlar mümkün olduğu kadar çok değil . Etkili yöneticiler çok fazla karar almazlar. Tek yaptıkları büyük kararlar. Dikkat ettikleri şey, başlangıçta "problem çözmek" yerine, hangi problemlerin rutin ve neyin stratejik olduğunu ayırt etmektir. Kararları, kavramlar açısından en üst düzeyde birkaç önemli karardır ve durumda sabitler bulmaya kararlıdırlar.
İki tür karar vardır
1. Stratejik karar verme, Daha makro, uzun vadeli ve geniş kapsamlı kararları ifade eder.
2. Taktiksel karar verme. Soru çok açık, gereksinimler de çok açık, sadece cevabı bulmamız gerekiyor. .
Stratejik karar verme için, doğru problemi bulmak veya doğru problemi tanımlamak önemlidir.
02
Etkili karar verme, üst düzey rasyonel bilgiye dayanmasına rağmen, karar vermenin uygulanması mümkün olduğu kadar çalışma düzeyine yakındır ve basit olmalıdır.
Etkili karar
İki seviye
1. Yüksek düzeyde akılcı bir anlayış . Üst düzey akılcı bilgi nedir? Aslında problemi yargılamak, problemin özünü kavramak, gerçek problemi bulmak ve yüzey fenomeni gibi problemleri çözmekle yetinmemek gerekir.
2. Kararlar uygulama seviyesini içermelidir , Uygulamada basitlik için çaba gösterin. Bir kararı eyleme dönüştürmek en çok zaman alan adımdır ancak kararın başlangıcından itibaren eylem taahhüdünü karara dahil etmeliyiz, aksi takdirde kağıt meselesi olur.
03
İşletmeyi yönetiyor mu yoksa yönetim ekibi mi karar verme sürecine dahil olacak . Bu kararlar daha zordur, ancak hepsinin belirleyici bir etkisi vardır.
Kararlar, bugünü gelecekle birleştiren eylemlerdir. Bununla birlikte, birçok yöneticinin karar verme hakkında iki ölümcül yanlış anlaşılması vardır ve bu da karar vermenin geçersiz kılınmasına yol açar.
ilk, "Şimdi alınan kararlar, gelecekte hangi eylemlerin gerçekleştirileceğini belirler" . Tipik yaklaşım, işletme için orta ve uzun vadeli bir stratejik plan formüle etmektir; bu, daha sonra şirketin yıllık hedeflerine ve eylemlerine bölünür ve her bir departmana ayrıntılandırılır ve hatta ilgili değerlendirme politikaları formüle edilir.
Eylemin amacı, şirketin mevcut ihtiyaçlarına cevap vermek değil, şirketin gelecekteki ihtiyaçlarını yaratmaktır. Ancak, eylem planının etkili olabilmesi için mevcut çevre koşullarına göre formüle edilmesi gerekir.
ikinci, Ayrı "kararlar" ve "eylemler" . Aslında bir karar için kesin bir eylem planı yoksa karar verileceği bile söylenemez, bu sadece iyi bir dilek.
Geleceği sadece eylem yaratabilir. "Üst düzey karar verme, tabandan uygulama" kavramı ve pratiğine gelince, bu daha da yanlış. Kararlar bir uygulama düzeyi içermeli ve eylem taahhüdü baştan itibaren karara dahil edilmelidir.
Karar verme belirli prosedürler, unsurlar ve adımlar gerektirir , Karar verirken deneyim ve tercihlere güvenemez.
Aynı zamanda, fiili duruma göre ne zaman karar vereceğimizi de bilmeliyiz.Yeni durum artık orijinal ilkelere uymayabilir.Bu nedenle, yeni durumu yeniden anlamalı ve temel sorunu bulmalıyız.Bu yepyeni bir fırsat veya risk olabilir. .
Editör Gaowei Okulu'ndan geliyor
