İstifa eden daha az çalışan var ama çabaları azalıyor, nasıl çözülür?
Zhang Xiaoping olayından sonra, istifa konusu her zaman sıcak bir tartışma konusu oldu. Bu dönemde herkesin istifa ile ilgili pek çok yazı okuduğuna inanıyorum.
Çalışanın ayrılmasına neden olan hangi sorunu görmezden geldik?
Daha da önemlisi, o kadar çok şey yaptık ki, çalışanların şirket ile birlikte ilerlemeyi ve geri çekilmeyi seçmesine tam olarak ne sebep olacak?
Neden ayrılmayı seçtin? Çevrimiçi olarak istifa etmenin birçok farklı nedeni vardır:
"Her gün yapılan iş çok mekanik, durgun bir su havuzu, anlamsız geliyor."
"Patron, zayıf vücudum senin yüce ideallerine ayak uyduramaz."
...
Yukarıdaki istifa nedenlerinden bazıları sahte olmakla birlikte, maaş, doğrudan liderlik, gelecekteki gelişim ve çalışma ortamı gibi faktörlerin hala çok önemli olduğunu görmek zor değil. Üç ayak donmak bir gün soğuk değil, çalışanlar çok fazla hayal kırıklığı biriktirdi ve sonunda ayrılmayı seçti.
Öyleyse, çalışanlar neden şirkette kalmayı seçiyor? Yaygın olarak dolaşan "para daha fazladır, daha az iş eve yakındır" ifadesi kesinlikle çoğu profesyonelin özlemlerini ifade eder.
Ancak rasyonel düşünürseniz, videoda bahsedilen maaş ve yan haklar, şirketin gelişim beklentileri, şirket ve kişisel değerlerin tutarlı olup olmadığı ve şirketin çalışanlara değer verip vermediği, bu unsurların işyerinin günlük işleriyle yakından ilgili olması, çalışanların kalma istekliliğini doğrudan etkileyecektir.
Beisenin en son "2017-2018 Çin Kurumsal Katılım Raporu" şunları göstermektedir: 2017'den 2018'e kadar, çalışanların kişisel bağlılık davranışı seviyesi bir önceki yıla göre% 3,5 artışla% 67'ye yükseldi.Ancak çalışanların efor düzeyi düşüyor ve güçlenme hissi düşük. Genel bağlılık durumu hala iyimser değil.
Bu nedenle İK'lar başlangıçta sorulan soruya rahat bir nefes alabilir ve çalışanlar artmaya istekli kalabilir. Ancak aynı zamanda çalışanların çabalarının ve yetkilerinin de düşük olduğunu görüyoruz. Çalışanlar için, onları geride bırakmak, hedeflerimize gerçekten ulaşmadı. Amacımız, çalışanları elde tutmak ve kendiliğinden daha fazla değer üretebilmeleri için onları daha da harekete geçirmektir.
Bu, sadece günlük işin ayrıntılarından başlamamızı değil, aynı zamanda çalışanları sistem ve kültür yoluyla etkilememizi, böylece şirket kültürüyle özdeşleşebilmelerini, iş değeri ve öz değer konusunda net bir anlayışa sahip olmalarını ve öz-değeri kurumsal gelişimle yakından bütünleştirebilmemizi gerektirir. Birlikte ve bu hedef için çok çalışın.
Peki çalışanlarımızı harekete geçirmek için hangi yöntemlere sahibiz?
Orijinal organizasyonel bölünmeyi kırın ve bağımsız bir grup veya grup oluşturun.
Bir dereceye kadar, HRBP pozisyonlarının kurulması gibi organizasyonel tasarımı kırın.Ayrıca, orijinal bölünmeyi daha da kırmak ve ön ve arka uçları birlikte daha iyi yoğunlaştırmak için bazı küçük bağımsız grupları veya grupları ayıran bazı büyük organizasyonlar da vardır. Değişiklikler elde edilebilir ve değişmeyen acıdır
Yerel alandan ayrılın ve sıçramalar yerine küçük değişiklikler yapın.
Güçlü bir kültürel kademe ve atmosfer, kuruluşa birikmiş güç sağlayabilir. Bu nedenle, kuruluşun bilgi kaybı ve verimlilik sorununu tamponlamak ve çözmek için benzersiz bir kültürel basamak ve atmosferin yanı sıra kademeli değişiklikler oluşturması gerekir.
Organizasyon yapısındaki ayarlamaların çoğu artık kurbağa değildir. En iyisi mikro değişikliklerdir.Bu, organizasyona en az zararı verir, ancak sürekli yapılması gerekir ve tek seferde yapılamaz, çünkü insanların durumu ve hazır olma durumu gerçek zamanlı değişikliklerdir.
Çalışanlara odaklanın, çalışanların tercih ettiği bir çalışma durumu yaratın, inisiyatiflerini oynatın ve herkesin uygun bir pozisyon bulmasına yardımcı olun.
Çalışanların bakış açısından, onlar için daha özerk bir çalışma durumu bulun. Sadece iş unvanı değişmekle kalmadı, aynı zamanda çalışanların gelecekteki kariyer planları da netleştirildi, bu da çalışanların canlılığını etkin bir şekilde canlandırabilir ve yeteneklerin değerini anlayabilir.
Kamuoyunu dinleyin ve derinlemesine araştırın.
Çalışanların organizasyondan beklentilerini anlayın, bazı bilgiler toplayın, organizasyonu çalışanların durumuna dikkat etmeye zorlayın, böylece çalışanlar konuşmaya ve fikir beyan etmeye cesaret edebilsin.
Yetenek envanterini açın.
Daha zor hale gelecek olan yeteneklerin açık bir tartışmasını gerektirir, ancak daha derinlemesine olacaktır. Yetenek envanteri çok sayıda yetenek değerlendirme ve tartışma bağlantısı içerir, bu nedenle herkesin masanın altındaki veya başlangıçta belirsiz olan yeteneklerle ilgili bazı belirsiz fikirleri tartışmasına olanak tanır.
Normalleşme envanteri, envanterden sonra, çalışanların hangi konuda daha iyi olduğunu, son birkaç yıldaki gelişim yolunun ne olduğunu öğrenin ve normal ve sürekli bir şekilde onun hakkındaki anlayışını derinleştirin.
Mekanizma yazılım ve platformdur.
Organizasyon nispeten büyük olduğunda, özellikle 2.000'den fazla çalışanı olan bir organizasyon olduğunda, mekanizmanın konsolide edilmesi gerekir, böylece organizasyon gelecekte nerede gelişirse gelişsin, iyi huylu bir çalışma mekanizmasına sahip olacaktır.
Büyük veri tahmini.
Organizasyonda, organizasyon tasarımı ile kişisel tasarım arasında dinamik bir denge nasıl korunur ve her yıl bazı yetenek geliştirme önerileri verilir.
Çalışanları harekete geçirmek istiyorsanız, önce çalışanların gerçekten ne istediğini anlamalısınız. Aktivasyonun özü, çalışanların ihtiyaçlarını anlamaktır.Bir bireyin gerçek aktivasyonu, önce organizasyonun değişmesi ve ardından bireyin, işinin zenginleştirilmesi ve çeşitlendirilmesi olduğunu hissedebilmesi olmalıdır. Etkinleştirme iyi yapılabilirse, bireyler ve kuruluşlar bir kazan-kazan durumu elde edebilir.
