GKN GKN: Yenilikçi Üretim Proje Yönetimi
Fortune 500 şirketi-GKN Natefu, proje riskinin, kârlılığın, önceliğin ve her projenin diğer önemli bilgilerinin "Gösterge Panosu" çok boyutlu sunumu aracılığıyla, projenin gerçek durumunu gerçek zamanlı olarak görüntülemek için büyük verileri kullanır, böylece yönetim şirketin genel durumunu anlayabilir Açık ve sezgisel bir anlayışa sahip olun ve ardından kararlar verin.
Metin / Wang Yinghuan
1759'da Londra'da dokuz İngiliz iş adamı, Galler'de küçük bir kasaba olan Dowlais Iron Company'de (Dowlais Iron Company) yeni bir demirci atölyesi açmak için güçlerini birleştirdi. İki yüz yıldan fazla bir süredir devam eden geliştirmeden sonra, atölye bugün olduğu gibi gelişti Dünyanın en büyük 500 şirketi - GKN Group (GKN Group). Şu anda, grubun tüm dünyada 50.000'den fazla çalışanıyla 280'den fazla iştiraki ve şubesi bulunmaktadır.
GKN Group 1988'de Çin'e girdiğinden beri, şu anda dokuz büyük ölçekli üretim şirketine ve anakara Çin'de bir Şangay genel merkezine sahiptir. Bunların arasında, SAIC Motor Corporation ile ortak bir girişim olan Shanghai GKN Natiofer Corporation, Çin'in otomobil parçaları endüstrisinde en iyi kuruluşlardan biridir. Art arda on yıl boyunca ülkede olağanüstü bir yabancı fonlu kuruluş olarak listelenmiştir. Çin otomobil endüstrisindeki iletim sistemi pazarının ezici bir çoğunluğunu işgal etmektedir. Birikmiş kar ve vergiler aşmıştır. 3 milyar. 2018'de Çin, GKN'nin en iyi elektrikli sürücü sistemleri için küresel bir üretim merkezi haline geldi. Tahminlere göre, GKN Natiofer 2025 yılına kadar yıllık 1 milyon eDrive ünitesi üretimine ulaşacak.
GKN Natefu'nun bir kilometre taşı projesi olarak, "Jeep New Guide / Freeman" a uygulanan dört tekerlekten çekiş sistemi geliştirme projesi, Çin'in ilk küresel AWD (dört tekerlekten çekiş) aktarma organı "platform" sistem proje setinin ana parçasıdır Bölüm. Proje, müşterilere GKN Natefu'nun Çin'deki karmaşık küresel projeleri yönetme becerisini gösteren çok başarılı yeni ürün geliştirme ve üretimini kapsıyor.
Bu proje, küresel bir eşzamanlı geliştirme projesi ve şirketin spiral konik dişli ve lazer kaynak teknolojisini uygulayan ilk projesidir. Bu tür ekipmanın uzun bir yatırım döngüsü vardır ve projenin başlangıcında üretim ekipmanı yoktur.Tasarım ve geliştirme bu projenin temel zorluklarıdır. Şirketin sistem düzeyinde bir dört tekerlekten çekiş projesinin ilk geliştirmesi olduğu için, referans için daha önce hiçbir tarihsel deneyim bulunmuyor ve sınırlı personel kapasitesi ve bilgisi, bölgeler arası ve ulusal ekip çalışması projeye büyük zorluklar getirdi.
Tasarımın güvenilirliğini doğrulamak için, proje ekibi tasarım doğrulama numunelerinin üretimini organize etti ve planladı. Tasarım doğrulama numunesinin üretimi ve test süreci sırasında proje ekibi, numunenin Çin'de üretildiğinden ve sıkı proje planlaması ve yürütme yoluyla ABD fabrikası tarafından işlendiğinden emin olmak için İsveç fabrikası, ABD fabrikası ve Japon test merkeziyle yakın bir şekilde çalıştı. Lazerle kaynaklandı ve İsveç fabrikasında monte edildi ve sonunda Japon test merkezinin test doğrulamasını geçti. Proje ekibi, birçok zorluğun üstesinden geldi ve küresel kaynakları entegre ederek müşterilerin güvenini ve övgüsünü başarıyla kazandı.
GKN Natiofer'ın karma proje yönetimi
Yukarıda bahsedilen dört tekerlekten çekiş sistemi geliştirme projesi gibi, GKN NATIFF'in hızlı gelişiminin arkasında proje yönetimi hayati bir rol oynadı. GKN Group'un proje yönetimi geçmişi 25 yıl öncesine kadar izlenebiliyordu, o zamanlar GKN PMO'nun da öncülü olan Proje Yönetim Ofisinin (PMO) sorumluluklarını üstlenen bir organizasyon vardı. Uzun zamandır, proje yönetimi bilgi birikimi ve deneyimi GKN Group üzerinde derin bir etki yarattı.
GKN Group'un organizasyon şemasına bakıldığında, GKN proje yönetiminin GKN Group'un organizasyon yapısında çok yüksek bir konumda olduğunu görebilirsiniz. Dört tekerlekten çekiş ve elektrikli sürüş bölümlerini örnek alarak, başkan yardımcısı aynı zamanda proje yönetiminden de sorumludur. Ve ticaret. İletim departmanını örnek alırsak, proje departmanı başkanı (proje yöneticisi ve PMO), diğer işletme departmanı başkanları gibi, grubun kıdemli başkan yardımcısına rapor verir.
GKN Group'un proje yönetimine bu kadar yüksek bir statü kazandırmasının nedeni, bir yandan proje yönetiminin geleneksel üretimi güçlendirmesi ve şirkete fayda sağlaması; diğer yandan grubun üst yönetimi, proje yönetiminin grubun işi için önemini anlamak için verileri kullanabilir. Seks, ikisi vazgeçilmezdir. GKN Nattifuse, "Dashboard" aracılığıyla proje riski, karlılığı ve her projenin önceliği gibi temel bilgileri birden çok boyutta sunar ve projenin gerçek durumunu gerçek zamanlı olarak görüntülemek için büyük verileri kullanır, böylece yönetim, işletmenin genel durumu hakkında net ve sezgisel bir anlayışa sahip olur. Ve sonra bir karar verin.
Geleneksel üretim, WBS (İş Kırılım Yapısı) aracılığıyla bir şelale üretim süreci oluşturmuştur: proje başlatma, proje planlama, sistem geliştirme, tasarım doğrulama, süreç doğrulama ve seri üretim. İmalat sanayinin uzun vadeli uygulaması, bu süreci kademeli olarak sağlamlaştırdı ve pratik ve tatmin edici özelliklerini gösterdi. GKN'de, bu güçlü sürecin yaklaşık 30 yıllık bir geçmişi vardır ve hem içeride hem de dışarıda geniş ölçüde memnuniyetle karşılanmaktadır.
Bununla birlikte, geleneksel imalatın proje döngüsü genellikle uzundur.Otomobil endüstrisini örnek alırsak, ortalama bir proje geliştirme döngüsü üç ila dört yıl sürer. Yeni enerji ve elektrifikasyonun arka planı altında, OEM (Orijinal Ekipman Üreticisi) OEM'leri ve GKN NAT'ın aşağı akışındaki son tüketiciler, otomotiv projelerinin geliştirme döngüsünü kısaltmak için güçlü bir talebe sahiptir. Bu sırada proje yönetiminde Agile, GKN'nin vizyonuna girdi.
Aslında, çevik geliştirme yazılım endüstrisinde daha yaygındır. Son yıllarda, giderek daha fazla sayıda yerli internet şirketi de proje yönetimi için çevik geliştirme yöntemlerini benimsemeye başladı.Birçok şirketin masa ve sandalyelerinin yakınında her yerde yazı tahtaları ve çeşitli renkli yapışkan notların bulunduğu görev duvarları görülebilir. Her sabah işe gittiğinizde , Minmanjie geliştirmesinin tipik bir özelliği olan, birkaç kişi beyaz tahta etrafında bir stand-up toplantısı düzenledi. Denizaşırı Silikon Vadisi ve diğer yerlerde, çevik geliştirme Google, Facebook, LinkedIn ve diğerleri gibi şirketler tarafından da kullanılmıştır.
Bununla birlikte, GKN ürünlerinin doğası, yazılım endüstrisinde çevik geliştirmeyi tamamen benimsemenin imkansız olduğunu belirler. Örnek olarak cep telefonu yazılımını ele alalım Kullanıcı yazılım ürününü aldıktan sonra, yazılım sürekli olarak güncellenebilir ve kullanıcı yeni push ve bildirimler alabilir. Otomotiv endüstrisi farklı, kullanıcılar tarafından edinilen ürünler en iyisi olmalı ve tekrar güncelleme ve yineleme şansı yok. Yani şelale sürecinde seri üretim yapılmadan önce her aşamanın kalitesi% 100 garanti altına alınmalıdır. GKN NATF, her aşamanın kalitesini sıkı bir şekilde kontrol etmek için her aşamadan sonra bir kalite inceleme bağlantısı kurmuştur. Aşamalardan birinde bir problem olduğunda, örneğin tasarım dondurulamaz, sonraki aşamalar gerçekleştirilemez. Bu, amacı projenin risklerini kontrol etmek ve kalitesini sağlamak olan nispeten katı bir yönetim yöntemidir. Bu nedenle, geleneksel imalat endüstrisinin şelale sürecini yazılım geliştirme endüstrisinin çevik yönetimi ile nasıl birleştireceği ve imalat endüstrisinin proje yönetiminde çevikliği nasıl somutlaştıracağı, GKN NATF yeni zorluklarla karşı karşıyadır.
Tekrarlanan uygulama ve özetlemenin ardından, çevik proje yönetimi ile birleştirilen GKN NATEF, imalat endüstrisindeki geleneksel şelale süreci temelinde yenilikler yaptı ve sürecin her aşamasına çevik uygulayarak aşama içinde bir döngü oluşturdu. Örneğin dört haftalık bir süreçte, aşamada her hafta bir hedef belirlenir, her hafta müşteri ihtiyaçları belirlenir, hedef tamamlanır ve nihai hedefe kademeli olarak yaklaşılır. Bu sadece şelale sürecinin kalite kontrolünü sağlamakla kalmaz, aynı zamanda hızlı bir şekilde uygulanabilir ve GKN NATF'nin karma proje yönetimini gerçekleştirir.
Geleneksel süreçle karşılaştırıldığında, GKN-Natifu karma proje yönetiminin temel farkı, kademeli planlama kullanılmasıdır. Her proje, başlangıç aşamasında bir proje planı geliştirecek ve plana göre projeye devam edecektir. Üretim sürecinde GKN Natefu, iki haftada bir yineleme ve iki hafta içinde yeni bir sürüm elde edebilecek prototipleri hızlı bir şekilde simüle etmek ve oluşturmak için tedarikçilerle işbirliği içinde geliştirilen ve çevik düşünceyi uygular. Proje planına göre ilerlerken, küçük bir zaman biriminde aşamalı bir plan yapın. Büyük çerçeveyi değiştirmeden çevikliği organik olarak entegre edin.
Artımlı planlamanın gerçekleştirilmesine ek olarak, GKN NAT için hibrit proje yönetiminin bir başka güçlendirme noktası da ihtiyaçları belirlemektir. Müşteriler genellikle istedikleri ürünleri doğru bir şekilde tanımlayamazlar, ancak çevik uygulama ile GKN NAT sürekli olarak müşteri geri bildirimi alabilir, ürünleri sürekli olarak iyileştirebilir ve müşteri ihtiyaçlarını belirleyebilir. Çevik, GKN NAT'ın müşterilerin gerçek ihtiyaçlarını erken bir aşamada belirlemesine ve aşamalı planları daha iyi tamamlamasına ve böylece çevik proje yönetimini gerçekleştirmesine yardımcı olabilir. Yazılım mühendisleri için bu yönteme çevik denmeyebilir, ancak GKN Natefu gibi geleneksel imalat endüstrileri için bu yöntem, geleneksel şelale sürecine dayalı olarak sürekli olarak müşteri geri bildirimi ve sürekli iyileştirme alabilir. Çevik inovasyon gerçekleştirin ve hibrit proje yönetimini gerçekleştirin.
Hibrit proje yönetiminde, şelale sürecinin her aşamasında birden fazla yinelemenin uygulanması gerekir, bu maliyeti artıracak mı? GKN Natefu, çevikliğin yalın üretimden kaynaklandığını, bu nedenle sadece maliyetlerin artmasına neden olmayacağını, aksine maliyetleri düşüreceğini söyledi. Çevik, maliyetlerin harcanma şeklini değiştirdi.Örnek olarak, karmaşık bir ürün projesini ele alan GKN Natefu, ürün tasarım aşamasında müşteri geri bildirimini zamanında alır, birden çok yineleme gerçekleştirir ve geçici olarak nispeten daha büyük üretecek olan birden çok sürüm oluşturur Maliyet, ancak prototip dondurulduğunda, temelde hiçbir sorun olmayacak.
Tasarım donduktan sonra, müşterilerin isteklerindeki değişiklikler ve tasarım ve üretimin ilerlemesi nedeniyle geleneksel üretim sürecinin genellikle yeniden ayarlanması gerekir. Bu zamanda harcanan maliyet, tasarım aşamasındakinden daha büyük bir mertebeden daha fazla olacaktır. Aslında, çevik uygulama aynı zamanda fonların risk kontrolüne de elverişlidir, böylece maliyet, ihtiyacı daha fazla doğrulayan bir yola harcanır. Daha sonra iyileştirmeden ziyade önlemeyle ilgilidir. GKN'nin baş proje yönetimi sorumlusu Pan Bin, "Proje tasarım aşamasında daha fazla harcama, üretim aşamasında daha az harcama yapmaktır" dedi.
Müşteri odaklı proje yönetimi metodolojisi
GKN NAT, otomotiv endüstrisi tedarik zincirinde bir Tier 1 tedarikçidir ve doğrudan müşterileri alt kısımdaki OEM'lerdir. GKN NAT, onunla iyi bir iletişim içindedir. OEM'ler doğrudan son tüketicilerle yüzleşir ve araştırma yoluyla son tüketicilerin farklı parçalar için farklı ihtiyaçlarını anlayabilirler. Bir yandan GKN NFT, doğrudan müşteri OEM'lerinin ihtiyaçlarını ve geri bildirimlerini toplayacak, diğer yandan son tüketiciler de nihayetinde GKN NFT müşterisidir.Bu nedenle, müşterilerin seslerini dinlemek GKN NFT için özellikle önemlidir. önemli. Özellikle OEM'ler, araç navigasyon yazılımı gibi son tüketicilerin ihtiyaçlarını her zaman belirleyemiyor. Aslında çoğu aracın kendi navigasyon sistemleri var, ancak tüketiciler araç navigasyonu için hala mobil uygulamalara güveniyor. Bu, OEM'lerin araştırma ve geliştirme hızı, nihai tüketicilerin ihtiyaçlarının geliştirme hızının gerisinde kalıyor Bu zamanda, son tüketicilerin ihtiyaçlarını belirlemek özellikle önemlidir.
Son zamanlarda GKN Natiofer de "müşteri odaklı" bir kurumsal kültür inşa ediyor. Buradaki müşteriler, ürün satın alan müşteriler olarak dar bir şekilde anlaşılamıyor. Aslında onlar da şirket içinde müşterilerdir. Örneğin, mühendisliğin bir sonraki aşaması üretimdir. İmalat, mühendisliğin müşterisidir. GKN NFT tarafından oluşturulan "müşteri odaklı", hem iç hem de dış müşterileri dikkate almalıdır. Özellikle elektrikli sürücünün genel iş sektörü altında, OEM'lerin son tüketicilerin ihtiyaçlarına yönelik algılarında genellikle sapmalar olur.
Örnek olarak önceki dört tekerlekten çekiş sistemi geliştirme projesinde, GKN NATIFOR son tüketicilerin gerçek ihtiyaçlarını doğru bir şekilde belirledi ve son müşterilere daha iyi hizmet vermeleri için alt kısımdaki OEM'leri aktif olarak yönlendirdi. Son tüketiciler için, dört tekerlekten çekiş sistemleri genellikle arazi araçlarıyla yakından ilgilidir ve bu da doğal olarak yüksek yakıt tüketimi izlenimi bırakmaktadır. Bu duruma yanıt olarak GKN NATF, gerekli olmadığında yakıt tüketiminden tasarruf etmek için otomatik olarak iki tekerlekten çekiş sistemini seçecek şekilde, gerçek zamanlı duruma göre dört tekerlekten çekiş ve iki tekerlekten çekiş arasında otomatik olarak geçiş yapabilen yeni bir zamanında dört tekerlekten çekiş sistemi geliştirdi. Karmaşık yol koşullarında, dört tekerlekten çekiş sistemi otomatik olarak seçilir. Proje uluslararası düzeyde lider seviyededir. GKN NATF, müşterilere gerçek ihtiyaçları belirlemeye odaklanır ve bu teknik çözümü benimsemeleri için alt kısımdaki OEM'leri aktif olarak yönlendirir.
Portföy Yönetimi. Proje portföy yönetimi, mevcut kaynakların ve kurumsal stratejik planların rehberliğinde birden fazla projenin veya proje grubunun seçilmesi ve desteklenmesini ifade eder. Proje portföy yönetimi, şirketin faydalarını en üst düzeye çıkarmak için projenin şirketin stratejik hedeflerini karşılamasını sağlamak için proje değerlendirme ve seçimi, çoklu proje portföy optimizasyonu yoluyla yapılır.
Çok sayıda projesi ve karmaşıklığı yüksek tek bir projesi olan GKN için proje portföy yönetimi çok önemlidir. GKN Natefu, proje portföy yönetimi için özel araçlara sahiptir. Bunların arasında, her bir öğe için kırmızı, yüksek riski temsil eder ve odaklanılması gerekir, sarı orta riski temsil eder ve yeşil şu an için hiçbir riski temsil etmez. OT, takımlama numunesi anlamına gelir, OTOP, takımlama işlemi numunesi anlamına gelir. Belirlenen kritik yollar, darboğazlar, öncelikler, kilometre taşları vb. Aracılığıyla riskleri ve fırsatları kapsamlı bir şekilde değerlendirin ve gelecekteki risklerden kaçınmak için şimdi kararlar alın. Tek bir projenin yönetimi için, ilgili riskleri belirlemek mümkün olmayabilir. Bununla birlikte, proje portföyü yönetilirse, GKN Natefu'nun genel riski kontrol etmesine ve içindeki fırsatları belirlemesine yardımcı olabilir.
Gelişmiş Kalite. Otomotiv endüstrisinde kalite, bir işletmenin can damarıdır. GKN Natefu, "kalite kontrol edilmedi, ancak tasarlandı" kavramına sahiptir. Buradaki tasarım, teslimatı sağlamak için süreçte kalite önleme yöntemlerinin tasarlanması gibi hem ürün tasarımına hem de süreç tasarımına atıfta bulunur. Müşteriye verilenler ayıplı bir parça değildir.
GKN NATF, projenin sonraki aşamasındaki denetime odaklanmak yerine, kalitenin önlenmesinde ısrar eder, yani, projenin erken aşamalarında kalite sorunlarını önlemek için kalite planlamasını yürütmek için ilgili araçları ve yöntemleri uygular. Hibrit proje yönetimindeki çeviklik, kalite önleme ile uyumludur, her aşamada birden çok kez yinelenir, hızlı bir şekilde prototipler sağlar ve kalite sorunlarını bulabilir ve değişiklikler yapabilir.
Öğrenilen Dersler. Deneyim özeti, PMI'nin temellerinden biridir ve birçok şirket de deneyim özetini proje yönetimi için önemli bir başlangıç noktası olarak kullanır. Deneyim özetleri söz konusu olduğunda, çoğu şirket, projede iyi yapılmayan kısımlara dikkat edecek, deneyimlerden ve derslerden öğrenecek ve proje incelemesinden sonra hızlı bir şekilde kullanılacak veya diğer ilgili projeler tarafından kullanılacaktır. GKN Natefu, deneyim özetinde olumlu kısımlara ve iyi kısımlara daha fazla dikkat edilmesi gerektiğine inanıyor. Çünkü bir projenin başarısı, neden başarılı olabileceği, nasıl başarılı olunacağı vb. Başka bir projeye sık sık uygulandığında tekrarlanabilir.
İyi yapılmayan projelerle ilgili olarak, GKN Natefu, bunun projeyi iyileştirmek için bir fırsat olduğuna inanan ve bu projeyi geliştirerek diğer projelerin başarılı olmasına yardımcı olan bir cesaret tonu benimseyecektir. GKN NATF, tüm projelerin deneyimlerini bir veri tabanında özetler ve PMO, hem olumlu hem de olumsuz deneyimlerin etkili bir şekilde kullanılmasını sağlamak için düzenli olarak geriye dönük çalışmalar düzenler.
Özellikle, her proje için, PMO, projenin tüm olumlu ve olumsuz deneyim noktalarını özetlemek için beyin fırtınası formunu kullanmak üzere proje ekibinin tüm üyelerini bir araya getirecektir. Sırada grup üyelerinin oylama oturumu vardır.Her üyenin organizasyona en yararlı olduğunu düşündüğü deneyim noktalarına oy vermek için 5 oy hakkı vardır. Son olarak, PMO oylama sonuçlarını sıralar, İLK 3 veya İLK 5'i sıralar ve deneyim özeti veritabanına genişletir. Tek bir projenin deneyim özetleri farklı renklerle işaretlenecektir Kırmızı bu noktada hala iyileştirme için yer olduğu anlamına gelir ve yeşil bu nokta anlamına gelir.Proje iyi gidiyor. Beyin fırtınası şeklini kullanarak, proje ekibi üyelerinin gerçek düşüncelerini yansıtabilir, proje ekibi üyelerinin önemsediği noktalar hakkında geri bildirim verebilir ve yönetime bazı öneriler ve referanslar verebilir. GKN Asia Pacific PMO'nun başkanı Li Nannan gururla bize tanıtıyor, " GKN Natifu'dan Alınan Dersler yalnızca deneyimin bir özeti değildir ".
GlobalCommunication Matrix. Bir ortak girişim olarak GKN GKN, GKN'nin üst yönetimi (genellikle siyah renkte gösterilir) ve Çinin GKNnin çekirdek proje ekibi (genellikle yeşil renkte) dahil olmak üzere küresel iletişim ve işbirliği için eksiksiz bir organizasyonel süreç çerçevesine sahiptir. Not), diğer renkler diğer GKN iş departmanlarını temsil eder ve ortadaki çizgi normal iletişimi temsil eder. GKN NATIFOR, müşterileri ve tedarikçileri iletişim ve işbirliğinin organizasyonel çerçevesine dahil eder. Bir yandan proje ekibi müşteri geri bildirimlerini toplar ve çevikliği sağlamak için geliştirme sürecinde zamanında ayarlamalar yapar, diğer yandan müşteriler değerli olmanın memnuniyetini hissedecek ve böylece bir kazan-kazan durumu elde edecektir.
GKN'nin küresel iletişim ve koordinasyon mekanizmasında kayda değer bir şey var. Sanal toplantılar ve dört kişilik toplantılar aracılığıyla müşteriler ve tedarikçilerle düzenli iletişimin yanı sıra, proje ekibinin ayrıca çevrimiçi iletişim ve yüz yüze iletişim ve öğrenme dahil olmak üzere merkezle iletişimi sürdürmesi gerekir. Çevrimiçi iletişim için, genel yabancı fonlu veya ortak girişim şirketlerinden farklı olarak, denizaşırı genel merkezlerin çalışma saatlerine dayanan GKN, zaman farkının üstesinden gelmek için genel merkezin ve Çin'in çalışma saatlerini kullanmayı tercih ediyor ki bu aynı zamanda kültürel karşılıklı anlayışın da bir kanıtıdır. GKN Nattifuse'un PMI (Çin) 2018 Proje Yönetimi Ödülü'nü kazandığı proje bu yöntemi benimsemiş, proje yöneticisi Wang Yu da sonraki projelerde kültürel karşılıklı anlayışa büyük önem vermiştir.
PMO. Benzer şekilde, GKN Global PMO, Çin PMO ve Asya Pasifik PMO ile iki haftada bir düzenli iletişim kurmaktadır. Global PMO, mevcut standartlaştırılmış süreçlere uygun olarak bölgesel PMO'ların çalışmalarına rehberlik edecek.GKN PMO'nun başkanı Pang Shuang, Çin'deki en iyi uygulamalarda küresel PMO'ları geri beslemek için yeni teknik yöntemler ve deneyim kullanacak. Grubun mevcut standartlaştırılmış süreçlerini tamamlar ve optimize eder ve Çin'in dünya için mükemmel pratik deneyimini destekler.
Transfer Nasıl Yapılır. GKN Natif ve GKN genel merkezi arasında iki yönlü bilgi aktarımı olacaktır. Halihazırda dünyada mükemmel pratik deneyime sahip ürünler için, genel merkez, birikmiş deneyim özetlerini ve standart süreçleri GKN'ye aktaracak. GKN NATIFF, eDrive'ın başını çektiği Çin pazarındaki lider ürünler için, mükemmel deneyimini metodolojisi aracılığıyla genel merkeze aktaracak ve uluslararası alanda tanıtacaktır. Bu aynı zamanda metodolojide proje yönetim ofisinin sorumluluklarını yansıtır.
Proje yönetiminde en önemli şey insanlardır
GKN Netherford'un proje yönetimi metodolojisi, onu inşa etmek için çalışanların güçlü bir şekilde yürütülmesini gerektirir ve proje yöneticileri ve proje yöneticileri için daha yüksek gereksinimler ortaya koyar. Buna bağlı olarak, çalışanların yeteneklerini ve metodolojilerin uygulanmasını sağlamak için GKN Natefu, uzun vadeli proje yönetimi uygulamasında benzersiz bir yetenek eğitimi mekanizması oluşturdu ve proje yöneticileri ve proje seti yöneticileri için bir öğrenme yolu haritası geliştirdi.
PMO, zorluk, önem ve sıklık üç boyutuna dayalı olarak proje yöneticilerinin olabildiğince çok sorumluluklarını listelemek için beyin fırtınası yoluyla üst düzey proje yöneticileri, proje yöneticileri, proje denetçileri vb. Bir araya getirdi ve TOP7, GKN almak için oy kullandı. GKN bunu kritik bir görev olarak adlandırıyor. Her bir kilit görev için, proje yönetimi eğitim içeriğini elde etmek için temel adımlarını belirlemek ve ardından her bir anahtar adımın temel bilgi noktalarını tanımlamak gerekir.
GKN Natifu ayrıca gerekli becerilere göre düşükten yükseğe bölünmüş beş eğitim modu önerdi: Sınıf Eğitimi, İş Başında Eğitim, E-öğrenme, Koç Olun ve Başkalarına Öğretin. Aynı zamanda, bu aşamalı eğitim modeli, proje asistanından projenin tanıtımına yardımcı olmak, projeyi bağımsız olarak tanıtmak ve ardından teşvik edilecek projeyi seçmek ve son olarak projeyi tanıtacak doğru kişiyi seçmek için proje yöneticisinin mesleki gelişimiyle de uyumludur. Buna paralel olarak, GKN NATF proje yöneticilerinin kariyer gelişim yolu da buna karşılık gelir.
Bu tür eğitim mekanizması sayesinde GKN NAT, farklı kademelere ve pozisyonlara göre ilgili beceri gereksinimlerini ortaya koyabilir. Yetenek değerlendirmesi ile çalışanların ihtiyaçları ve mevcut becerileri karşılaştırılır, böylece şirket çalışanların konumlarını tam olarak belirleyebilir, çalışanları doğru bir şekilde değerlendirebilir ve çalışanlar kendilerini tanıyabilir ve gelecekteki gelişim için net bir plan yapabilirler. GKN Natefu, farklı çalışanlar arasındaki farklılıkları tam olarak dikkate alarak eğitim içeriğini özelleştirebilir, çalışanlar için kariyer geliştirme yönünü işaret edebilir, eğitim etkisini büyük ölçüde artırabilir, proje yöneticisinin genel kalitesini iyileştirebilir ve şirkete yardımcı olmak için proje yönetiminden daha iyi faydalanabilir. geliştirilmesi.
Ortak girişim olarak GKN Natiofer, Çin'de hızla gelişti ve etkileyici sonuçlar elde etti, ancak GKN'nin Asya Pasifik proje yönetimi başkanı Des Smith şaşırmadı. Ona göre, Çin kültürünün yetiştirdiği özellikler bunun arkasındaki sebeplerdir. Des, Çin kültürünün yedi boyuttan yorumlanabileceğine inanıyor: (1) güven ve işbirliği; (2) sıkı çalışma; (3) kolektivizm; (4) kazan-kazan düşüncesi; (5) esnek yönetim; (6) Çin misafirperverliği ; (7) Global ekip desteği. Bu yedi boyutla temsil edilen Çin kültürü, işletmelerin, özellikle de ortak girişimlerin gelişmesi için güçlü bir itici güç haline geldi.
Ekim 2018'de, GKN ile GKN GKN arasındaki işbirliğinin 30. yıl dönümü kutlamaları yeni sona erdi.Geleneksel üretim süreçlerinin avantajlarını yenilikçi proje yönetimiyle GKNNKN'nin sadece oynayamayacağına inanıyoruz. Çevik düşüncenin ve Çin unsurlarının güçlendirilmesinin birleşimiyle, iki taraf daha büyük başarı için birlikte çalışmaya devam edecek.
Uzman Yorumları
Yan Han PMI (Çin) Proje Yönetimi Ödülü Jürisi
GKN NATF'nin dört tekerlekten çekiş sistemi geliştirme projesi, şirketin ilk sistem entegrasyon seviyesi dört tekerlekten çekiş sistemi araştırma ve geliştirme projesidir.Bu projenin başarısı, Çin'in dört tekerlekten çekiş sistemleri için dünyanın önde gelen teknoloji araştırma ve geliştirme yeteneklerine sahip olacağı anlamına geliyor.
Projenin uygulanması sırasında, proje ekibi, mevcut proje yönetimi sürecini ve teknolojiyi yeni proje yönetimi araçlarıyla yenilikçi bir şekilde entegre etti. Özellikle nadir olan şey, proje ekibinin "Çin unsurlarını" ve "çevik düşünceyi" keşfetme cesaretine sahip olmasıdır. Bunun değeri, şirketin gelecekteki ürün geliştirme projeleri için bir ölçüt oluşturdu.
Proje, birçok ilgili taraf ve birden fazla ülke ile nispeten karmaşıktır. Bununla birlikte, proje başladığından beri, şirket liderleri her zaman yeterli yetki ve güçlü destek verdiler.Sanal ekibin iletişimi ve kültürler arası yönetimi de dikkate değerdir ve ekip çalışması nispeten sorunsuzdur. Uluslararası iletişim verimlidir.Projenin uygulanmasında, proje ekibi her zaman tüm süreçte müşteri katılımı ürün geliştirme yöntemini benimsemiştir, böylece proje risk yönetimi ve müdahale sonuçları önemli, proje finansal göstergeleri iyi ve müşteri memnuniyeti son derece yüksektir.Bu çalışmalar projeyi sadece yapmaz Zamanında teslim edilen ve yaklaşık iki yıldır piyasada bulunan ürün şu ana kadar sıfır kalite problemini koruyor.
Proje, ilk olarak GKN'nin Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki üç bölgesinin paralel gelişiminde tamamlandı ve bu projenin mükemmelliğini tam olarak yansıtıyor.
Bu proje, yenilik yapma, uygulama ve öğrenen bir organizasyon yönetimi yöntemi yaratma cesaretine sahiptir ve sonraki projeler için çok sayıda organizasyonel süreç varlığı ve tüm şirketin proje yönetimi kültürü bırakır.
2019 Yıllık Yönetici Dergisi
