g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Modası geçmiş endüstriyel düşünceyi kullanmayın, mevcut dijital çağda yaşayın

Kaynak: Fang Yue, Ekonomi ve Karar Bilimi Profesörü, China Europe International Business School

Günümüzde işletmelerin karşılaştığı temel zorluklar sanayileşmiş çağdakilerden farklı olsa da, o dönemde "yüksek kalite ve düşük maliyet" için mücadele eden işletmelerle aynı "krizin dönüm noktasındadır", çünkü dijital ekonomi çağı gelmiştir.

Küresel olarak, dijital ekonomi yeni başladı. Endüstriyel çağdaki "kalite için yönetim" den farklı olarak, dijital çağın özelliği "müşteri değeri yönetimi" dir. Dijitalleşmeye giden yol, bir işletmenin kaderiyle ilgili zorlu ve uzun bir süreçtir. Gelecekte işletmelerin tümü dijital işletmeler haline gelecek ve gelecekteki kurumsal yöneticiler dijital liderliğe sahip olacak. Dijital dönüşümün zamanın girişimcilere verdiği yeni bir görev olduğu söylenebilir.

Sanayileşme çağı: kalite yönetimi

Sanayileşme çağında, bir işletmenin en önemli temel rekabet gücü "yüksek kalite ve düşük maliyettir". O zamanlar, dünyaca ünlü kalite yönetimi uzmanı Edwards Deming (W. Edwards. Deming; dünya kalite yönetiminin gelişimine olağanüstü katkılarıyla dünya çapında tanınan dünyaca ünlü kalite yönetimi uzmanı) bir bakış açısı ortaya koydu- " Kalite bir hayatta kalma yolu ve endüstride hayatın anlamıdır. "1982'de yayınlanan" Tehlikeden Güvenliğe Dönüş "adlı kitabında, Japonya'nın 20 ila 30 yıl içinde bir ürün kalitesinden kalitesini iyileştirmesine yardımcı olmasını söyleyerek Japonya'nın otomobil ve elektrikli ev aletleri endüstrisini canlandırdı. Gelişmiş ülkelere doğru büyüyen aşağı gelişmiş sanayi ülkelerinin deneyimi, bu bakış açısını açıkça göstermektedir.

Sanayi çağının özellikleri kısaca şu dört nokta ile özetlenebilir: Özetle, işletmenin ayakta kalması ve gelişmesinin mantığı şu şekilde özetlenebilir:

Birincisi kalite, işletmelerin ve ülke ekonomisinin temelidir. Deming, Tehlikeyi Güvenliğe Dönüştürmek kitabında işletme düzeyinden ulusal düzeye kalite iyileştirmenin önemini yükseltti ve kalite, tüm ulusal ekonominin temeli haline geldi.

İkincisi, işletmeler rekabet yoluyla ayakta kalır ve gelişir. Rekabetin özü kalite ve maliyettir.Daha kaliteli ve daha düşük fiyatlı ürünler üretebilen şirketler daha rekabetçidir ve diğer şirketleri alt eder.

Üçüncüsü, Ar-Ge, işletmelerin temel rekabet gücünü elde etti. Bir işletme daha büyük ve daha güçlü olmak istiyorsa, kendi sektöründe çok sayıda patente ve benzersiz teknolojiye sahip olmalıdır. Sanayi çağındaki şirketler araştırma ve geliştirmeye çok fazla kaynak yatıracak.

Dijital çağ: müşteri değeri yönetimi

Dijital ekonomi çağının özellikleri aşağıdaki dört noktaya entegre edilebilir:

Birincisi, her şey birbirine bağlıdır (insanlar ve insanlar, makineler ve makineler, makineler ve insanlar). Bu tür bir değişim, iş, toplum, girişim ve insanların yaşam tarzını kademeli olarak değiştirmekte, bu nedenle işletmeler için yeni gereksinimler ve zorluklar ortaya koymaktadır ve işletmelerin aktif ve hızlı bir şekilde yanıt vermesi gerekmektedir.

İkincisi, müşteri ihtiyaçları daha fazla çeşitlilik ve bireyselleşme eğilimi gösteriyor. Eskiden müşteriler temel ihtiyaçları karşılamak için ürün veya hizmet satın alırlardı, ancak artık müşteriler genellikle alışveriş sırasında sosyal etkileşim gibi daha kişiselleştirilmiş ihtiyaçları entegre ediyor. İşletmelerin ciddi bir şekilde düşünmesi ve çalışması, kendi avantajlarını tam anlamıyla oynaması, alt bölümlere ayrılmış müşteri gruplarına odaklanması ve müşteriler için değer yaratması gerekir.

Üçüncüsü, hızlı yineleme ve yıkım. Günümüz teknolojisinin yinelemeli hızı endüstriyel çağdakinden daha hızlı hale geldi ve birçok teknolojinin belirli bir ölçüde yıkıcılığı var.Girişimcilerin düşünmeleri ve uyum sağlamaları için zaman aralığı gittikçe küçüldü.

Dördüncüsü, ürün ve hizmet modelleri değişti. Sanayileşme çağında şirketler, ürün ve hizmet satarak müşterilere "mülkiyet" sattı. Dijital çağda, bir işletmenin amacı artık sadece "sahiplik" satmak değil, ürün ve hizmet satışlarının müşteriler için gerçekten değer yaratıp yaratmadığını düşünmektir.

Dijital çağda iş dünyasında hayatta kalma ve gelişme mantığı dört noktada özetlenebilir:

Önce müşteri ve pazar talebi yaratın. İşletmeler, yenilikçi yöntemlerle müşteriler için daha fazla değer yaratmalı ve onların bireyselleştirilmiş ve çeşitlendirilmiş ihtiyaçlarını karşılamalıdır.

İkincisi, dijital bilgi ve bilgi önemli üretim faktörleri haline geldi. Yeni teknolojiler yalnızca ürün satışlarını ve pazar payını artırmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanları güçlendirir. Ürünlerde, işlerde, süreçlerde ve müşterilerde iyi bir iş çıkarabilmemiz için teknolojiyi önemli bir verimlilik olarak görmeliyiz.

Üçüncüsü, şirketlerin iş modellerini, organizasyonlarını ve kültürlerini daha çevik ve esnek hale getirmek için yeniden şekillendirmeleri ve gerçekten müşteriler için değer yaratmayı hedeflemeleri gerekir.

Dördüncüsü, işletmeler arasındaki ilişki, endüstriyel çağdaki rekabetten dijital çağdaki sinerji ve işbirliğine, ortaklaşa bir iş ekosistemi oluşturmak için kaymıştır.

Tek bir cümleyle özetleyin: Dijital çağda kurumsal yöneticilerin odak noktası, kurumsal dijital dönüşümün genel yönü olan "müşteri değeri için yönetmek" dir.

Dijital "2 + 3 + 4" modeli

Dijitalleştirme, işletmelerin müşteri odaklı stratejik bir yeniden yapılandırılmasıdır. Temelde, müşteri deneyimini geliştirme, müşterilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılama ve müşteriler için daha fazla değer yaratma amacına ulaşmak için endüstriyel değer zincirini yükseltmek için dijital teknolojiyi kullanmaktır.

İki noktanın vurgulanması gerekiyor:

Birincisi, dijitalleşme tamamen teknik bir kavram değildir. Hem dijital hem de yazılım, teknoloji kategorisine girerken, donanım ve yüz tanıma bazı teknik araçlardır; özü yalnızca teknoloji için teknoloji değil, müşteri değerini hedeflemektir.

İkincisi, dijitalleşmenin odak noktası, belirli bir ürünün satışını veya belirli bir üretim hattının verimliliğini artırmak için dijital teknolojiyi kullanmak değil, süreçleri, ürünleri ve hizmetleri yeniden inşa etmek, dijital işletmeye geçmek, dijital rekabet gücünü artırmak ve nihayetinde iş dönüşümünü gerçekleştirmek.

Şirketlerin başarılı dijital dönüşüm deneyimini ve başarısızlık derslerini ve akademisyenlerin en son araştırma sonuçlarını birleştiren bir dijital dönüşüm iniş planı oluşturmalarına yardımcı olmak için dijital "2 + 3 + 4" modelini kurdum (yukarıya bakın).

"2", kurumsal dijitalleşmenin iki ana stratejisidir: "Dijital Çözüm Stratejisi" ve "Müşteri Katılım Stratejisi". "3", "temel işi geliştirme ve optimize etme", "dijital ürün / hizmet yeniliği" ve "dijital bir platform oluşturma" dahil olmak üzere, kurumsal dijitalleşme için üç fırsattır. "4", kurumsal dijitalleşmenin dört açılış alanıdır: "kurumsal bilgi yapısının iyileştirilmesi", "mevcut iş süreçlerinin dijitalleşmesinin iyileştirilmesi", "müşteri arayüzlerinin dijitalleşmesinin iyileştirilmesi" ve "tüm değer zincirinin dijitalleşmesinin iyileştirilmesi".

En üst düzey dijital strateji formülasyonu, iki perspektife ayrılabilir: Birincisi, müşterilere dijital çözümler sunmak. Bir ürün, hizmet veya hatta kurumsal bir ekosistem olabilir. İkincisi, müşteri katılım stratejisi. Bir şirketin birinci stratejiyi mi yoksa ikinci stratejiyi mi kullanması gerektiğini söylemek zordur, çünkü ikisi büyük ölçüde kesişir ve etkileşim halindedir.

Kurumsal dijital dönüşümün zorlukları ve karşı önlemleri

İşletmelerin dijital dönüşümü birçok zorlukla karşı karşıyadır ve aşağıdaki noktaların vurgulanması gerekir:

Dijital liderliği güçlendirin. İşletmelerin dijital dönüşümü güçlü liderlik gerektirir ve dijital liderlerin net bir stile ihtiyacı vardır. Dijital liderlik, çok fazla teknolojiyi bilmeniz gerektiği anlamına gelmez, ancak dijital dönüşümde şirketi yönetmeye istekli olduğunuz anlamına gelir. Dijital dönüşüm, bunu yapmak için tüm yönetici ekibin birleşik anlayışını gerektiren üst düzey bir projedir.

Organizasyonu yeniden yapılandırın. Aynı zamanda, şirketler "ikonik uygulamalardan", yani şirketlerin en iyi yaptıkları, en iyi yaptıkları ve (büyük) değer ürettikleri uygulamalardan vazgeçmek zorundadır. Bu "ikonik uygulamalar" tarihsel değere sahiptir, ancak dijital dönüşüm sürecinde bu modası geçmiş deneyimler anlamsız ve hatta ters etki yaratabilir. Organizasyonları daha esnek ve yenilikçi hale getirmek için şirketlerin eski bir kültürden yenisine geçmesi gerekir, bu geçici olarak verimliliği düşürebilir.

Organizasyon açısından şirketler BT'yi organizasyonel bir departman olarak değil, önemli bir yetenek olarak görmelidir. Geçmişte şirketler BT'yi bir maliyet departmanı olarak görüyordu ve CFO'ya rapor vermesi gerekiyordu. BT sistemleri artık bu şekilde görülmemeli BT, tüm dijital stratejinin bir katılımcısı olduğu için doğrudan CEO'ya rapor vermelidir.

Çalışanları güçlendirin. Çalışanları güçlendirmek, dijital dönüşümün çok önemli bir parçası olan müşteriler için değer yaratmanın etkili bir yoludur. Çalışanların güçlendirilmesi çok fazla kaynak girdisi gerektirir. Örnek olarak Wal-Mart'ı ele alalım. "70-20-10" kuralını uyguluyor, yani şirketin yatırımının% 10'u algoritmalara,% 20'si altyapı inşaatına ve kalan% 70'i Çalışanların dijital çağın ihtiyaçlarına uyum sağlamalarına yardımcı olmalarını sağlayın. Elbette bu yatırım oranı tüm şirketler için uygun olmayabilir Wal-Mart emek yoğun bir şirkettir ve çalışanların güçlendirilmesine daha fazla yatırım yapacak.

Marka oluşturmayı güçlendirin. Marka, bir şirketin temel rekabet gücünün hala önemli bir parçasıdır. Şimdi herkes trafikten bahsediyor, ancak trafiğin dönüşümü büyük ölçüde markaya bağlı.

Makro ve endüstrinin zorluklarıyla yüzleşmek. Dijital dönüşüm sürecinde, yukarıda belirtilen zorlukların yanı sıra, şirketler de makro ve endüstri zorluklarıyla yüzleşmek zorundadır. Örneğin, Çinin hizmet sektörünün GSYİH içindeki payı artmaya devam etse de, kar marjı artış hızı yavaşlıyor. Küresel ekonomideki ilk 15 ülke arasında, Çinin hizmet endüstrisi en düşük orana sahiptir, bu nedenle Çinin hizmet endüstrisi gelişme için hâlâ çok yer vardır. Ek olarak, Çin'in ekonomik yapısının gelecekte yeniden ayarlanması gerekiyor. Şu anda, bankalar ve gayrimenkul birlikte sektörün kârının% 50'sini oluşturuyor. Ancak bankalar kaldırılırsa, Çin'in en büyük 500 şirketinin ortalama kar marjı yalnızca yaklaşık% 3'tür.

Aşırı bekle ve gör maliyeti yüksektir. Günümüzde dijitalleşme işletmelerin hayatta kalması için bir zorunluluk haline geldi, ancak bazı şirketler dijital teknolojinin etkin kullanımı için henüz bir senaryo bulamadı veya dijital dönüşümün işletmeye daha fazla müşteri ve kâr getirip getirmeyeceği konusunda şüpheleri var. Bununla birlikte, aşırı beklemek ve görmek maliyetli bir strateji olabilir.

Deming bir zamanlar Amerikan şirketlerine şu tavsiyelerde bulundu: "Bir kriz karşısında, herkes sorunu elinden gelenin en iyisini yaparak çözemez; ilk görev, herkesin değişim ve dönüşüm için ne yapması gerektiğini bilmesini sağlamaktır." Geçiş kolay değildir. Değişim sürecinde zorlukların olması kaçınılmazdır. Ancak ne kadar zor olursa olsun, tüm çabaya değer, çünkü ancak bu şekilde şirketlerin bir geleceği olabilir.