Liderlik nedir? Yüksek seviye, yüksek performans ve yüksek kaldıraç
Son yıllarda liderlik aniden bir patlama oldu ve liderlik üzerine pek çok kitap var. Aslında, insan örgütleri var olduğu sürece liderlik vardır. Çin'de "eksik olan, bağıran" denen bir söz var ve liderlik patlaması bu çağın liderlik eksikliği çağı olduğunu gösteriyor.
"Liderliğin" orijinal anlamı sınırları aşmaktır. İşletme geliştirmenin sınırlarını nasıl aşacağınız ve insanların (kendiniz dahil) sınırlarını nasıl aşacağınız, patronların ve yöneticilerin karşılaşması gereken sorunlardır.
Yönetim ustası Drucker, liderliğin "kişisel vizyonu daha yüksek bir seviyeye çıkarma, kişisel performansı daha yüksek bir standarda yükseltme, bir kişinin karakterini kullanma ve orijinal sınırlamaları aşmasına izin verme yeteneği" olduğuna inanıyor. Aslında liderlik daha çok manevi şeylere atıfta bulunur.
Liderliği "üç yüksek" yüksek durum, yüksek performans ve yüksek kaldıraç olarak özetliyorum. Bunlar arasında, yüksek seviye temelde öngörü, zihniyet ve fayda işlemeyi ifade eder; yüksek performans temelde etki, verimlilik ve sürdürülebilirliği ifade eder; yüksek kaldıraç temelde küçük girdi ve büyük çıktı anlamına gelir.
Aşağıda bu üç yönü ayrıntılı olarak ele alacağız.
Liderliğin "yüksek durumu"
Liderlikte "yüksek durum" özellikle üç yönü içerir: öngörü, zihniyet ve çıkarları ele alma.
1. Öngörü
Yüksek seviye ilk olarak öngörüde yansıtılır. Pazara dayalı keskin içgörü, yani öngörü, bir işletme için çok önemlidir. Neden bu kadar çok şirket kısa ömürlü? Bunun ana nedeni, çevresel değişikliklere yavaş tepki verme, "başarının neşesi" nin sarhoşluğu, geçmiş başarılı deneyimin körü körüne devam etmesi, kaçırılan yeni fırsatlar ve nihai rekabet avantajının kaybıdır.
Herkesin bildiği gibi, bir belirsizlik çağındayız.Gelişim, şirketlerin daha fazlasını ve daha iyisini yapması gerektiği anlamına gelmez, farklı şeyler yapmaları gerektiği anlamına gelir. Bu bağlamda klasik bir durum IBM'dir.
İlk yükseliş ve düşüş
Transistörün 1956'da icadı ve 1959'da entegre devrenin icadı, bilgisayar endüstrisinde yeni bir teknolojik ilerleme dalgasını tetikledi. 4.000 kişilik araştırma ve geliştirme kadrosu ve geliştirme fonlarına yaptığı 5 milyar ABD doları yatırımı ile IBM, bu yeni teknolojik başarıları güçlü bir şekilde kullandı. % Share neredeyse ABD ana bilgisayar pazarını tekeline alıyor.
1970'lere gelindiğinde, bilgisayar endüstrisi karmaşık ve değişken bir pazar ortamıyla karşı karşıyaydı, ancak IBM'in üst düzey yöneticileri şirketin geçmişte elde ettiği büyük başarıdan memnundu ve pazardaki potansiyel tehditlerin farkına varamadı.
Birincisi, teknolojik ilerleme sayesinde ana bilgisayar ürünlerinin yaşam döngüsünün hızla kısalmasıdır. Bu, IBM'i her iki ila üç yılda bir kiralanan veya satılan ürünleri değiştirmeye zorlar ve bu da geliştirme maliyetlerini geri kazanmayı giderek zorlaştırır. Sonuç olarak IBM, ürün kiralama stratejisinden vazgeçti ve tam satış uyguladı. Bu stratejinin değişmesi, müşterilerin diğer üreticilerden ürün satın almaları için bir boşluk açtı.
İkincisi, düşük üretim maliyetleri olan Japon bilgisayar şirketlerinin ABD pazarına girmeye başlamasıdır. Bu tür bir rekabet gücüyle karşı karşıya kalan IBM, ürün üretim maliyetini düşürmek için 1980'lerin ortalarında 40 milyar ABD doları yatırım yaptı ve satış ve hizmet ekibi, şirketi bir ürün farklılaştırma üreticisi haline getirmeye çalışıyor, bu da şirketin içine düşmesine neden oluyor. "Bu arada dolaşmak" stratejik ikilem.
Üçüncüsü, IBM'in 1970'lerin başında değiştirmeye başladığı 370 serisi anabilgisayarlardır. Rakipler tarafından yetişme ve onları geçme hedefi olarak görülseler de, temelde yalnızca büyük teknolojik gelişmeler içermeyen orijinal 360 serisi makinelerin yükseltmeleridir. 370 serisinin uyumlu makinelerinin üreticileri var, IBM ile neredeyse aynı ürün kalitesi ve hizmetle ancak çok düşük bir fiyata rekabet ediyorlar.
IBM'in ana bilgisayar işi aynı zamanda diğer pazar segmentleriyle de rekabete tabidir - hızla gelişen mikro bilgisayar (kişisel bilgisayar) pazarı. 1977'de yükselen yıldız Apple Computer liderliği ele geçirdi ve bilgisayar endüstrisinde büyük bir devrime neden oldu.
Şu anda IBM inatla kişisel bilgisayarların bir pazar değil, sadece önemsiz bir alet olduğuna inanıyor.
İkinci yükseliş ve düşüş
Giderek ağırlaşan rekabet ortamında IBM, alan, fon ve insan gücü açısından destek sağlamak için nispeten izole bir kişisel bilgisayar geliştirme proje ekibi kurmaya büyük bir karar verdi. Sadece ana bilgisayara hakim olan ve kişisel bilgisayarları oyuncak olarak gören üst düzey yöneticilerin müdahalesinden ve şirketin giderek ciddileşen bürokrasisinin prangalarından kurtulması sonucunda, 50 yenilikçi bilimsel araştırmacının oluşturduğu bu geliştirme ekibi kısa vadede çalıştı. Bir yıldan kısa bir sürede, Mac'ten çok daha iyi performansa sahip bir IBM PC bilgisayarı başarıyla geliştirdi ve kısa sürede kişisel bilgisayarlar için dünya çapında endüstri standardı haline geldi.
IBM PC'nin geliştirme sürecinde, şirketin tüm parçaların ve aksesuarların kendi başına üretildiği ve bunun yerine harici bir kuruluş tarafından sağlandığı şeklindeki önceki uygulamalarını bozdu. 1984'e gelindiğinde, IBM'in kişisel bilgisayar işinin cirosu 4 milyar ABD dolarına ulaştı ve bilgisayarları 1985'te tüm pazar payının% 80'ini oluşturuyordu.
Maalesef güzel günler uzun sürmedi. IBM'in ikinci muhteşem bilgisayar işini, yöneticilerin düzenindeki sık sık değişiklikleri getiriyor. Yavaş yavaş, IBM'in imajı pazar odaklı bir pazarlamacı ve yenilikçiden içe dönük bir düzenleyici ve endüstri liderine dönüştü. Şirketin merkezileştirilmiş ve birleşik piramit şeklindeki pazarlama yönetim sistemi 17 seviyeye kadar ulaşmaktadır ve zahmetli ve zaman alan yeni proje onay süreci, şirketin macera ve yenilik ruhunu ciddi şekilde boğmuştur.
Aksine, IBM'den sonra gelişen rakipler, yetişmek ve geçmek için bir an bile durmadı. Yokuş aşağı giden IBM için ölümcül darbe, şirket liderlerinin 386 yonga teknolojisini kabul etmeyi reddetme ve kapıya teslim edilen yeni teknolojileri devre dışı bırakma konusundaki karar verme hatalarından geldi, ancak Compaq ve Acer gibi şirketler bu fırsatı değerlendirdi. IBM'in hakimiyeti bir zorluk teşkil ediyor. IBM, görünüşte durdurulamaz bir düşüş yaşadı.
IBM tarafından 1988 civarında ve 1991'in ikinci yarısında başlatılan iki reform beklenen sonuçları elde edemedi ve sonuç olarak şirketin işletme performansı iyileşmedi.
Üçüncü yükseliş
IBM'in yönetim kurulu, RJR Tobacco'nun başkanı Louis Gerstner'ı başkan olarak seçmiştir.Bilgisayar endüstrisinde herhangi bir işletme tecrübesi yoktur, ancak danışmanlık ve orta ve üst yönetimde 27 yıllık tecrübeye sahiptir, özellikle pazarlama becerileri konusunda iyidir. Şu anda piyasa Gerstner ile ilgili şüphelerle doluydu. 1993 yılının Nisan ayında şirketi devraldığından beri, Gerstner köklü reformlar uyguladı ve şirketin üst düzey yöneticilerinin üçte ikisini değiştirdi. Şirketin orijinal baş mali denetçisi ve pazarlama yardımcısı olarak aynı "dışarıdakileri" kullandı. Başkan, disk sürücüsü işinin başı ve personel departmanı başkanı pozisyonları şirkete taze kan enjekte etti.
Gerstner, selefinin ademi merkeziyetçilik reformlarına zıt bir yaklaşımı benimsedi: Yeni başkan, IBM markasının değerini ve pazarlama gücünü yoğunlaştırma ihtiyacını yineledi. Şirketin çeşitli iş bölümlerinin bağımsız birimler halinde yeniden düzenlenmesine karşı çıktı; aksine, genel operasyonu vurguladı ve çeşitli departmanlar arasında kaynakların, becerilerin ve fikirlerin daha fazla paylaşımını vurguladı. Şirketin "kanamayı durdurması" için bölünmeyi durdurması gerekir. Bu amaçla, Gerstner ve yeni oluşturduğu üst düzey yönetim ekibi, şirket ile müşterileri arasındaki ve şirketin genel merkezi ile şubeleri arasındaki bağı güçlendirmek için şirketi nasıl yeniden şekillendirebileceğini incelemek için yaklaşık bir yıl geçirdi.
Yeni şirketin üst düzey liderleri, bilişim sektöründe dünyanın en iyisi olmaya devam etmek için IBM'in açık bir misyon anlayışına ihtiyacı olduğunu öne sürdü. "IBM'in misyonu, dünyadaki en başarılı ve önemli bilgi teknolojisi şirketi olmaktır. Başarı, eski müşterilerimizin sorunlarını teknolojimiz aracılığıyla çözmelerine yardımcı olurken, mükemmel teknolojimizi yeni müşterilere başarıyla tanıtmak anlamına gelir. Biz Bilgi endüstrisindeki "önemli buluşların temel kaynağı" olmaya devam edecek. "
Araştırma ve geliştirme yatırımı için işletme gelirinin% 10'unu kullanma şeklindeki geleneksel uygulamaya devam eden Gerstner, teknolojik inovasyonun şirketin kendi ürünleri etrafında yürütülmemesi, müşterilerin ve pazarın ihtiyaçlarına odaklanılması gerektiğini açıkça belirtti.
Müşterilerle artan iletişimin bir sonucu olarak, IBM'in 1996'da piyasaya sürdüğü yeni bir ana bilgisayar birkaç ay içinde tükendi. Birkaç büyük ölçekli proje için teklif verme yarışmasında, şirket birçok rakibi ortalama% 80 kazanma oranıyla yendi. Gerstner, fili IBM gibi çalıştırdı.
IBM'in, küresel şirketler tarihinde iki düşüşten sonra ortaya çıkan ve bir şirketin "yaşayan fosili" olarak adlandırılabilecek birkaç şirketten biri olduğu söylenebilir. Bilgisayar pazarı ana bilgisayarlardan mini bilgisayarlara geçtiğinde IBM geride kaldı. Ancak IBM, kişisel bilgisayarlara odaklanarak çabucak odaklandı ve mucizevi bir şekilde iyileşti. Daha sonra, 386 teknolojisini aktif olarak reddetmesi nedeniyle, IBM kişisel bilgisayarlardaki rekabetten bunaldı ve elektronik bilgisayar devi yeniden düşüşe geçti. "Airborne" başkanı Gerstner, IBM'in işinin dönüşümünü güçlü bir şekilde savundu, IBM'in işini bilgi hizmetleri olarak konumlandırdı ve müşterilere sistem çözümleri sağladı. Bir kez daha, dev IBM, "fil dans edebilsin" için mucizevi bir şekilde yeni bir canlılık kazandı.
Bu IBM vakası, piyasa bir değişim dönemindeyken, girişimcilerin piyasa değişiklikleri hakkında içgörü kazanmasının çok önemli olduğunu göstermektedir. Şirket, ancak pazardaki değişiklikleri önceden görerek ve farklı seçimler yaparak sürdürülebilir başarıya yol açabilir.
2. Zihniyet
Alan zihniyete de yansıtılır. Zihniyet, sorunun bakış açısıdır. Elverişsiz ortamlardan uygun faktörleri bulmakta ve karanlıktan parlak noktaları bulmakta iyidir.
Bazıları kötümser olduklarını düşünür, bazıları iyimser olduklarını düşünür ve bazıları pragmatik iyimser olduklarını düşünür. Herkesin öz farkındalığı değişir. Bir lider olarak öz farkındalık gerçekten önemli değildir, önemli olan herkesin umutsuzluk içinde umudu görmesine izin vermek ve herkesi birlikte ileriye götürmektir.
Hayatla başa çıkmak, uygun bir tutum gerektirir. Hayatta on defadan dokuzu tatmin edici olmamasına ve mutlu bir yaşamda yalnızca bir veya iki tanesine rağmen, insanlar bu iki şeye daha fazla dikkat etmelidir, bu sözde "sekiz veya dokuz hakkında düşünme, genellikle bir veya ikisini düşün." Bu bir zihniyet, bir metodoloji. Onu uygulamaya koyan kişi hayatta bir usta olabilir.
Aynısı takıma liderlik eden yöneticiler için de geçerlidir. Problemlerle karşılaştığımızda, problemden umudu keşfetmekte ve pozitif enerjiyi iletmekte iyi olmalıyız. Yöneticiler, ince buz üzerinde yürümek gibi bir kriz duygusuna sahip olabilirler, ancak ekibin umut görmesine izin verin, aksi takdirde sorunlara neden olur.
Gözlemlerime göre, birçok lider çok karizmatik, başkalarına bulaşabilir, dirençli ve ısrarcı olabilir. Bu liderler için en önemli şey, her zaman astlarına ilham vermek, onlara umut getirmek ve sorunları fırsata çevirmektir. Ekibe liderlik etmekte ve güçlerini kullanmakta iyidirler.
Bir işletmeyi işletmek ve yönetmek esas olarak insanlarla ilgilenmektir ve insan dünyası, objektif fiziksel dünyadan farklıdır. İnsanların iradeleri, düşünceleri ve kendi duyguları, öfkeleri, üzüntüleri ve sevinci vardır İnsanlar arasındaki ilişki fiziksel dünyadan farklıdır. İnsan dünyasında, sözde olumlu ve olumsuz, sorunlar ve fırsatlar birbiriyle değiştirilebilir. Çünkü pozitif enerji verdiğinizde, moralinizi yükselttiğinizde ve insanların canlılığını canlandırdığınızda, kötü şeyleri tamamen iyi şeylere dönüştürebilir ve görünüşte çözülemeyen sorunları çözebilirsiniz.
3. Fayda işleme
Ruh ve malzemeyle ilgilenilebilir ve ilgilenilmesi gerekir.
a. Uzun vadeli ve kısa vadeli
"Bir soruna baktığınızda biraz daha uzağa bakmalısınız" ve "Eğer ileri görüşlü değilseniz, hemen endişelenmelisiniz" sözlerini sık sık duyarız. Bir şirketin işletilmesi hem uzun hem de kısa menfaatleri hesaba katmalıdır: kısa vadeli çıkarlar olmadan geleceğe gitmek zordur; uzun vadeli çıkarlar olmadan kısa vadeli çıkarlar sonunda zarar görür.
İşletme ne kadar büyükse, bunun gibi bir yapıda tasarlanması gerekir: Zirveye ne kadar çok giderseniz, orta ve uzun vadeli konuları o kadar çok düşünmek gerekir; alt seviyelerdeki çalışanlar kısa vadeli konuları daha çok dikkate alır.
Profesyonel yöneticiler yeni bir şirkete girdiğinde veya şirket hissedarlık reformlarından geçtiğinde, genellikle kısa vadeli ve uzun vadeli çıkarlar arasındaki dengede sorunlar ortaya çıkar. Kısa vadeli faydaları seçerseniz, eşitliği ve seçenekleri dikkate almamalısınız; uzun vadeli faydaları (öz sermaye ve opsiyonlar) seçerseniz, kısa vadeli faydalar çok dikkatsiz olmamalıdır. Kısa vadeli çıkarlar ve uzun vadeli çıkarlar, kişi yalnızca bir yöne odaklanabilir.
b. Kısmen ve bütün
Parça ile bütün arasındaki ilişki de bir bakış açısı gösteriyor. Sık sık "büyük resimden düşün" gibi şeyler duyarım. Bu cümlenin alt metni, kısmi çıkarlara çok fazla ilgi gösteremeyeceğiniz ve gerektiğinde, genel çıkarların elde edilmesini sağlamak için kısmi çıkarları feda etmeniz gerektiğidir. Sanki bazen savaş alanında bir şehrin ve bir havuzun savaşı pek umursamıyor gibi.Bazı durumlarda, toprağın her santimetresiyle savaşmak her zaman iyi bir strateji olmayabilir.
İşletme operasyonunda, işletmenin yönelimi, kısmi çıkarların genel çıkarlara itaat etmesidir.Kısmi çıkarlar genel çıkarlara zarar verdiğinde, kısmi çıkarlar feda edilir, ancak sonunda, genel çıkarlar elde edildikten sonra kısmi çıkarlar uygun şekilde telafi edilmelidir. İşletmeler genellikle bu açıdan çelişkiler yaşarlar, ancak gerçekte dengeyi kavrayamamışlardır.
Büyük bir otomobil şirketi bazı parçaları kendi başına yapar, bu nedenle bazen tüm aracın çıkarlarını sağlamak için bazı parça ve aksesuar bölümünün çıkarlarını feda edebilir. Ancak genel merkez, yedek parça iş departmanını değerlendirirken bunu dikkate almalıdır. Yedek parça bölümü stratejik bir zarar olarak konumlandırılmışsa kârla değerlendirilemez, ancak belli bir miktar zarara izin verilmelidir. Bununla birlikte, yedek parça şirketlerinin çalışanlarının menfaatleri, en azından tüm grubun ortalama seviyesine ulaşacak şekilde bir dereceye kadar garanti altına alınmalıdır. bu nokta çok önemlidir.
c. Ruh ve malzeme
Ruh ve madde arasındaki ilişki de bir perspektiftir. Farklı seviyelerdeki çalışanlar farklı zihniyet ve odaklara sahiptir. Huawei'de bir söz var: Üst düzey yöneticiler bir görev duygusuna sahip olmalı; orta düzey kadrolar sorumluluk duygusuna sahip olmalı ve tabandan çalışanlar açlık duygusuna sahip olmalı.
Madde temeldir, ruhsuz madde karıştırılır ve maddesiz ruh güçsüzdür. Maddi şeyleri çok fazla takip eden kişi yönünü kaybedebilir. Yönetim teorisine göre, maddi teşviklerin etkisi giderek azalacak ve bu da bir sağlık faktörü olan ve "tatminsizlik yaratmayan" bir faktördür. Bu nedenle, bir kişinin memnuniyetini iyileştirmek yalnızca materyalle motive edilemez.
Malzemelere karşı tutum, bir kişinin durumunu yargılayabilir. Patronlar ve yöneticiler, paranın ötesinde bir başarı duygusunu işin kendisinde bulmalıdır. Yüksek düzey, anlam bulmaktır ve bu anlam parayla ölçülemez.
Kurtuluş Savaşı sırasında Kuomintang ve Komünist Parti güçleri arasında büyük bir boşluk vardı. Kuomintangın ordusunun nispeten iyi bir maddi temeli var. Kuomintangın savaşının amacı "okyanusu kazanmak" ve kimin için savaşılacağı sorusunu çözmedi. Çin Komünist Partisinin ordusu nispeten zor maddi koşullara sahip, ancak bu ordunun bir misyonu ve ruhu var ve kimin için savaştığı sorununu çözdü. Komünist ordunun alanı açıkça Kuomintang ordusundan daha yüksektir ve sonunda Komünist ordusu Kuomintang ordusunu yendi.
Yalnızca faydalara değer verirseniz, dar görüşlü olursunuz. Patron ve yöneticiler takıma liderlik etmeli ve insanları eğitmeli ve üst düzey olmalı ve onları uygulamalı. Aksi takdirde, sadece takımı ortaya çıkarmakta başarısız olmakla kalmayacak, insanları "kötü adamlar" olarak eğitecektir.
Liderliğin "Yüksek Performansı"
Yüksek performans; etkinlik, verimlilik ve sürdürülebilirliğe yansır.
1. Etkililik ve verimlilik
Yönetim teorisine göre, sonuç doğru olanı yapmak, verimlilik ise doğru olanı yapmaktır. Verimlilik olmadan sürdürülebilirlik olmaz. Etki yok, verimlilik ne kadar yüksekse, o kadar anlamsız.
Etkiler, iş sonuçları, karar verme seçimleri ve fırsatlar olarak anlaşılabilir. Fırsatlar veya yenilikçi işletmelerle karşı karşıya kalan şirketler, çıktıya daha fazla dikkat etmeli ve maksimum değeri hedeflemelidir.
Verimlilik, çıktı belli bir miktar olduğunda minimum girdi olarak anlaşılabilir. Belirli bir perspektiften, yönetim maliyetleri düşürmektir.
İşin doğası farklıdır ve değerlendirme odağı farklıdır. Yeni işletmeler için maksimum çıktı ve olgun işletmeler için minimum yatırım arayışı izlenmelidir. Birçok kişi değerlendirme yaptığında, en yaygın hata, yeni işi olgun işle karıştırmaktır.
Etki ve verimlilik, şirketin bulunduğu sektöre bağlı olarak önyargılı olabilir. Pek çok imalat endüstrisi çeşitlendi ve genişledi ve emlak alanına girmeyi seçti, ancak çoğu iyi bir iş çıkaramadı. Nedeni kurumsal kültür çatışmasıdır. Gayrimenkul endüstrisi temelde imalat endüstrisinden farklıdır.Emlak endüstrisi daha çok fırsatlar yaratmak ve pazarlar yaratmakla ve daha çok bir etki kültürü yönelimi olan çıktıyla ilgilidir; imalat endüstrisi ise girdileri en aza indirmek ve maliyetleri düşürmekle daha çok ilgilenir. Verimlilik kültürel yönelim.
2. Sürdürülebilir
Bir işletme sürdürülebilir bir şekilde gelişmek istiyorsa, üç noktaya dikkat etmesi gerekir: Biri orta ve uzun vadeli kâr büyüme noktaları geliştirmek; diğeri insan yeteneklerini geliştirmek ve üçüncüsü bir ekip oluşturmaktır.
Sürdürülebilirlik sorunları genellikle işletmenin üst düzey yöneticileri tarafından çözülür. Tabandan çalışanlar, çoğunlukla kısa vadeli hedefler olan işleri hakkında daha fazla düşünüyorlar Orta ve üst düzey çalışanların sürdürülebilirlik konularını dikkate almaları gerekirken, kurumsal yöneticiler sürdürülebilirlik konularına dikkat etmelidir.
Sürdürülebilirlik, yöneticilerin performansı elde etme yollarına da yansır, bu sözde "başarı veya başarısızlıkla ilgili soru, aynı zamanda doğru ve yanlış" olarak adlandırılır. Performansın tamamlanıp tamamlanmayacağı bir başarı ya da başarısızlık meselesi, nasıl başarılacağı ise doğru ve yanlış meselesidir. Sürdürülebilirlik, yöneticilerin temel değerlerle tanınan bir şekilde performansa ulaşmasını zorunlu kılmaktır. Bir kişinin performans hedefine ulaşılırsa, bonus derhal yerine getirilmelidir. Fakat bir kişiyi terfi ettirmek istiyorsanız, doğru ve yanlış konusuna, yani temel değerlerin tanımlanmasına ve uygulanmasına daha fazla dikkat etmelisiniz.
Bu bağlamda, deneyimli yöneticiler değerlendirme ayrımını uygular: değerlendirme, gösterge görevlerinin tamamlanıp tamamlanmadığına bağlıdır ve değerlendirme kültürel kavramların uygulanmasına bağlıdır. Göstergelerdeki kahramanlar daha fazla ikramiye almalı ve kültürdeki kahramanlar güçlü bir şekilde tanıtılmalıdır.
Liderliğin "yüksek kaldıracı"
"Yüksek kaldıraç" çığır açan güçtür.
"Yüksek kaldıraç" yoktan bir şey yaratmak, dört veya iki tanesini düzenlemek, küçük girdi ve büyük çıktı anlamına gelir. İş operasyonları uygulamasında çığır açan bir yetenek olarak yansıdı. Pek çok yönetici, gelişmekte olan şirketlere uyum sağlamıyor, çünkü esas olarak durumu açmak için çığır açıcı bir yeteneğe sahip değiller ve "yüksek kaldıraç" kullanmıyorlar.
ABD Genelkurmay Başkanı Marshall bir keresinde şöyle demişti: "Tükenme sıkıntısının ve askeri malzeme eksikliğinin üstesinden gelmeniz gerektiğinde, komuta etmenin ve askerlere liderlik etmenin etkinliği, askerlerin hayatları feda edilebilecekse, stratejik yeteneğinize sadece küçük bir ölçüde bağlıdır. Daha da önemlisi, karakterinize, itibarınıza (cesur hareket, adalet ve dürüstlük, irade, vb.) Bağlıdır ... "
Bu cümle, çığır açan gücün kaynağını gösteriyor. Örgüt teorisinin kurucusu Barnard, maddi kaynakların özünün, insanların işbirliğinin sınırlayıcı faktörlerini ortadan kaldırmak olduğunu, maddi koşulların yokluğunda sınırlayıcı faktörlerin ancak insanların kendileri tarafından aşılabileceğini söyledi.
Yöneticinin kaldıracının kaynağı, yöneticinin cesur eylemleri, adalet ve dürüstlüğü ve kararlılığıdır.
1. cesurca davranın
Cesur eylem, bir tür cesaret olan harekete geçme cesaretini vurgular. Birçok yönetici karar verdiğinde, ileriye ve geriye bakar ve tereddüt eder.Bu, işletme yönetiminde bir tabudur. Savaş yıllarındaki askeri liderlik bunu yaparsa, orduda ölümcül yaralanmalara neden olur.
İşletme yönetiminde cesur eylemin somut tezahürü, sorumluluk almaya ve aktif olarak hareket etmeye cesaret etmektir. Çoğu karar olumlu ve olumsuz olduğu için, bu esas olarak liderin sorunları tanımlama ve yargılama becerisini test eder. Bu aşamada çözülmesi gereken temel sorun nedir? Şu an için ana konu olmayan diğer konuları dikkate almayın, onları düşünmeniz gerekse bile, en iyi ihtimalle daha kötüye gitmeyeceklerdir.
Operasyonda başka sorunlar varsa, liderler sorumluluk almaya cesaret etmelidir.
Tereddütlü bazı yöneticiler gözlemledim, asıl problemleri asıl sorunun ne olduğunu bilmemeleridir. Ya da gerçek sorunu bilin, ancak çözmek için mükemmel bir çözüm kullanmak istiyorsanız, kimseyi gücendirmek istemeyin, herkesi tatmin etmeye çalışın.
Bir patronun bir iş adamı ile bir uzman arasındaki temel farkın eylem olduğunu söylediğini hatırlıyorum. Bir sorunun ana yönlerini net bir şekilde düşündüğünüz sürece, patronun harekete geçeceğinden% 70 eminsiniz.Uzmanlar her zaman mükemmel bir çözüm isterler ve her zaman harekete geçecek kadar mükemmel olmadıklarını hissederler. Yani uzmanlar, tahtada yalnızca işletme yönetimi hakkında konuşabilirken, patronlar bunu gerçek piyasada yapabilir.
2. Adillik ve dürüstlük
Adalet, esas olarak insanları ilgilendiren konularla ilgilenirken benimsenmesi gereken ilkeleri ifade eder. Bir işletmenin adaleti, temelde fırsat eşitliği anlamına gelir.Herkesin fırsatları elde etme olasılığı vardır, ancak fırsatlar, kaliteli ve yetenekli insanlara yönelmelidir. Fırsatların tahsisi yönelimi yansıtmalıdır.
Dürüstlük, prensipte ödün verirken doğruluğa bağlı kalmada somutlaşır ve yetenek istihdam etme gibi yönlerde somutlaşır. Bunlar, bu kitabın ilgili bölümlerinde detaylandırılmıştır.
3. Kararlı
Kararlılık, zorluklar ve aksilikler karşısında dirençli olmaktan, vazgeçmemek, terk etmemek ve kolay kolay pes etmemek anlamına gelir. Sözlerin dediği gibi, "Güneş her zaman rüzgar ve yağmurun peşindedir."
Neden birçok şirket büyük fırsatları kaçırıyor? Asıl sebep, sabaha kadar sebat edip düşmemeleridir. Bunu bugün ve bunu yarın yapın. Çoğu durumda, yarı yolda pes ediyorum ve buna "esnek" deniyor. Gelişmekte olan sektörlerdeki bazı başarılı şirketler, mutlaka dahil olan ilk şirketler değildir, ancak sonuna kadar ısrar eden şirketler olmalıdır.
Aslında aynı şey, özellikle konsantrasyonun en önemli olduğu bilgi toplumu bağlamında bireyler için de geçerlidir. Bir patron bir keresinde, bir kişi bir çizgide onlarca yıl devam ederse, onun uzman olmasını önlemenin sizin için zor olduğunu söylemişti. Bir örnek verdi.
Şirketteki bir çalışan, akıllı niteliklere ve başarı arzusuna sahip prestijli bir okuldan mezun oldu. Toplumda kendisi kadar iyi olmayan birçok insanın başarılı olduğunu hissetti ve bir şeyler yapmak istedi, bu yüzden kararlılıkla bir iş kurmak için dışarı çıktı. Yılın ilk yarısında patrona bunu yapmasını söyledim ve yılın ikinci yarısında patrona bunu yapmasını söyledim. Daha sonra patron içini çekti, işini 10 yıl yaptığında kesinlikle başaracaksın. Daha sonra, bu genç adam gerçekten 10 yıl boyunca bir sektörde kök salmak için ısrar etti ve sonunda başardı.
Son olarak, bir nokta eklemek istiyorum: Önceki liderlik özetinde özetlenen yüksek seviye, yüksek performans ve yüksek kaldıraç, hepsi bireysel bir bakış açısıyla ... Aslında, liderliği kurumsal bir perspektiften geliştirmenin en önemli başka bir yolu var, bu da bir ekip veya organizasyon aracılığıyla çözmektir. . (Bitiş)
Yazar hakkında | Chen Ming, Huaxia Cornerstone Business Başkan Yardımcısı, Kurumsal Kültür Baş Uzmanı
Makale kaynağı | Bu makale, Huaxia Keystone e Insight (ID: chnstonewx) genel hesabından çoğaltılmaya yetkilidir.
