Ancak yetenekleri bu şekilde koruyarak bir "insan dokunuşu" olabilir.
Temel Notlar · Organizasyon Yönetimi
Bu makalenin kalitesi: + Lezzet: Anmushi Yoğurdu
Not almaya davetlisiniz, okumadan önce düşünün:
- Liderlik nedir?
- Liderliğin özü nedir?
- Yetenekleri elinde tutamayan şirketler için kim suçlanacak?
Yetenekleri elinde tutamayan şirketler için kim suçlanacak? Şirket ve çalışanların her biri 50. kurula mı giriyor?
İşletmeler söz konusu olduğunda, yetenekler kurumsal gelişimin anahtarıdır.
Ancak şirketlere ve işletmelere bakıldığında, yeteneklerini ellerinde tutamayacakları görülüyor, sadece yüksek maliyetlere yatırım yapabiliyorlar ve ideal çalışanları işe almak için beyinlerini kullanabiliyorlar.Son olarak, bunun bir kısır döngü olduğunu görüyorlar.
Aslında yetenek kaybı, "insan servetinin" kaybıdır. İki Japon "yönetim bilgesi" Konosuke Matsushita ve Kazuo Inamori her zaman savundular ve teknoloji ve yönetim seviyesinden şirketin gelişimi için kendi çalışanlarını yetiştirmeye kararlılar. Sadakati, şirketin ve çalışanların birlikte büyümesi için, temelde belirli yetenekleri işe almak için yüksek maliyetlere yatırım yapmayın.
Yetenekleri nasıl ellerinde tutuyorlar?
Kişisel olarak, işleri değiştirmek ve işleri değiştirmek için çeşitli nedenlerimiz var. Maaşlar arttı, çevre gelişti, iş içeriği kolaylaştı ve kişiler arası ilişkiler daha uyumlu hale geldi ...
Ama gönülden soruyorum, iş değiştirmenin dürtüsel ve düşüncesizlik olduğunu hissettiğim bir an var mı, istifa etmeseydim, şimdi daha iyi bir pozisyona ve daha yüksek maaşa sahip olmalıydım ...
Daha istikrarlı ve sakin yaşamak için nasıl bir şirkete girmeliyiz ve nasıl bir liderlik izlemeliyiz? Konosuke Matsushita ve Kazuo Inamori'nin çalışanlara nasıl liderlik ettiğini dinleyin.
Yukarıdakiler, işletme yöneticilerinin ve çalışanların birlikte öğrendiği içeriktir.
1. Bir işletme bunu yapmak isterse, çalışanlar "insan dokunuşunu" hissedeceklerdir.
1. Eğitim ve öğretim yoluyla "yetenekleri" "insan kaynaklarına" dönüştürmek
Yeni performans yaratmak istiyorsanız, yeni bir güce sahip olmalısınız. Bu gücü elde etmek için yeni eğitim ve öğretime ihtiyaç vardır.
Yalnızca eğitime yatırım yaparak yeni yetenekler geliştirilebilir ve bu yetenekler yeni tutkularla dolu olacak ve doğal olarak insan zenginliği oluşturan yeni katma değer yaratacaktır.
Üst düzey liderler, şirket için yetenek geliştirmenin uzun vadeli bir bakış açısına sahip bir iş olduğunu ve mesleki bilgi gerektirdiğini anlayamazlarsa, genç çalışanlar işyerinde sorunsuz bir şekilde büyüyemezler.
Bu nedenle organizasyon geliştirilemez. Yeteneğe yatırım, işletmeler ve diğer kuruluşlar için hem acil hem de gelişimsel bir yatırımdır.
2. Her çalışana duygu ve tutum açısından saygı gösterin ve değer verin
Saygı duyulan ve beklenen çalışanlar bu duyguya cevap vermek için ellerinden geleni yapacaklar ve şevkle dolu olacaklar. İşyerindeki başarılı deneyim sayesinde, çalışanlar öğrenmeye devam edecek ve öğrenilen bilgileri yeni hedeflere meydan okumak için köşe taşı olarak kullanacaktır.
İç çekmeyi ve negatif enerjiyi ortadan kaldırmanın bir yolu, çalışanları beslemek ve onlara değer vermektir.
Operatörler her çalışana güvenir. Sık sık müşterileri memnun edin deriz, bundan önce operatörler öncelikle çalışanları tatmin etmelidir. Çalışanları tatmin edebilecek ekonomik ve manevi koruma sağlamak için operatörlerin gece gündüz çok çalışmaları gerekir.
3. Çalışanların ihtiyaçlarını ekonomik ve manevi yönden karşılamak
Çalışanlarla kayıtsız şartsız buluşmak imkansızdır, bu nedenle çalışanların genel memnuniyet kazanması, yani çalışanların alması gereken kısmı karşılaması için elimizden gelenin en iyisini yapmalıyız.
"İyi iş" yönetici, çalışanlara onaylandıklarını hissettirmenin önemli olduğunu gösterdi. Yöneticiler olumlu teşvik verdiğinde, çalışanlar işe büyük bir coşku yaşatacaktır.
Ekonomik koruma esas olarak ücretler, ikramiyeler, sosyal sigorta, emeklilik sigortası vb. İnsan arzuları sonsuzdur, bu nedenle çalışanların temel yaşam güvenliğini karşılayabilecek bir yıllık maaş sağlamak gerekir. Mümkünse sektördeki diğer şirketlerden biraz daha yüksek olmak ve toplumun genel beklentilerini karşılamak daha iyi olacaktır. İşyerinde iyi kişiler arası ilişkilerden başlayarak, doğru personel değerlendirme sistemine, OJT, Off-JT'ye (grup eğitimi) dayalı iyi ekip çalışması, terfi ve terfiye kadar birçok manevi garanti de vardır. SD (Kişisel Gelişim), CDP (Kariyer Gelişim Programı: Kariyer Gelişim Programı) vb.İşletmeci tek kişi tarafından uygulayamaz, personel departmanına teslim edilebilir, yılın her dönemi plana göre uygulama organize edilebilir. Çalışanlara iş operasyonlarına katılma fırsatı vermek, iş motivasyonunu da büyük ölçüde teşvik edebilir.
Ayrıca, çekirdek kadroların ve genç çalışanların şirketin üst düzey komitesine veya proje ekibine girme fırsatına sahip olmalarına izin vermeyi unutmayın.
4. Yöneticiler kişisel olarak pratik yaparlar, iyi muamele gören çalışanların onur duygularını canlandırmaları için "utanmalarına" izin verirler.
Otomotiv endüstrisi ile ilgili, kesim için yüksek hassasiyetli parçalar üreten bir şirketin başkanı, 2000'den sonra sadece sekiz yıl içinde hızlı bir büyüme elde ederek hem satış performansını hem de çalışan sayısını üç katına çıkardı.
O zamanlar, şirket ve başkanı sık sık gazete ve dergilerde yer aldı ve yerel bölgede yüksek bir üne sahipti.
Küçük sohbetten sonra ona ikna oldum.
İşi geliştirmeye yönelik tedbirlerden biri olarak şirket içindeki 4S (organizasyon, reorganizasyon, temizlik, temizlik) takdirinin ekip tarafından bir birim olarak gerçekleştirildiği söyleniyor.
Grupta hiçbir şeyle işbirliği yapmayan kişiler olsa bile, bonus eşit olarak dağıtılır.
Eşitlikçilik adil olmasa da kasıtlı olarak eşit olarak dağıtılır. Çalışanlara ekip çalışmasının önemini hissettirmenin en iyi yolu budur. Azarlamak basittir. Ancak azarlandığında, çalışanlar gerçekten olumlu olmak için iç motivasyona sahip olmayacaklar.
Kovulma korkusu nedeniyle işini bitirebilir. Bir şirkette görevlerini zar zor tamamlayan çalışanlar varsa, iflas tehlikesi vardır.
Başkan, "çalışanlarının coşkusunu tam olarak yerine getirmek için yüksek kaliteli ve yeni teknolojiyi kullanan bir şirketin profesyonel bir kolektif olduğuna" inanıyor. Böyle bir şirket kurmak için tüm çalışanların içtenlikle işbirliği yapması ve ilerlemek için çaba göstermesi gerekiyor.
Profesyonel bir kolektif olmak için, bireysel gücü biriktirmek ve geometrik efektler elde etmek için bir ekip oluşturmak gerekir.
4S övgü bonusu ile ilgili olarak, kimsenin görüşüne göre, o adam bonusu almamalı gibi görünse de, ödüller yine de eşit olarak verildi.
Böylelikle o kişi bir dahaki sefere kendisi üzerinde düşünecek, takıma entegre olacak ve herkesle birlikte çalışacak ve artık geride kalmayacaktır.
Başkanla konuştuktan sonra, ofisten çıkışa doğru yürüdüğümde, yönetici dahil 10'dan fazla personel ayağa kalkıp bana eğildi ve "Teşekkürler" dedi, bu beni şok etti ve tekrar hayran bıraktı.
Konosuke Matsushita'nın o zamanki Toyota Industries başkanı Ishida Teizo tarafından bir konuşma yapması için davet edildiği söyleniyor ve döndüğünde, tüm Toyota yetkilileri ve yöneticileri, araba şirketten ayrılana ve görünmez olana kadar onun ayrılışını izlemek için sıraya girdi.
O sırada, neyse ki içini çekti ve "Bu gerçekten Toyota. Nezaket düşünceli. Toyota ile karşılaştırıldığında, Matsushita Electric çok geride" dedi.
Üst düzey (yönetim) bu tür bir eğitimi uygulamazsa, şirket içinde gerçekten kök salmak zor olacaktır. 5S sırf birbirini ikna etmek için işe yaramaz.
Nidec'in başkanı Shigenobu Nagamori'nin sabahın erken saatlerinde tuvaleti temizlemede şahsen başı çektiği söyleniyor.
Öğrenmesi daha da zor olan, çıplak elle temizlemektir. Açıkçası, sıradan insanlar bunu yapamaz. Tuvaletleri çıplak elle temizleyen üst düzey liderlerden etkilenen 5S ruhu şirkette kesinlikle kök salacaktır. Şirketi daha iyi hale getirmek için kendini adamak gerekiyor.
Bu tür bir ruh dağınık değil, herkesin ileriye gitme ve bir şeyi topluca başarma kararlılığı.
5. Liderler her zaman kendi kültürel miraslarını geliştirmeye, etiklerini geliştirmeye, çevik iş zekalarını zenginleştirmeye ve şirketin doğru yönde düşünmesine izin vermeye dikkat etmelidir.
Kültürel mirası olmayan yöneticilere gençler tarafından saygı duyulamaz. Etik değerlerini geliştirmek için çok çalışmayan, özgün davranan, konuşma ve davranışa dikkat eden insanlar gençler tarafından tanınmayacaktır.
Bu nedenle günde en az bir saat kitap okumak, hobiler geliştirmeye ve kendini geliştirmeye odaklanmak, saygın bir nesne haline gelebilir.
Ek olarak, kendimizi işletmenin daha da gelişmesine adamalıyız.
Ulusal kalkınma ve dönüşüm sürecinde, ülkemizde küçük ve orta ölçekli işletmelerin karşılaştığı sorunların birçoğu başka ülkeler tarafından da karşılaşılmıştır ve aşağıdaki önlemler kesinlikle bizlere ilham verecektir.
Alman KOBİ'lerinin güçlü olmasının nedeni becerilerinin iyi aktarılmış olmasıdır: Ülke ve tüm sektör beceri eğitimine meraklıdır.
Maliyet rekabeti olarak işgücü maliyetlerini içeren ürünler üretmeye odaklanın ve benzersiz teknoloji ve becerilere sahip ve katma değeri yüksek ürünler üretmeye çalışın.
Alman gazeteci Toru Kumagaya, Almanya'nın gücünü bu şekilde tanımladı ("Nikkei Business", 21 Mayıs 2012, "Almanya'nın yeni büyüme modeli altında iş yönetiminin yeni trendi").
Almanya'nın güçlü yönlerinden biri, birim işçilik maliyetlerinin düşürülmesidir ve diğer önemli rekabet avantajı, yüksek ürün kalitesidir.
Almanya, fiber ürünler, cep telefonları, bilgisayarlar ve ev aletleri gibi emek yoğun ve fiyat rekabeti olan ürünlerde görece zayıftır.Güneydoğu Asya ve düşük işgücü maliyetlerine sahip Doğu Avrupa ülkeleri için rakipsizdir.
Almanyanın güçlü yönleri, takım tezgahları ve özel parçalar gibi şirketlere satılan B'den B'ye ticaret (şirketler arası işlemler) ürünleridir.
İsimler Almanya'daki tüketiciler tarafından çok iyi bilinmese de, belirli bir niş pazarda (Niş Pazar) dünya pazarının% 60-70'ini kaplayabilen birçok orta ölçekli şirket bulunmaktadır.
Bu şirketler "gizli şampiyonlar" olarak adlandırılabilir. Çoğu aile şirketi ve ürünlerinin yüksek kalitesi yabancı şirketlerin eşleşmesini zorlaştırıyor.
Sadık müşteri kitlesine sahip böyle bir firma, ürünleri başka ürünlerle değiştirilemeyeceği için tüketiciler satıcının fiyatını kabul edeceklerdir.
Bu nedenle, bu görünmez şampiyonlar bir fiyat savaşına düşmenin acısıyla yüzleşmeyecekler.
Günümüzde artan işgücü maliyetiyle, Almanya'dan öğrenip yüksek işçilik maliyetini ürünlerin katma değerine aktarmalı ve sonra para kazanmak için ihracat yapmalı mıyız?
Japonya Dış Ticaret Örgütü'nün "Euro Trend 2012.5" raporunda, Lehman şoku nedeniyle ekonomileri resesyona giren Avrupa ülkeleri arasında Almanya'nın Asya gibi gelişmekte olan ülkelere ihracata bel bağladığını ve 2010 ortasında ekonominin toparlanmasında başı çektiğini belirtti.
Alman ihracatını destekleyen ve ekonomiye hakim olan sadece büyük işletmeler değil, aynı zamanda "Mittelstand" adı verilen küçük ve orta ölçekli işletmelerdir.
Almanya'da geçmişte birçok küçük profesyonel üretici, büyük üreticilerin tasarım çizimlerine dayalı üretim sözleşmesi yapıyordu. AB'nin genişlemesi nedeniyle maliyetleri düşürmek için birçok fabrika Doğu Avrupa'ya taşınmaya başlamış ve yerli üretim fabrikaları sürekli olarak ortadan kaldırılmıştır.
Sonuç olarak, belirli profesyonel alanlarda benzersiz teknolojilere sahip birçok KOBİ ayakta kalmıştır.
Raporda, uluslararası pazarda başarılı olan bu Alman küçük ve orta ölçekli işletmelerinin bir kısmının yerli üretimde mükemmellik için çabaladıklarına, bazılarının ise kendi şirketlerinin kurduğu satış acenteleri ve satış kanallarını kullandıklarına dikkat çekildi.
Rapor aynı zamanda ortak özelliklerine de işaret etti: iş başında çalışanlara özen göstermeyi unutmamak, günlük iyi işbirliğinde ekip bilinci oluşturmak, olağanüstü yeteneklerin dışarıya çıkmasını etkin bir şekilde önlemek ve yurt dışı şubeleri genel kurumsal stratejiye dahil etmek.
2. Konosuke Matsushita ve Kazuo Inamori çalışanlarını nasıl savundu?
1. Neyse ki Matsushita, çalışanların zor zamanlarda korunmasına yardımcı oluyor
Matsushita Electric, tarihin en büyük krizini yaşadı.
O sırada bir yandan neyse ki şiddetli soğuk algınlığı ile yataktaydı, diğer yandan da satışların yarıya indiği noktaya gelmiş ve bir an önce önlem almak zorunda kalmıştı.
Neyse ki Nosuke'nin yatağının başucuna sık sık kötü haberler geliyordu. Bu durumda, neyse ki, neyse ki, Nosuke artık yatakta rahatça dinlenemiyor ve bilgiyi analiz etmek ve kararlar vermek zorunda.
O zamanlar herkes bu ikilemi çözmenin tek yolunun üretimi yarıya indirmek ve çalışanları yarıya indirmek olduğuna inanıyordu. Bunun dışında hiç kimse çıkmazdan temelde kurtulmak için bir plan yapamaz.
Suzuo Iue adlı başka bir kadro, Konosuke'yi yukarıdaki kararı vermeye zorlamak isteyen Konosuke'nin yanına geldi.
Neyse ki, Nosuke'nin kararı, insan odaklı bir emir vermesiydi. O zamanlar çalışanların bugün olduğu gibi değer gördüğü bir dönem değildi, henüz sendika yoktu ve otokratik yönetim tabii ki bir konuydu, girişimcilerin ve kapitalistlerin mutlak bir avantaja sahip olduğu bir dönemdi.
"Panasonic bugün sona ermek üzereyse, çalışanları işten çıkarabilir. Ancak, Matsushita Electric'i gelecekte daha da büyütmeyi planlıyorum. Bu nedenle, çalışanların işten çıkarılmasına asla izin verilmiyor, bir kişi bile. Şirket çalışanları sadece kendi koşullarına göre işe alırsa, Çalışanların işten çıkarılması, iş yerindeki çalışanları tedirgin edecek. Daha büyük ve daha güçlü olmak için Panasonic, insanların kalplerinin titremesine tahammül edemez. Zorlukların üstesinden gelmek herkese bağlıdır, "Neyse ki iki kadroya dedi.
O sırada şirketin iki tür çalışanı vardı, yerinde teknik çalışanlar ve satış memuru. Kadroların önerisi işçileri ikiye bölmekti.
Bu, o zamanlar zorlayıcı bir teklif olmasına rağmen, neyse ki bunu yapmayı kabul etmedi.
Ekonomik gerileme nedeniyle tüm toplum kasvetli bir gerileme yaşarken, neyse ki iki kadroya öğretti: "Çalışanları tedirgin etmemelisin. Çalışanlar güvenlerini kaybederse, şirketin geleceği olmayacak, daha büyük ve daha güçlü hale gelmek daha da imkansız. . "
Sonunda bir işçi işten atmadı, yarım gün çalışmaya ve yarım gün istirahate geçti ve maaşın tamamı ödendi.
Ayrıca katipte dinlenme zamanı olmaması hatta Pazar günü çalışması zorunludur. Kısacası ürünleri satmak için elimizden gelenin en iyisini yapmalıyız.
Bu karar şirkete ve çalışanlarına büyük bir cesaret ve cesaret getirdi, "Patron sizsiniz! Birlikte çalışalım, çok çalışalım!" Bir anda şirketi saran bulutlar ortadan kayboldu. Neyse ki, kararı herkesin ışığı görmesini sağladı.
Matsushita Electric, çalışanların endişesini ortadan kaldırarak yarını görebilir.
Aradan iki ay geçti ve toplum hala şiddetli bir bunalım durumunda .. Şaşırtıcı bir şekilde Panasonicin mal envanteri boşaltıldı ve malların tükendiğini söylemek gerekiyor.
Firmadaki herkesin uyumlu çabaları mucizeler yarattı, işyerinin enerjisini toplayabilen firmanın harika olduğu söylenebilir.
2. Kazuo Inamori'nin çalışanları koruması, bugünün işini başarılı kılmıştır
Petrol krizinden etkilenen şirketin siparişleri düştü. Endüstri, işi yeniden düzenlemek veya geçici olarak askıya almak için önlemler aldı ve Kyoto Kyocera, çalışanların gelirini kısmak zorunda kalma tehlikesiyle karşı karşıya.
Ancak ajansımız, kuruluşundan bu yana "çalışanların mutluluğunu hem maddi hem de manevi yönden takip etme" iş felsefesini her zaman savunmuş ve şirketin sevinç ve üzüntülerini paylaşma konusunda görkemli bir geçmişe sahiptir. Ortak bir geleceği olan bir topluluk olduğu için, istihdama sonuna kadar bağlı kalmamız gerektiğini iddia ediyoruz.
Personel azaltılmasa da iş azalır, kadrolaşma önceki yönteme göre yapılırsa olay yerindeki atmosfer rahatlar.
İş yarı yarıya, personel yarı yarıya. Diğer yarısının çalışma alanına girmesi yasaktır. Şirketin sabah toplantısından sonra, geri kalan çalışanlar fabrika alanındaki yabani otları söktüler, çiçek tarhları düzenlediler ve çukurdaki alüvyonları temizlediler.
Aynı zamanda, gelecekte normal çalışmaya hazırlanmak için sık sık teknik seminerler düzenlenir. Yağmurda veya karda dışarıda çalışmak mümkün olmadığında, konferans salonunda Kyocera'nın yönetim felsefesini öğrenin.
Çalışma ortamı her zaman olay yerinde verimlilik ve sıkı çalışma arayışı olmuştur, şimdi böyle bir günü hayal etmek zor.
Japonya'daki iş dünyasının azizi Kazuo Inamori
Eskiden iş toplantıları için meslektaşlarla yüz yüze gelen yoğun işin gündelik yaşamı artık altüst oldu. Üretim sahası için hiçbir şey bir şey üretememekten daha acı verici olamaz.
Bu sahneyi izleyemeyen satış elemanı, herkese derinden eğilerek, "Bu bir satış sorunu. Fabrikadaki herkesin bu acıyı gelecekte yaşamaması için çok çalışıyoruz. Lütfen şimdilik benimle kalın" dedi.
Satış ekibi çok çalışmasına rağmen, dünyadaki ekonomik gerilemenin neden olduğu sürekli talep düşüşüne karşı koyamadılar.
1974 yılının sonunda, kendi işimi kurduğum ve sendikaya "bir yıllık maaş artışını durdurma umuduyla" başvuruda bulunduğumdan beri en acı kararı vermek zorunda kaldım.
Tartışmanın ardından sendika oybirliğiyle karar verdi.
Bununla birlikte, şu anda, üst düzey All-Fiber Alliance (Ulusal Tekstil Endüstrisi Birliği Ligi) maaş artışını dondurmayı kabul etmedi ve Kyocera'dan eşit olarak gerekli olan% 29 maaş artışını uygulamaya devam etmesini istedi. Şirketteki sendika, All-Fiber Alliance'ın talimatlarını takip edip etmeme veya şirketin teklifini kabul edip etmeme konusunda hararetli bir tartışmaya girdi.
Sonunda Kyocera, her şirketin kendi işçi-yönetim ilişkisine sahip olduğuna ve All-Fiber Alliance'ın şirketin özel durumunu dikkate almayan tek taraflı talimatlarını takip edemeyeceğine inandığına dikkat çekti.
Hemen ardından, geçici bir kurumsal sendika toplantısı yaptık ve All-Fibre Alliance'tan çekilme kararı aldık. O zamandan beri Kyocera'nın sendikası bağımsız bir gelişme yoluna girdi. Bunu bir fırsat olarak değerlendirerek, açıkça belirttiğimiz Kyocera Seramik Sendika Tüzüğü'nü formüle ettik:
Bir sendikanın varlığının önemi, kolektif için kalıcı mutluluk aramaktır.Hem işverenler hem de çalışanlar ortak bir amaç geliştirmeli, paylaşılan mutluluk ve zorluklarla sağlam bir eş eksenli ilişkiye sahip olmalı ve bu önemli sorumluluğu paylaşmalıdırlar.Konosuke Matsushita ve Kazuo Inamori çalışanlarının vakaları aracılığıyla, kalplerimizi ve insan odaklılığımızı arayarak iş dünyasındaki çeşitli zorlukları aşabileceğimizi görebiliyoruz. İki operatörün başarısının temel faktörlerinden biri, son derece sadık, sürekli gelişen ve tutkulu bir ekibe sahip olmaktır.
Bu sözlerle, nasıl bir takım kuracağınızı biliyor musunuz, ne tür bir şirkete bağlı kalmaya değer olduğunu ve ne tür bir liderliğin izlemeye değer olduğunu da biliyor musunuz?
Aslında, yetenekleri geliştirmek ve ekibin yeteneğini geliştirmek, son tahlilde, operatörün iç liderliğine dayanır. Liderlik geliştikçe bu sorunlar çözülecektir. Aynı zamanda, liderliğin gelişmesi kaçınılmaz olarak bir kişinin etkisine ulaşacaktır.
* Makale, yazarın bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez.
Resmi Noteman çemberine katılın, ilerlemeyi ustalarla iletişim kurun, ücretli çember ve ücretsiz çember iyi içeriğe sahip!
(Çevre kartı buraya eklendi, lütfen Toutiao istemcisinde kontrol edin) (Çevre kartı buraya eklendi, lütfen Toutiao istemcisinde kontrol edin)
