Su Yong, "996" yı yönetim açısından görüyor: çalışanların güçlendirilmesi, profesyonellik kadar önemlidir
[Kılavuz] Ulusal gençleşmeye giden yolda "mutluluk mücadeleden geçer" diyen İnternet endüstrisinin fazla mesai kültürüne nasıl bakıyorsunuz? Fudan Üniversitesi Doğu Yönetimi Enstitüsü Dekanı Profesör Su Yong, yönetim bilimi perspektifinden verimliliğin rolünü açıkladı. Su Yong, Wenhui Konferans Salonu 27 No'lu "Girişimcinin Özgecil Ruhunu Yeniden Okuması" 250 yıl sonra "Ahlaki Duygular Teorisi" nde bir misafirdi. Çağdaş Çin işletmelerinin işleyişindeki mevcut statükonun bir kısmı ile birleşti ve "Ahlaki Duygular Teorisi" ile geldi Üç aydınlanma noktası: "Görünmez eller" her şeye kadir değildir.Ekonomi ve ahlak tamamen birbirinden ayrılamaz.İşletmeler kendilerine saygı duymalı ve sosyal sorumluluk duygusuna sahip olmalıdır.
Geçtiğimiz birkaç gün içinde, "996" çevrimiçi tartışmalar için önemli bir yer haline geldi.
Sözde "996", haftanın 6 günü sabah 9'dan akşam 9'a kadar olan çalışma saatlerini ifade eder. Netizenler bu üç rakamı, şirketlerin çalışanlarının düzenli olarak fazla mesai yapmalarını gerektirdiği ve bu durumun vücutlarını kıracak ve "996 işte, YBÜ (kritik koğuş)" a neden olacağı gerçeğini belirtmek için kullanıyor.
"996" için, patronlar çoğunlukla aynı fikirde ve kendilerini örnek alıyorlar.Jack Ma ve Liu Qiangdong gibi İnternet endüstrisi devleri buna örnek. Çalışanların çoğu buna karşı çıktı.
"996" nın kültürel kökleri
Bir: geleneksel kültürün etkisi.
Gu Youming, daha fazla çabanın öznel yetenek eksikliğini telafi edebileceğini ve verimliliği artırabileceğini düşünerek "gayretin kişinin zayıflıklarını telafi edebileceğini" öğretti. Pek çok insan buna inanıyor ve bunun için fazla mesai yapıyor.
İkincisi: Çinliler aile ile yaşam, organizasyon ve birey arasındaki sınır konusunda çok net değiller.
Batı ülkelerinde çalışanlar işten sonra cep telefonlarını kapatıyor ve kesintisiz özel ve aile hayatının tadını çıkarıyor. Hafta sonları aile hayatı için önemli bir zamandır ve işten veya işten rahatsız edilmek istemiyorum. Ancak Çin'de, uzun zamandır "adanmışlık ruhunu" savunduk ve "önce kariyer" ve "fabrikayı ev gibi sevmeyi" teşvik ettik, bu nedenle genellikle çalışma saatleri dışında çalışmaya devam etmeyi umursamıyoruz. Pek çok iş lideri, astlarından günün 24 saati cep telefonlarını açmalarını ve gece yarısı herhangi bir şey düşündüklerinde hemen çalışanları arayıp işlerini ayarlamalarını ister ve şirketten ödeme aldığınız için kendinizi buna adamanız ve daha fazla boş zaman geçirmenizin doğal olduğunu düşünür. Biraz iş nedir?
Üçüncüsü: sosyal çevre belirler.
Reformdan ve açılmadan bu yana, faydalar yaratmak için her zaman hızı kullandık. "Vakit nakittir" Çalışmak için bir kez daha, bir ekonomik fayda daha. Sadece şirketler değil, birçok hükümet lideri genellikle 5 + 2, beyaz + siyah ı normal çalışma koşulları olarak görüyor ve bu da aşırı çalışma nedeniyle ölüm ile sonuçlanıyor. Şimdi bu durum dikkatleri üzerine çekti ve düşündü.
Aslında, "fazla mesai kültürü" ile tanınan Toyo Japonya'da, şimdi bu fenomen üzerinde derinlemesine düşünüyor. Japonyanın "fazla mesai kültürü" uzun bir geçmişe ve kültürel kökenlere sahiptir.
Biri sosyal ve kültürel etkidir. Japonya'da, bir şirket çalışanı, özellikle bir adam, normal işten sonra eve erken gelirse, komşular bu beyefendinin birimde önemli bir rol olmaması gerektiğine ve şirketin işinin erken gelebilecek kadar iyi olmayacağına inanarak farklı bir vizyon belirleyecektir. İşten eve geldiğinde, aile kendini stresli bile hissedecek. Güney Kaliforniya Üniversitesi'nden bir Japon-Amerikalı bilim adamı olan Profesör William Ouchi, ünlü yönetim kitabı "Z Teorisi" nde bunun canlı bir tanımını verdi.
İkincisi, şirket kültürünün baskısıdır. Bir Japon şirketinde, patron ayrılmazsa çalışanlar ayrılmaya cesaret edemez; meslektaşlar ayrılmıyorsa, ayrılmaya cesaret edemezsiniz. Patrondan memnuniyetsizliğe ve meslektaşın tacizine neden olma korkusuyla. Japonya'daki Kansai Üniversitesi'nden bir ekonomist olan Koji Morioka'nın "Aşırı Çalışma Çağı" kitabı, bizim için fazla çalışma çağının gerçekliğini kapsamlı bir şekilde tartışmak için çok miktarda veri ve zenginleştirilmiş vakalar kullanıyor ve bu konuda Amerika Birleşik Devletleri, Hollanda ve Japonya'yı tanıtıyor. Yansıtma ve iyileştirme çabaları.
Yönetim önce verimliliği arar. Öyleyse, temel bir soru şudur: "996" iş verimliliğini ve çıktıyı gerçekten artırabilir mi?
Daha yıllar önce, Ford Motor Company tarafından temsil edilen büyük ölçekli montaj hattı üretim yöntemi bu sorunu düşündü ve uyguladı. Montaj hattı işletiminde uzun çalışma süresinin kesinlikle yüksek verime yol açması mantıklıdır. Ancak, uygulamanın sonuçları her zaman durumun böyle olmadığını ortaya koydu. İşgücü verimlilik eğrisi belirli bir aşamada zamanla yükselecek olsa da kritik bir noktaya sahiptir.Bu noktadan sonra işçilerin işe karşı isteksizliği artacak ve yorgunluk artacak, bu da verimde düşüşe ve hata oranlarında artışa neden olacaktır. Çin'deki ünlü bir şirkette çalışanlar defalarca binadan atladılar.Bunun önemli nedenlerinden biri çalışanların uzun süre fazla mesai yapmış olmaları, böylece fiziksel ve zihinsel olarak tükenmiş ve zihinsel olarak sapmış olmalarıdır.
Bugün birçok girişimcinin başarısının yıllar içinde gece gündüz mücadelelerinden kaynaklandığı yadsınamaz. Röportaj yaptığım düzinelerce seçkin Çinli girişimci böyledir. Büyük adımlar attılar ve bir iş kurmak ve bir toprak parçası koymak için çok çalıştılar. Bu tür bir mücadele her zaman öğrenmeye değer.
Bununla birlikte, patron yüksek derecede bir öz disipline ve hatta kendi kendini yaptırmaya sahip olabilir ve arkasında yüksek ekonomik ve diğer teşviklerin olduğunu göz ardı etmez, ancak çalışanlar gönülden gönüllü olmadıkça, çalışanlardan hareket etmek şöyle dursun, aynı şeyi yapmalarını isteyemezsiniz. Zorunlu veya gizli zorunlu girişimin gizli kuralları
Ve daha da önemlisi, günümüz İnternet çağında zaman değişti, çalışanların kompozisyonu da değişti ve daha yaratıcı çalışmalarla çalışmanın doğası da değişti.Peki, sadece çalışma saatlerini uzatmanın anlamı hala çok mu önemli?
1983'te her sektörde "duygusal emek" önerildi
Yönetim araştırması bu konuya büyük önem vermiştir. "İş tükenmişliği" ve "çalışanların duygusal yönetimi", yönetim ve örgütsel davranış araştırmalarında oldukça popüler konular haline gelmiştir.
Çalışan duygularının iş verimliliği üzerinde büyük etkisi vardır. Önceki örgütsel davranış çalışmaları, çalışanların olumsuz duygularının kuruluşun etkin işleyişini etkileyeceğini de kabul etse de, genellikle bu sorunun güçlü bir organizasyonel kontrolle çözülebileceğine inanır ve bunun işletmeye operasyonel verimlilik sağlayacağını göremezler. , Ürün kalitesi, müşteri hizmetleri, kurumsal kültür vb. Açık veya zımni olumsuz etkiler ve hatta bazen büyük etkiler getirir. Amerikalı bilim adamı Hesschild, "duygusal emek" kavramını 1983 gibi erken bir tarihte ortaya attı. "Duygusal emeğin" her endüstriyi ve konumu kapsayabileceğine inanıyor. Ve bir çalışan uzun süre aşırı çalıştırılırsa, iş verimliliği üzerinde olumlu bir etkisi olacak iyi bir duygusal performansa sahip olacak mı? "Gelmişse, kalbi yok "sa, verimlilik ve fayda olacak mı?
Günümüz işletmelerinde, 85'ler sonrası ve 90'lar sonrası ana çalışanlar haline geldi. Araştırmalar, reform ve açılma sonrası doğan yeni nesil çalışanların güçlü bir öz bilince sahip olduğunu, yaşamda ve işte kişisel duygulara daha fazla ilgi gösterdiğini, işin getirdiği kişisel deneyime daha fazla önem verdiğini ve iş ile yaşam arasındaki dengeye daha fazla önem verdiğini göstermiştir.
1960'larda ve 1970'lerde doğan çalışanların "işini yapıp işini sevdiğini" söylesek, o dönemin işi kendi başına seçilemez, bu nedenle tüm toplum "vida ruhunu" savunur ve siz nerede olursanız olun rolünüzü oynayabilirsiniz. . Günümüzün yeni nesil çalışanları, "kişinin işini daha çok seviyor ve işini yapıyor" ve sevdikleri işi aktif olarak seçiyor. İşe olan sevgilerinden dolayı fazla mesai yapabilirler, hatta bütün gece çalışabilirler, ancak bu daha çok kişisel bir öznel iradedir. Evrenseldir ve bunu yapmaya zorlanmak istemezler. Ve eğer kendilerini kötü hissederlerse, işten atılmaya ve işten ayrılmaya yol açan "üretken olmayan davranışlara" ve iş tükenmişliğine eğilimlidirler. Ve şirketlerin görmek istemediği şey bu.
3M Şirketi: Boş zamanın% 15'i yaratıcılık getirecek
Ayrıca internet çağında hangi sektörde olursa olsun iş daha çok zamanla faydayı hesaplayamayan "bilgi emeği" dir.Çalışanların iş performansı ve işletmelere sağladığı faydalar yorgunluktan çok yaratıcılık ve yaratımdan kaynaklanmaktadır. savaş. Yıllar önce 3M, çalışanlarına yaratıcı düşünebilmeleri için boş zamanların% 15'ini ayırmayı önerdi. Artık şirkete büyük faydalar sağlayan "yapışkan notlar" bu boş zamanı kullanan çalışanlar tarafından icat ediliyor. Çalışanlar, öngörülen çalışma saatleri içinde iyi yan haklar yaratabilirlerse, fazla mesai yapmanın faydası nedir?
Bu nedenle, günümüz çağında, şirketlerin çalışanlarını akıllı çalışanlar ve yüksek performanslı çalışanlar olarak eğitmesi ve yönetimin kendisinden daha fazla fayda elde etmek, kurumu güçlendirmek, çalışanları güçlendirmek ve çalışanları mümkün kılmak için daha önemlidir. Yasal çalışma saatleri, çalışanların fazla mesai yapmalarını körü körüne zorunlu kılmak yerine birim zamandaki performansı artırır.
Mutluluk mücadeleden gelir. Ayrıca profesyonelliği de teşvik ediyoruz. Ancak, "insan odaklılığı" savunan günümüz Doğu ve Batı yönetiminde, personel fazla mesai tavsiye edilmez. Sonuçta, "mutlu bir çalışan son derece üretken bir çalışandır"!
Yazar: Su Yong (Fudan Üniversitesi Doğu Yönetim Enstitüsü Başkanı, Profesör) Editör: Yuan Shengyan Editör: Li Nian Kaynak: Fudan Üniversitesi İşletme Fakültesi mikro-kanal kamu numarası
