Deloitte'un 2019 Küresel İnsan Sermayesi Trendleri Raporu: Kuruluşların ve insan kaynaklarının geleceği
Sıcak hatırlatma: Bu raporda 96 sayfa var, Alan sınırlamaları nedeniyle, içeriğin yalnızca bir kısmı seçilebilir. Orijinal belgeye ihtiyacınız varsa, bu raporu aramak ve indirmek için gelecekteki düşünce kuruluşu www.vzkoo.com'da oturum açabilirsiniz.
içindekiler:
Temel bulgu: On beşeri sermaye trendi
İş gücünün geleceği
· Geleneksel olmayan emek: Ana akım haline geldi
· Gönderiden süper gönderiye
· 21. Yüzyılda Liderlik: Yeni ile Eskinin Kavşağında Durmak
Organizasyonun geleceği
· Çalışan deneyiminden insani deneyime: işin anlamını yaratmak
· Organizasyonel performans: Bu bir takım yarışmasıdır
· Ödül: boşluğu kapatmak
İnsan kaynaklarının geleceği
· Yetenek kazanımı: işe alımdan daha fazlası
· Hayat sonsuzdur ve öğrenir
· Yetenek hareketliliği: Yetenek savaşını içeriden kazanın
· İK Bulutu: Nihai hedefi değil platformu başlatın
Giriş
İnsan odaklı kurumsal yeniden modelleme
Dördüncü sanayi devriminin orijinal siyasi, ekonomik ve sosyal yapıyı altüst ettiğine şüphe yok. Bu bozulma işleri, çalışanları ve işverenleri benzeri görülmemiş şekillerde etkiliyor. Gelir eşitsizliği, işgücü tazminatı ve işletmelerin toplumdaki rolü gibi konularda hala çeşitli anlaşmazlıklar var.Bu sosyal girişimlerin arkasındaki çelişkiler emek, denetim ve sosyal bakım gibi çeşitli alanlara yansıyacaktır. Bu sorunlar dünya çapında neden olmuştur. İçinde dikkat. Örneğin, 2018'de Amerika Birleşik Devletleri, 485.000 işçinin dahil olduğu 20 büyük kapanma yaşadı. Bu, 2007'den beri dahil olan en büyük insan sayısıdır ve eğitim sektöründeki grevler en sık görülenidir. Aynı zamanda, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki nominal ücret artışı 40 yıldan fazla bir süredir devam etti, ancak insanların gerçek satın alma gücü enflasyondan sonra önemli ölçüde artmadı. Amerika Birleşik Devletleri de dahil olmak üzere birçok gelişmiş ekonomide gelir eşitsizliği de arttı - işçilerin gelirinin% 90'ı son 18 yılda yalnızca% 5 arttı; Çin'de gelir eşitsizliği de daha belirgin hale geldi.
Bu kesintinin işler, çalışanlar, işgücü piyasası ve işverenler üzerindeki etkisi, dikkatli bir değerlendirmeden sonra "yeniden modelleme" terimini seçmemizin nedenidir. Bu yeniden şekillendirme, organizasyonun temeline, yani temeline ulaşacaktır. Bu tür bir yeniden şekillendirme, köşeleri tamir etmek değildir, çünkü iş, emek ve işyeri açısından tamamlanması gereken pek çok önlem vardır. Küresel anketler, çalışanların% 85'inin bağlı olmadığını veya çok bağlı olmadığını gösteriyor. İnsanların çalışma saatleri artıyor ve finansal ve zihinsel streslerinin şiddeti zirveye ulaşmış gibi görünüyor. Uzmanlar, genç Japon erkeklerin yüksek intihar oranını "belirsiz istihdamdaki" artışa bağlıyor. "Belirsiz İstihdam" da gençler kısa süreli iş sözleşmeleri ile istihdam edilmektedir. Amerika Birleşik Devletleri'nde, işgücünün% 40'ından fazlasının istikrarlı uzun vadeli işleri yoktur ve Y kuşağı ve Z Kuşağı (1990'ların ortalarından 2010'a doğmuş) işçilerin üçte ikisinden fazlası, zar zor geçinmek için yan işlerde çalışmaktadır. Bu yılki Küresel İnsan Sermayesi Eğilimleri Araştırmasında, ankete katılanların% 50'den fazlası bize, çalışanların yeni bir işverende yeni bir iş bulmasının, şu anda çalıştıkları şirket içinde transfer olmaktan daha kolay olduğunu düşündüklerini söyledi. Mevcut araştırmalar gösteriyor ki İnsanların işlerini bırakmalarının bir numaralı nedeni "öğrenememe ve büyüyememe" dir.
Demografik değişiklikler aynı zamanda şirketleri çalışmak için kimi işe almaları gerektiğini yeniden düşünmeye itiyor. Pek çok gelişmiş ülkede doğum oranı, nesil değiştirme seviyesinin altındadır (Birleşik Devletler ve Birleşik Krallık'ta doğurganlık oranı kadın başına 1,9 çocuktur) ve ABD işgücünde en hızlı büyüyen nüfus şu anda 55'in üzerindedir. Sağlık biliminin gelişmesi nedeniyle, tüm sosyal grup uzun ömürlülüğün faydasını gördü, ancak bu çalışanların daha uzun bir yaşam için hangi işleri, meslekleri veya rolleri alması gerektiğinden emin değiliz.
Son olarak, otomasyon işyerinde daha yaygın hale geldikçe, işe yeni bir anlam verilmesi gerektiğini görüyoruz. Teknoloji yalnızca işyerini işgal etmekle kalmıyor, aynı zamanda insanların kimliklerini veya işteki rollerini şekillendiriyor ve izliyor: Algoritmalar, çalışanların hangi görevleri yerine getirmesi gerektiğini belirler, çalışanları belirli bir şekilde hareket etmeye teşvik eder veya çalışanların kimliklerini ve endişelerini belirlemek için veri analizini kullanır. alan. Teknoloji geliştirme, birçok yönden liderlerimizin ve organizasyonlarımızın önündedir, bu nedenle insan unsurunun gelişim hızını hızlandırması gerekir.
Kuruluşun yeniden şekillenmesine daha iyi yardımcı olmak için, sosyal girişimler için insan odaklı bir dizi ilke ortaya koyuyoruz (Şekil 4). Bu beş ilke, sosyal girişimlerin "insan odaklı" olmaya odaklanmalarına yardımcı olur ve insanları potansiyel olarak etkileyecek girişimler veya iş kararları verirken onlara ölçüm standartları sağlar. Çünkü bugünün paradoksu, ileri teknolojiye sahip bir dünyada yaşıyor olsak da, insan potansiyelinin bizi her zaman ileriye itmesidir.
2019'da 10 beşeri sermaye trendi
Sosyal girişimlerin beş tasarım ilkesi, neden yeniden keşfedilmemiz gerektiğine dair bize cevaplar verdi. Bununla birlikte, etkisini ve önemini gerçekten anlamak istiyorsak, çabalarımızın yönü nerede? Bu soruyu cevaplamak için, 2019 insan sermayesi trendini pratik bir bakış açısıyla üç yeniden şekillendirme alanına ayırdık: Birincisi, işgücüne verilen tepki Gelecek: Organizasyonun pozisyon ve çalışma sisteminin etkisine nasıl adapte olması gerektiği, açık yetenek ekonomisi ve liderlik değişiklikleri; ikincisi, organizasyonun geleceğine yanıt verme: kurumsal performansı artırmak için ekip, kişiler arası ağ ve yeni ödüller nasıl kullanılır; üçüncü, İnsan kaynaklarının geleceği ile başa çıkmak: insan kaynakları yönetimi fonksiyonunda yeteneklerin ve teknolojinin yeniden yapılandırılmasının getirdiği zorlukların üstesinden nasıl gelinir ve insan kaynakları departmanının ve tüm işletmenin dönüşümüne liderlik etmeye odaklanın.
İş gücünün geleceği
Geleneksel olmayan emek: Ana akım haline geldi. Uzun yıllar boyunca birçok insan sözleşmeli işçilerin, serbest mesleklerin ve geçici işlerin "geleneksel olmayan istihdam" olduğunu ve tam zamanlı pozisyonları tamamladığını düşünüyor. Ve şimdi, yetenek piyasasının yetersiz olduğu bir ortamda bile, işgücünün bu kısmı büyüdü ve ana akım güç haline geldi. Bu fenomen, şirketlerin kalkınma planlarını formüle ederken çeşitli istihdam biçimlerinin dağılımını stratejik olarak incelemelerini gerektiriyor. Buna ek olarak, geleneksel olmayan işgücünün edinilmesi ve kullanılması için en iyi uygulamalar şekillenmeye başlıyor. Ekonomi büyümeye devam ederse, şirketler bu yeni istihdam biçimlerine daha esnek bir şekilde uyum sağlamalı ve bunları stratejik bir şekilde planlamalı ve kullanmalıdır.
Gönderiden süper gönderiye. Kuruluşların büyük çoğunluğu, önümüzdeki üç yıl içinde yapay zeka, bilişsel teknoloji, robotik süreç otomasyonu ve robotik kullanımını artırmayı veya önemli ölçüde artırmayı umduklarını belirtti. Şirketler bu teknolojileri benimsedikçe, hemen hemen her işin değiştirilmesi gerektiğini ve gelecekteki işlerin daha dijital, sınır ötesi entegrasyon, veriye dayalı ve bilgi odaklı faktörlere sahip olacağını fark ederler. Ancak, teknolojiden tam olarak yararlanabilmek için kuruluşların, çalışan insanların benzersiz avantajlarını keşfetmeye odaklanarak çalışmalarını da yeniden tasarlamaları gerekir. Bu, "süper işler" dediğimiz yeni bir rol yaratacak: üretkenliği ve üretim verimliliğini en üst düzeye çıkarmak için insanlar ve teknoloji arasındaki işbirliğinden tam olarak yararlanmak için çeşitli geleneksel pozisyonları yeni rollere entegre etmek için yeniden birleştirmek.
21. yüzyılda liderlik: yeniyle eskinin kavşağında durmak. Lider yetiştirmek, zamanımızın ortak bir konusudur. Ankete katılanların% 80'i bize liderliğin önemli veya çok önemli bir konu olduğunu söyledi ve yanıt verenlerin% 80'i "21. yüzyıl liderlerinin" benzersiz ve yeni gereksinimlerle karşı karşıya olduğunu söyledi. 21. yüzyılda daha verimli çalışabilmek için liderler, geleneksel iş hedeflerine ulaşmanın yeni yollarını benimsemelidir: bu, hedeflere ulaşmak için yeni dış ortamı anlamayı, temel yeni yetenekleri kullanmayı (değişime liderlik etme, belirsizliği ve belirsizliği benimseme, anlama Sayısallaştırma, biliş ve yapay zeka tarafından yönlendirilen teknoloji).
Organizasyonun geleceği
Çalışan deneyiminden insani deneyime: işin anlamını yaratmak. Bu yıl keşfettiğimiz en büyük zorluklardan biri, genellikle "çalışan deneyimi" olarak adlandırılan şeyi geliştirme ihtiyacıdır: Ankete katılanların% 84'ü bu sorunun önemli olduğunu ve% 28'i acil olduğunu düşünüyor. Bugün çalışan deneyimi kavramının eksikliği, çalışanların yaptıkları işin anlamını bulma ihtiyacını kavramamasıdır. İşverenler için artık iş yerinde "insani bir deneyim" yaratmak için "çalışan deneyimi" kavramını güncelleme ve genişletmenin, yani bunu çalışan taleplerinin anlaşılmasına dayalı işle ilişkilendirmenin zamanının geldiğini gördük. İşletme ve tüm toplum üzerindeki etkiyi elde etmek için.
Örgütsel performans: Bu bir takım yarışmasıdır. Hiyerarşiden ekibe geçiş istikrarlı bir şekilde ilerliyor. Görüşülen kişilerin% 31'i bize şu anda çoğunlukla veya neredeyse tamamen bir ekip olarak çalıştıklarını ve görüşülen kişilerin% 65'i çoğunlukla hiyerarşik bir sistemde çalıştıklarını, ancak aynı zamanda bazı işlevler arası ekip çalışmasına sahip olduklarını söyledi. Ancak, çoğu kuruluş, yeni ihtiyaçları karşılamak için liderlik modelini, iş sistemi tasarımını ve ödül mekanizmasını henüz güncellememiştir. Araştırmamız, birçok liderin bir ekip modunda nasıl çalışılacağını bilmediğini ve çalışanların birbirleriyle işbirliği yapmasını sağlamak için ekip modunu henüz kabul etmediğini gösteriyor. Ve kurumsal mekanizma düzeyinin derinliklerine inerse, birçok şirket, ekip çalışma modunu destekleyen bir ücretlendirme ve teşvik mekanizmasının nasıl kurulacağı konusunda hala sorun yaşıyor. 2019'da, teknolojinin gelişimi ekip çalışması modelini kolaylaştırıyor ve kuruluşların artık buna ayak uydurmak için diğer ilgili yetenek yönetimi uygulamalarını güncellemesi gerekiyor.
Ödül: boşluğu daraltın. Kuruluşlar, çalışanlarını motive etmek için çeşitli avantajlar ve teşvikler kullanıyor. Bununla birlikte, 2019 anketimizde, katılımcıların yalnızca% 11'i ödül sistemlerinin kurumsal hedeflerle son derece tutarlı olduğunu söyledi ve yanıt verenlerin% 23'ü çalışanların ödül taleplerinin ne olduğunu bilmediklerini söyledi . Bir şirket, daha esnek performans ölçümü ve performans yönetimi modellerine uyacak ve aynı zamanda çalışanların makul beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayacak bir ödül sistemi nasıl tasarlamalı, çalışanlarla iyi ilişkiler kurmaya odaklanmalı ve dış ücretin hedef üzerindeki etkisinden kaçınmalıdır. Bir işletmenin kendi benzersiz ödül sistemini oluşturmak, kuruluşun çalışan beklentileriyle olan boşluğu kapatmasına yardımcı olabilir.
İnsan kaynaklarının geleceği
Yetenek kazanımı: işe alımdan daha fazlası. Ekonomik toparlanmanın 11. yılında, işe alım her zamankinden daha zor. İş piyasasında rekabet yoğunlaştıkça ve şirketlerin becerilere olan talebi hızla değiştikçe, şirketler sürekli olarak farklı şekillerde "yetenekleri nasıl edineceklerini" düşünmelidir: dahili kaynakları etkinleştirin, geleneksel olmayan istihdamdan yetenekleri keşfedin ve işe alım kanallarını genişletmek için stratejik olarak teknolojiyi kullanın Ve işe alım verimliliğini artırın.
Hayat sonsuzdur ve öğrenmek sonsuzdur. 2019'daki birincil eğilim, şirketlerin insanların öğrenme şeklini değiştirmesi gerektiğidir; Ankete katılanların% 86'sı bunun önemli veya çok önemli bir konu olduğuna inanıyor. Anlamak zor değil:
Sürekli değişen iş ihtiyaçları ve beceri gereksinimleri, yeni beceriler ve yeni yetenekler için daha büyük talepler yaratıyor ve yetenek eksikliği olan bir işgücü piyasasında, dışarıdaki şirketlerin işe alınması daha zor hale geldi. Bu bağlamda, "öğrenmenin" genellikle üç eğilime doğru geliştiğini gördük: işle daha entegre hale geliyor, daha kişiselleşiyor, yavaş yavaş hayat boyu bir model haline geliyor. Bu yönler doğrultusunda etkili bir şekilde yeniden şekillendirme, sürekli öğrenmeyi teşvik eden bir kültür yaratmayı, çalışanları öğrenme fırsatlarından tam olarak yararlanmaya yönlendirmek için teşvikleri kullanmayı ve çalışanların ihtiyaç duydukları yeni becerileri belirleyip geliştirmelerine yardımcı olmaya odaklanmayı gerektirir.
Yetenek hareketliliği: Yetenek savaşını içeriden kazanın. İşletmelerin küreselleşmesiyle birlikte, en iyi yetenekler için rekabet giderek şiddetlendi. Sonuç olarak, işletme içindeki yetenek akışı çok önemli hale geldi. Şirketler artık tüm şirketlerin ihtiyaç duyduğu yetenekleri karşılamak için çok sayıda çalışanı dışarıdan işe almayı beklemiyor, şirketin gelişmesi için iç yetenekleri çalıştırmaları ve eğitmeleri gerekiyor. Bunu iyi yapmak için, şirketlerin yeni bir dizi dahili yetenek akışı yönetimi standardına ihtiyacı var. Önde gelen şirketlerde hareketlilik, çalışanların kariyerlerinde büyük bir değişiklikten ziyade doğal ve normal bir gelişme ve evrim olarak görülmelidir; dahili hareketlilik fırsatları sadece yöneticileri değil, tüm düzeylerdeki çalışanları kapsayacak şekilde genişletilmelidir. Ve takım lideri. Ek olarak, teknoloji, dahili çapraz işlevler, işler, projeler ve coğrafi konumlar arasındaki yetenek akışını daha kısa ve sorunsuz hale getirmelidir.
İnsan Kaynakları Bulutu: Nihai hedefi değil platformu başlatın. Bulut bilişim ana akım haline geldi ve şirketler, insan kaynakları sistemlerini daha çekici, kişiselleştirilmiş ve veri odaklı hale getirmek için yeni bulut bilişim platformlarına milyonlarca dolar yatırım yaptı. Bununla birlikte, bulut sistemleri insan kaynaklarının kaotik ve karmaşık arka ofis işlevlerini entegre etmek için çok çaba sarf etseler de, bunların tümü inovasyonu destekleyemiyor, çalışan üretkenliğini artıramıyor ve maliyetleri iyi bir şekilde azaltamıyor. 2019'da şirketler, İK teknolojisi stratejilerini yeniden düşünmeli, bulutu temel olarak kullanmalı ve çekirdek sistemlerinin işlevlerini tamamlamak için yenilikçi platformları, otomasyonu ve yapay zeka araçlarını keşfetmelidir.
Özellikle anketimiz birçok şirketin bu 10 trend tarafından tanımlanan değişikliklere yanıt vermeye hazır olmadığını gösterdiğinde, "yeniden şekillendirmenin" korkutucu bir senaryo olabileceğini anlıyoruz (Şekil 5). Bu yüzden bu yıl sadece neden ve neyin değil, nasıl yapılacağına da odaklanıyoruz. Şirketinizin değişim ve değişim ihtiyaçlarına hazır olup olmadığına bağlı olarak, onu yeniden şekillendirmenin üç yolu vardır. Yeniden etkinleştirebilirsiniz: mevcut yöntemleri güncelleyin ve optimize edin. Yeniden yapılandırabilirsiniz: stratejik yönü değiştiren yeni bağlantılar oluşturun. Ya da yeniden inşa edebilirsiniz: sıfırdan yeniden tasarlayın. Her iki durumda da, yeniden modellemenin iki yönü değişmeden kalır: (1) Teknolojiyi belirli bir dereceye kadar içermelidir - teknoloji olmadan, yeniden modellemeye giden yol yoktur; (2) Değişecek kadar cesur olmalıdır Sosyal girişimlerin yarattığı zorluklarla tanışın. Bunun köşelerde bir yama olmadığını hatırlamamız gerekiyor.
Aşağıdaki bölümlerin her birinde, değişim için bir başlangıç noktası olarak bu üç yeniden icat modelinden birini bulabilirsiniz. Herhangi bir organizasyon için, hangi alan hangi girişim için en uygunsa, hayatın her kesiminden liderlerin tartışması gereken bir konudur (Şekil 6). Ancak hangi yöntem benimsenmiş olursa olsun, amaç aynı olmalıdır: Kârın hedefe ulaştığı, insanların teknolojinin önünde olduğu ve sosyal girişimin kral olduğu bir dünyada yeniden "insan odaklı" üzerine odaklanın.
Ayrıntılar için lütfen PC'de oturum açın www.vzkoo.com , Bu raporu indirmek için arayın.
