Ren Zhengfei: Mücadelecilerin soğuk hissetmesine izin vermeyin (patronlar bunu düşünmeli!)
Island Jun diyor
Huawei, teşvik mekanizmaları üzerine üst düzey tartışmalar düzenlerdi. Aşağıdaki, dahili tartışmaların bir çıkış taslağıdır. Huawei, "mücadelenin temel olduğunu" ancak mücadelenin nasıl tanımlanacağının gerçek bir sorun olduğunu vurguluyor. Aşağıdaki tartışmada bu çok açık.
Ek olarak, tartışma aynı zamanda çalışanların hisse senedi sahipliğinin dezavantajlarına da değindi. Bunun, Huawei'nin yeni değer dağıtım mekanizmaları keşfetmeye devam etmesinin nedeni olduğuna inanıyorum.
Editör: Xia Kun
Kaynak: Huaxia Cornerstone e Insight
Doygunluk payının tavanını yükseltme
Ren Zhengfei: Bu sefer doygunluk payının üst sınırını yükselttik.Amaç, seçkin mücadelecilerin katkılarına göre daha fazla tahsis fırsatı elde etmelerine izin vermek. Bu büyük bir strateji. Bu stratejinin uygulanması konusunda çok endişeliyim. Çünkü misyon duygusu olan ve katkıda bulunmak için çok çalışan insanlar mutlaka iyi çocuklar değildir.Huawe'nin belgelerinin çoğu iyi çocukları kontrol etmek için kullanılır. Katkıda bulunanlar fayda sağlamazsa, bu stratejimizin bir başarısızlığıdır. Üst limite ulaşan ortalama katkıda bulunan kişi değildir, ancak buna uyması gerekir.
İnsan kaynakları nesnelerine ilişkin politika anlayışım üç kategoriye ayrılmıştır:
İlk kategori sıradan işçilerdir, Geçici olarak, seviye 12 ve altındaki sıradan çalışanlar olarak tanımlanır.
Bu kişiler, menfaatlerini ilgili yasal ücret maddelerine ve şirketin iş koşullarına göre korumalıdır, Onlara biraz daha iyi bir ödül verin. Bu sıradan işçilerin bakımıdır.
İkinci kategori, sıradan mücadeleciler, bazı insanların aktif mücadeleci olmamasına izin vermek istiyoruz, Küçük ailenin ne kadar sıcak olmasını istiyorlar ve her gün vaktinde eve gitmek ve mumları yakmak istiyorlar, bu tür insanları anlayabiliyorlar ve bu da insanlar için normal bir ihtiyaç.
Çıktı katkıları kendilerine ödenen maliyetten daha yüksek olduğu sürece, şirkette var olabilirler. Belki de maaşı toplumunkinden biraz daha yüksektir.
Üçüncü kategori etkin mücadeleciler, şirketin artı değerini paylaşmak istiyorlar, bu insanlara ihtiyacımız var.
Kalan değeri paylaşmanın yolu ikramiye ve hisse senedi. Bu insanlar kariyerimizin bel kemiğidir ve giderek daha fazla insanın bu takıma katılmasını istiyoruz.
Oldukça rekabetçi bir pazardayız ve herhangi bir özel kaynağımız ve hakkımız yok. Mücadele etmezsek, reddedeceğiz ve hatta düşüşten sonra sıradan çalışanlar bile korunmayacaktır. Katkına göre tedavi alma ihtiyacını vurgular, Aynı zamanda bu tür bir gönül rahatlığına dayanmaktadır.
Biz Kıdeminize göre tedavi almayı asla vurgulamayın . Sık sık maaş ayarlamaları gördüğümde, bazıları "Bu kişi birkaç yıldır artmadı. Maaşını artırmak istiyor." Neden? Son yıllarda emeğinin kalitesi iyileşti mi? Katkısı gerçekten büyük mü? Değilse, neden maaşları artıralım? Neden bazı yayınlarımızın rütbeleri kapalı değil? Kapaklı olmak.
Bazı pozisyonların katkısı değişmedi ve çalışanların ücretleri hizmet süresiyle artamaz. Katkına göre tedavi görmeyi vurguluyoruz, Katkınız artmadığı sürece, daha fazla almamalısınız. . Şirketimiz çalışanlara hisse senedi dağıtıyor ve herkes sadece kendi emeğinin karşılığını almakla kalmıyor, aynı zamanda sermaye takdirinin karşılığını da alıyor.Bu türden daha fazla ücretin şirket üzerinde daha büyük bir etkisi olacaktır. Bazı insanlar çok tembeldir. Mücadele düzeyinde tembel insan oluşumunu engellemek gerekiyor.
Her seviyedeki ekiplerimiz, olağanüstü savaşçıları duygularına göre değerlendirir ve bu kişinin bir savaşçı olup olmadığına ve katkıda bulunup bulunmadığına karar verir, şirketin düzenlemelerine değil performansına dayanır. Hisse senetlerinin toplam sayısı, kıdemi karşılamaktan ziyade uygun sırada sıralanıp sıralanmadığını belirlemek için her seviyedeki yönetim ekibinin duygularına dayanmalıdır.
Üç tip insan ve üç tedavi. Gözetmenlerimizden bazıları karşılaştırmak için katı belgeler kullandı ve bazıları çok iyi mücadele etti, ancak şartlar yerine getirilmedi, bu yüzden mekanik olarak insanları havaya uçurdular, böyle bir darbe yanlış olur. Bu kalplerimizi kırıyor Yüksek maaşla suçlanan ve görev duygusu olanlara hevesliyiz , Bu insanları seviyorum.
bu nedenle Belgenin şartları katıdır, ancak uygulama esnek bir şekilde yetkilendirilmelidir.Her departman bunun belirli bir kişi için mantıksız olduğunu düşünürse, şirketin belgelerini uygulayamazsınız. Eksiklikleri olan olağanüstü savaşçılar adına konuşmaya cesaret etmelisiniz.
Teşvik politikasının mücadelecileri gerçekten kapsamasına izin verin
Hu Houkun: Bu belge, doymuş haklar sorununun 2011 yılında uygulanmasına yönelik yol gösterici bir belgedir. Tahsislerin hangi koşullar altında alınması gerektiği ve hangi koşullar altında veya indirimli olarak verilmemesi gerektiği hakkında konuşur.
Patronun az önce söylediği şey aslında önemli bir konuya dönüyor, biz de buradayız İnsan kaynakları direktörleri ve işletme departmanı direktörleri sorunu kendileri çözmek zorundadır, yani: şirketin mücadele kültürünü tanıtması bağlamında, mücadele edenleri ve olmayanları nasıl tespit ederiz? Bir çalışanın mücadeleci olmak için başvuruda bulunması onun mücadele ettiği anlamına gelmez, mücadeleci olup olmaması işteki performansına bağlıdır.
Belge ne kadar iyi olursa olsun, şartları her şeye rağmen katıdır ve meydana gelen tüm değişiklikleri kapsayamaz. Belgenin uygulayıcısı olarak, yapılması gerekenlerin niteliğini anlamamız gerekiyor.
Bu Esas olan, mücadele edenlerle mücadele etmeyenleri tanımlamamız ve mükemmel mücadelecileri sıradan mücadelelerden ayırmamız gerektiğidir, böylece tahsis sürecinde, kimin pay alacağına ve kimin pay almayacağına gerçekçi bir şekilde karar vermeliyiz. ; Hangi kişiler daha çok eşleştirilmeli, kimler daha çok eşleştirilmemeli.
Şirketimizin çalışanları teşvik politikasında doygunluk payı çok önemli ve çok büyük bir kısımdır. Bu tür bir teşvik yönteminin kendi avantajları ve dezavantajları vardır. Yıllar geçtikçe, şirketin doymuş hisseleri çalışanların uyumunu artırmış ve katkıları için aşırı getiri sağlamıştır. Dezavantajı nedir? Nesnel olarak konuşursak, Yüksek hisse senedi getirisi, çalışanları tembel olmaya teşvik edebilir.
Yıllık işgücü performansı sonuçlarımız ortaya çıktıktan sonra, herkese iş katkınız ve performansınıza göre doymuş hisse kotası vereceğiz. Bu kota bir kez elde edildiğinde, aslında, gelecekteki kazancı, gelecekteki uzun vadeli katkı konusunda her birimizle o kadar güçlü bir şekilde ilişkilendirilmez. Daha açık olmak gerekirse, bir kez elde edildiğinde, büyük bir tencere pirinç bir kerede ve herkes için yemek mümkündür.
Öyleyse gelecekte, teşvik politikalarımızda, nasıl teşvik edici politikalar yapabiliriz, gerçekten savaşmak istemeyenleri değil, mücadele edenleri kapsayabilir. Savaşmak istemeyen insanlar, ona ne kadar çok teşvik verirseniz, eylemsizliği o kadar güçlü, bireysel atalet o kadar güçlü ve tüm organizasyonun eylemsizliği üzerindeki etkisi o kadar büyük olur.
Bugünkü tartışma, şirketin herkese nasıl tanımlanacağını söylemek için iyi bir yöntem geliştirdiği anlamına gelmiyor. Esas mesele, bu politikaları fikir birliği temelinde nasıl uygulamamız gerektiğini tartışmaktır. Bu doğruluk daha yüksek olacaktır.
İnsan kaynakları politikasındaki eksiklikleri gidermek
Huang Linqiang: Birkaç soru sorayım. Birincisi, mücadeleci ve hisselerin tahsisi ile ilgili olarak, aslında on yılı aşkın süredir Huawei ile birlikteydim. Daha önce bu kurallara ve katılım şartlarına sahip değildik. Mücadelecileri de tanımlamadık mı, neden bu sefer oldu? Tanımlamak için bu formu kullanın. Uzun vadeli bir mesele ise, neden üç yıl önce değil, beş yıl önce değil, şu anda gündeme getirildi.
Hu Houkun: İnsan Kaynakları Departmanının toplantı sonrasında sizinle paylaşabileceği bazı veriler var. Aslında bu sorun uzun zamandır var ama daha önce ortaya çıkarmadık. İnsan Kaynakları Departmanı bu yıl geçen yıl ve bir önceki yıla ait katılım istatistiklerini yayınladı. Uzun süreli tatilde kaç kişinin olduğunu ve bu kişilerin her seferinde tahsis edilip edilmediğini görebilirsiniz.Bu nedenle belgemiz, tahsis edilmekten hoşlanan çalışanların katılım şartlarına sahip olmasını gerektirir.
Ren Zhengfei: Bu yıl uygulanmazsa, bölümünüzün niteliklerini gelecek yıl uygulamaya koymanın bilimsel ve makul olacağını düşünüyor musunuz? Bu şekilde, payları sıralamaya göre paylaştırmada bilimsel olmayacaktık. Kaç yıl ertelendi, ideale ulaşmak zor. Bu nedenle, bu yıl bir adım atmak anlayışınıza bağlıdır.
Zhang Xiaoqing: Ama şimdi duyurmaya başladık. İşletme departmanında C'ye ulaşan kişi bunu pek onaylamıyorsa, emeğin tutumunu referans olarak kullanabilir misiniz?
Ren Zhengfei: Tanıtım yapmaya başlamanın doğru olduğu anlamına gelmez. Tanıtım çalışmalarına aşina olmak iki ila üç yıl sürer. Her kademedeki kadromuz kazananların% 10'unu bulmak istiyor, eksikleri olabilir, böyle bir seçim sistemi şirketin gelişimini teşvik edecektir. Aynı zamanda, geç gelenlerin yaklaşık% 10'u için bazı analizler yapın, değerlendirmede süpervizörün eğilimi önyargılı olacaktır. Şirketin stratejik olarak yenilgiye uğramaması için hiçbir şey yapmayanlar için öz sermaye büyümesini kararlılıkla bastırmalıyız.
Zhang Xiaoqing: Bir de bir öneri var, bu payda doygunluk sınırını aşanların zaten atıl iseler, biraz pay geri çekme mekanizması düşünmeleri gerektiğinden bahsedildi. Değerlendirme sürecinde doygunluk çizgisi geniş bir alana yayıldığı için bazı insanlar doygunluk çizgisine gelmemiş olsa bile aslında tembel olduklarını hissediyoruz, bu insanlar için çıkış mekanizması için de geçerli mi?
Ren Zhengfei: Tembelsen onu yargılama, bu senin hakkın. İndirime de katılıyorum Bireysel vakalar, karar vermek ve ardından devam etmek için İnsan Kaynakları Komitesi ile önceden bilgilendirilecektir. Bu kişinin şirket kurallarına ve yönetmeliklerine uysa bile layık olmaması gerektiğini düşünüyorsanız, yine de layık olmamalıdır.
Şirketin belgeleri iyi çocuklar yetiştirmeye yöneliktir.İyi çocuklar büyük olasılıkla şirketin belgelerine uymaktadır, ancak bu daha fazla değer yaratmaz.
Stokun geri kazanılması zor olabilir. Yanlış kişiyi verirseniz, şirketin rekabet gücüne zarar veriyorsunuz. Yanlış kişiye veriyorsun, tembelliği destekliyorsun. Bu nedenle, taban kadrolarının harekete geçmeye cesaret edeceğini umuyoruz.
Dogmatik bir ABC'ye sahiptik, birçok dogmatik sistemimiz var, seçkin çalışanları neredeyse elemek mümkün. O zaman şimdi izin veriyoruz Bu kadar dogmatik olmayın, bu kişinin çok çalıştığını hissetmelisiniz.Onu kabul etmeye cesaret ediyoruz ve üstler onu eleştirse bile, onu savunmaya cesaret etmeliyiz.
Değerlendirme aynı zamanda duyguyu da takip edebilir. Ancak geçmişte, onsekizinci seviyenin üstündeki kadroların katılımını kontrol etmediğimiz için, bu kez kişisel izinleri düşürme kayıtları yoktu. Savaşçılar fazla mesai ücreti almazlar, ancak stoklardan ve yıl sonu ikramiyelerinden artı değeri paylaşırlar. Ancak katkıların kaydedilmesi gerekir ki, gelecekteki makul tatillerinin bir kısmını telafi edebilsinler.İnsanlar her zaman bir ikilem içinde olacaklar.Eğer buraya gelmezlerse, oradan kesilmeleri gerekir.Nereden geliyorlar, yorucu olacaktır.
Gelecekte, yüksek ve orta seviye savaşçıların da kendi çalışmalarını kaydetmeleri ve kartı kaydırmadan kendi başlarına kaydetmeleri konusunda ısrar etmeliyiz ve katılım personeli bunu kaydedecektir. Bahar Şenliği sırasında fazla mesai yapıyorsanız, yine de günde üç gün saymanız gerekir. Bu şeyin de kaydedilebileceğini düşünüyoruz. İnsan kaynakları politikalarındaki bazı mantıksız olayların düzeltilmesi gerekiyor.
Mücadeleciler nasıl belirlenir
Hu Saixiong: Bir mücadeleci olarak, mevcut tanımlama araçları sınırlıdır.
Ren Zhengfei: Yalnızca katkıya göre, mevcut performansa veya strateji katkısına göre.
Hu Saixiong: Katkı ve ayrıca fazla mesai için başvurup başvurmadığınıza da bağlıdır.
Ren Zhengfei: Hayır, sadece bir katkı. Benim gibi fazla mesai yapmıyorum, ben mücadele ediyor muyum görüyorsun.
Hu Saixiong: Sanırım bir unsur daha var. Örneğin, organizasyonel düzenlemelere uymazsanız, bazı zor yerlere gitmezsiniz. Bu insanlar gibi, sadece kadro olamaz, bence ortalama bir çalışan yeterli değildir ve o da bir mücadeleci olmamalıdır.
Ren Zhengfei: Dağıtıma karşı gelmek bir serçedir, küçük bir mücadeleci. Hala ona bir Hongyan tahsisi olarak mı davranıyorsunuz? Bu kadro yönetiminin hatasıdır.
Hu Saixiong: İkinci soru on üçüncü seviyenin üzerindeki çalışanlar için Aslında bizim değerlendirmelerimiz hedef sorumluluk sistemine sahip tüm çalışanlarımızdır. Savaşçı olmak için başvuranlar var, bazıları savaşçı olmak için başvurmuyor, o zaman bu tür farklılaştırılmış muameleyi bu yönetim yöntemiyle nasıl başarabiliriz?
Ren Zhengfei: On üçüncü seviyenin üzerindeki kadrolar savaşçı olmak için geçerli değildir, Çalışmaktan vazgeçti, bence bu adam harika. Mücadeleci olmak için başvurursa mücadele etmiş demektir, bence doğru. Mücadeleci olmak için başvurursa, mücadele etmemek yanlıştır. Ancak mücadeleci olmak için başvurmadı, bu kişiye gerçekten hayranlık duyuyorum, bu kişi para karşısında cazip değil.
Liu Quanwei: Şu anda, ofiste ve cephede savaşan yerel çalışanların sayısı gitgide artıyor Karşılık gelen sistem için bir zaman çizelgemiz var mı bilmiyorum.
Ren Zhengfei: ben Şimdi birçok ülkede eşit öz sermaye olan temettü hisselerini uygulamaya koyduk. Bu uygulandı.
Hu Houkun: Artık Çinli olmayan çalışanlar için ertelenmiş bir prim teşvik mekanizması oluşturuldu. Bu yıl şirket, Çinli olmayan çalışanlar için uzun vadeli bir teşvik önlemi olarak sanal sınırlı hisse senedi geliriyle bağlantılı bir fayda paylaşım planı başlatacak. Tüm yabancı acenteleri kapsar.
Ren Zhengfei: Huaweinin uluslararasılaşma uygulamasının ilk yirmi yılında, merkez olarak Çin ile dünyaya gidiyoruz. Önümüzdeki yirmi yıl, küresel yeteneklerin küresel işi yaymak ve yönetmek için küresel bir yetkinlik merkezi kurmasıyla birlikte küreselleşmedir. Değerlendirmemiz ve yabancı çalışanlara verdiğimiz önem, önümüzdeki yirmi yıl içinde kademeli olarak yansıtılacaktır.Ne de olsa şirketimiz henüz sermayeye dönüştürülmedi ve yabancı çalışanları tazmin etmek için hala vaktimiz var.
Zhang Shunmao: Sanal doymuş servis birimimiz artık tüm dünyada aynıdır.Doymuş servis biriminin farklı bölgelerdeki zorluk derecesine göre çalıştırılıp çalıştırılamayacağı önerilir.
Ren Zhengfei: Ya geri gelirse?
Zhang Shunmao: Uzun süre yurt dışında zor bölgelerde çalışıyorsa şartlar hala gereklidir.
Ren Zhengfei: Ne kadar uzun?
Zhang Shunmao: Örneğin, üç veya beş yıl.
Ren Zhengfei: Üç ya da beş yıl yeterince uzun, hala onlarca yıl yaşamak zorundasın.
Zhang Shunmao: Demek istediğim, zor bir alanda çalışmaya istekli olup olmadığınızı düşünmektir.
Ren Zhengfei: O zaman bonusu artırabiliriz.
Hu Houkun: Aslında sorununuzu uzun zaman önce çözdük ve zor alanlardaki görevlerimizin kişisel rütbeleri yükseldi.
Ren Zhengfei: Bu kez felaketin meydana geldiği ülkede birkaç çalışan aynı anda iki kademe yükseldi, doymuş hisseleri iki kademeli artışa göre tahsis edildi ve aslında çok yükseldi. Bu konuda olumsuz etkiler ve baskı olacağını düşündük, Xinsheng topluluğunda test ettik ve sonuçlarda ezici bir çoğunlukla mutabık kalınarak Huawei'nin kültürel olarak ilerlemeye başladığını gösterdik.
ve bu yüzden Bugünün iletişimi, sadece olağanüstü savaşçılara katı dogmatik terimlerle zarar verme korkusuyla ilgilidir. Her seviyedeki yetkili departmanların, bu zor durumdaki çalışanlar için şikayetleri gidermeye cesaret edeceği umulmaktadır.
Xie Guohui: Doğum izni ile ilgili şu soruyu sormak istiyorum, Pianlian'ımızın da çalışanları var, 2009 doğumlu bir çocuğu ve 10 yıllık değerlendirmesi A. Şahsen bu insanların da mücadele ettiğini düşünüyorum.
Ren Zhengfei: Ne kadar zaman ayrıldı.
Xie Guohui: 2009 yılında 2 aydan fazla ara verdim.
Ren Zhengfei: Ulusal yasanın koruduğu şey maaştır ve yasa hisse senetleri veya uzun tatiller olduğunu söylemiyor. Şirketin stoğu, sanal bir dağıtım yöntemi ve bir iş gücü dağıtım mekanizmasıdır. Onu almak için çalışmalısın. Şimdi bazı insanlar kişisel izin istiyor ve ben zaten maaşı istemiyorum, sadece temettü bekliyorum. Bu Huawei'nin değerleri mi?
Huawei'in stoğu, yalnızca değer yaratan emektir. Fazla mesai sonrası yoklama kaydı olmayanlara sempati duyuyorum ve bu sefer tekrar vuruluyorlar. Bütün gün çalışmakla meşguldüm. Daha önce kendi çıkarları için mücadele etmek için formları aktif olarak doldurmadım. Bence bu tür insanlar çıkarlarını korumak ve formları doldurmak için biraz zaman ayırmalı.
Ödüller nasıl dağıtılır
Tong Guodong: İki yıllık ve altmış günlük hüküm, bir dereceye kadar uygulamaya sahiptir. Bazı meslektaşların zor bölgelerdeki fiziksel hastalıklar veya yüksek proje baskısı nedeniyle tatile gitmeleri gerektiğini ve herkesin performanslarının mükemmel olduğunu görebildiğini gördüm. Bu durumda, taban kadrolarının şirkete özel bir not yazmasına istisna olarak izin verilmesi önerilir.
Ren Zhengfei: Bunu gizlice halledebiliriz ve her zaman şirket politikalarıyla çelişmeyiz. Çeşitli taban departmanlarını toplu olarak değerlendirdiğiniz sürece, bu seçkin çalışanlar korunmalıdır, çünkü bu insanlar bizim değerli servetimizdir, ancak bu kişiye evrensel olarak herkese uyum sağlamak için özel bir politika uygulayamayız, o zaman onu kısıtlamanın bir yolu olmayacaktır. .
Tong Guodong: Mevcut dağıtım dağıtım sonrası bir sistemdir, bu teşviki ilerletmek mümkün müdür?
Ren Zhengfei: Yıl sonu ikramiye sistemine kesinlikle karşıyım.Yıl sonu ikramiye sistemi en geriye dönük sistemdir.Süreç ödüllerine ve zamanında ödüllere vurgu yapmak gerekir. Örneğin yıl sonundan önce% 50 süreç ödülü verilmesi gerekir, verilmezse yıl sonunda verilmeyecek ve size verilmeyecektir. Bu, tüm departmanları zamanında ödül vermeye zorlar. Proje ödüllerini, süreç ödüllerini ve zamanında verilen ödülleri vurguluyoruz.
Tong Guodong: Gerçek operasyon sürecinde adım adım gidebilir miyiz?
Ren Zhengfei: Size adım adım gitmenizi kim söyledi, eğer daha hızlı giderseniz ve bonus ne kadar büyükse, sadece yanlış göndermek değil, yanlış gönderseniz bile, sadece bir kez oluyor. Hisse senedi sadece onlarca yıldır yanlış gönderildi. Bonuslar hakkında fazla düşünmeyin.
Kong Fansheng: İşe alım sürecinde, Mücadele Sözleşmemiz hakkında dış dünyanın bazı yanlış anlaşılmalarının olduğunu gördük Gurur için çabalama kültürünü savunabilir miyiz? Bir süre önce mücadeleci için başvurdum ama tüm başvuru sahiplerinin onaylanması gerekmiyor ve belli bir tarama yapılmalı.
Ren Zhengfei: Peki sizce kim onaylanmalı ve kim onaylanmamalıdır? Bir örnek veriyorsun.
Kong Fansheng: Yalnızca ideolojik olarak tanınan ve pratikte sonuçlar elde eden kişiler onaylanabilir. Organizasyonun dağılımına uymazsanız, mücadeleci olup olamayacağınızı düşünmelisiniz.
Ren Zhengfei: Onaylamanız veya onaylamamanız önemli değildir. Onaylamazsanız, bu, haklarınızdan yararlanmanız gerektiği anlamına gelir. Bu eşiğe sahipsiniz, ancak bu, bundan yararlanabileceğiniz anlamına gelmez. Gerçek performansınıza bağlıdır. Onay önemli değil, önemli olan pratiktir. Uygulama her aşamada görülüyor, yaşamı boyunca uygulayabileceğini nasıl bilebilirsiniz? Çünkü hala on yıllar var ama her aşamada yönetim değerlendirmesi var.
Chen Xinzhi: Şu anda, seviye 12 ve altındaki çalışanlar ağırlıklı olarak dağıtım sistemine dağıtılmaktadır.Motivasyon yöntemi ağırlıklı olarak çalışma saati sistemine dayalı kısa vadeli teşviklerdir ve hesapladığımız kadar çok göndereceğiz. Uzun yıllardır devam ediyoruz. Uzun vadeli teşvikler açısından görece az sayıda husus vardır Geçmişte, takım liderlerinin% 10'unun tahsis için bazı ödülleri olurdu.Geçen yıl, 500 hisse ve 1.000 hisse, bu yıl 300 hisse veya 500 hisse haline geldi.
Ren Zhengfei: Bonus tahsisi buraya dahil edilmemiştir (doymuş pay). Hisselerin ödülü ve tahsisi de yeniden düzenlenmeli ve orijinal politika sürdürülmelidir. Sırf 500 hisse aldığınız için fazla mesai ücretinden ve çok fazla gelirden vazgeçemezsiniz ve bir zarara uğrayacaksınız. Neden çalışanların acı çekmesine izin vermelisiniz, çalışanlar avantaj sağlamalı, çalışmayanlar dövülmelidir.
Chen Xinzhi: Ayrıca, omurgamız olan 12. seviye ve altındaki bakım çalışanları ve test uzmanları da var.
Ren Zhengfei: Omurga ona sadece bazı bonuslar verirdi. Fazla mesai yapmaz, geliri azalır mı? Fazla mesai için fazla mesai ödenmelidir. Zorunluluk kelimesine katılmıyorum, Değerlerimizin ülke değerleri olduğunu düşünüyorum, "Herkes elinden geleni yapmalı, işe göre dağıtmalı, daha çok çalışmalı, daha fazlasını almalı." Çok çalışmadan çalışamazsın.
Ancak çalışmak zorunda olmamanın sınırları vardır. Biri az önce emekli çalışanların temettü almadığını söyledi, şu anda çalışmıyor olmasına rağmen, mücadele ettiği için hala almak zorunda. Sen de emekli olacaksın.
Chen Xinzhi: Şu anda, 12. seviyenin altındaki çalışanlar için fazla mesai ücreti toplam gelirin% 40 ila% 50'sini oluşturmaktadır.
Ren Zhengfei: Oldukça iyi, memnun mu? Memnun kalmazlarsa yine de reform yapmaları gerekir. Kısacası kazandığımız parayı paylaşmak istiyoruz ama soru nasıl paylaşılacağı. Makul dağıtım nasıl yapılır, öncelikle bu yıl mücadelecilerin dağılımını tartışacağız ve gelecekte doğru bir dağıtım sistemi kurmak için tüm süreci uçtan uca açacağız.
Mücadeleciye odaklanın
Hu Saixiong: Tahsis için döngü sınırı yoktur, bence bu tembellik nedeninin büyük bir kısmı. Neden her servis birimine bir zaman aralığı vermiyorsunuz?
Ren Zhengfei: Sistemlerimiz, sistemlerimiz ve yöntemlerimiz kusurlu olduğunda, kaçınılmaz olarak birçok hata yapacağız. Adım adım değişiklikler yapacağız, ancak reformları kökten tamamlamayacağız Yeni sistem uygulamaya konduğunda, çalışanlarımızın şirketin makul bir dağıtım mekanizmasına sahip olması için bu sistemin uygulanmasında başı çekeceğini umuyoruz.
Mücadele eden kişiye odaklanmak, katkınızın sadece bir kısmını paylaşmak anlamına gelir ve her zaman biraz vermek zorunda kalırsınız, bu nedenle şirket çalışan gelirini ne kadar arttırırsa artırsın, hiçbir finansal risk olmayacaktır. Artık uyum sürecinde sorunlar çıktığına göre, bir süre solda ve bir süre sağda kalacağımızdan korkuyoruz. Bu sorunların iletişim yoluyla doğru ve makul bir şekilde çözülebileceğini umuyoruz.
Li Jie: Patron, fazla çalışma nedeniyle sağlıkları kötü olanları onaylamanın ve iş gezisine çıkmanın çok esnek olduğunu söylemiştin, bu çok mu esnek?
Ren Zhengfei: içinde Şirket, mücadele odaklı olmaya karar verdiğinde, bazılarının tükeneceğini düşünmesi gerekir, çıkış noktası olmayan, mücadele odaklı kültürümüzün çalışanlarının tükeneceğinden endişeleniyorum. Büyük işlerde ve büyük projelerde fazladan emek ödeyen bu insanlar, doğru katılımları varsa, onları değiştirmeye yetecek kadar tatilleri olacak. Umarım herkes anlayabilir.
Geçmişin kahramanlarıyla ilgilenemeyiz ve çok sayıda kahramana sahip olamayız. Ama kahramanlara değer vermek, kahraman olduğum anlamına gelmez, bu yüzden tembel olabilirim. Mücadele ediyorsak korumalıyız. Sadece İnsan Kaynakları Komitesine yetki veriyoruz. Ancak İnsan Kaynakları Komitesi'nin gözleri pek göremiyor olabilir, şimdi herkes bu konuya geliyor. Bazı insanlar gerçekten böyledir, onları çok korumamız gerekiyor. Bazı insanların birçok kez sıtmaya yakalanmasına izin vermeyin, bizim umrumuzda değil.
Li Jie: Mücadele eden veya uzun süreli yorgun pozisyonlarda ayarlamalar yapması gereken bazı çalışanlarla karşılaşırsak, tatilleri, iş gezileri vb. Geçmemeyi düşünebilir miyiz, ön hat ekibine belirli bir aralıkta ayarlamalar yapma yetkisi verebilir miyiz? fırsat. Ön cephe ekibi bu çelişkiyi belirli ilkelere göre esnek bir şekilde ele alır.
Ren Zhengfei: Ön saflardaki çalışanları vurgulamıyorum, ön saflarda çalışanlar için yöneticilerimiz iş yükünü makul bir şekilde paylaştırmalıdır. Kilit çalışanlarımızı vurguluyor, bunca yıllık mücadelede birçok hastalığı biriktirmiş üst düzey yöneticilerimize vurgu yapıyorum. Ön cephedeki çalışanlar yeterli olmalı ve gün boyu kara mayınlarına basmanız söylenmiyor. Neden kara mayınları gördüğünüzde etrafta dolaşmıyorsunuz, neden kara mayınlarına basıp ilerlemelisiniz?
Sadece omurga çalışanları uzun süre ücret alıyor, zaman çok uzun, yay sıkıştırma süresi çok uzun ve esneklik tekrar sağlanamıyor Bu yetkili insan kaynakları komitesi. Ön saflardaki çalışanlar nasıl yeni suçlamaya başlayabilirdi, fazla çalışmaktan hastalanırlardı. Kalbimin derinliklerinden konuşuyorum Herkesi savaşmaya zorladığımızda, bazı savaşçıları incitilmesin diye korumalıyız.
Xu Chi: Şirkette çok sayıda eski çalışan bulunmaktadır, bu nedenle eski çalışanlara daha fazla hisse tahsis edilmesi tavsiye edilir.Eski çalışanların hisselerini uygun şekilde düşürmeleri önerilir.Bu şekilde mükemmel performans ve sıkı çalışma ile yeni çalışanlar için bir teşviktir.
Ren Zhengfei: Ama gönüllü olması gerekiyordu. Huawei'nin bu tür bir fedakarlığa ihtiyacı var. Bu bir mekanizma oluşturabilirse, eski çalışanlar dürtüsel olduklarında şirketin sürdürülebilir gelişimi için hisse senetlerini düşürmek için aktif olarak başvurabilir ve onları daha mükemmel Huawei, motivasyonu yüksek çalışanları için uzun vadeli zaferlere sahip olacak.
Soru: Doyma pay çizgisindeki artış, mükemmel performansa sahip eski dövüşçüler için geçerli mi, ancak eski dövüşçüler doyma çizgisini çoktan aştı mı?
Ren Zhengfei: Bu sefer doygunluk çizgisini ayarlamanın amacı, esas olarak görevde olanlar üzerinde büyük bir etkiye sahip olmaktır. Bu nedenle, şu anda sorulan soru için endişelenmemiz gerektiğini düşünüyorum, bu doygunluk çizgisinin nasıl yapılması gerektiğini defalarca inceledik.
Chen Haiyan: Gerçek motivasyonel mücadelemiz, katkılarla mücadeleyi ifade eder, bunun sadece çalışma saatlerine değil, aynı zamanda iş çıktısının performansına da bağlı olup olmadığıdır. Herkesi aynı anda yüksek performans yaratmaya teşvik etmeli miyiz?
Ren Zhengfei: Katkıdan bahsediyoruz, zamandan değil. Katkınız bir dereceye kadar olsa da, zamanı çarpmak için kullanırsanız, puanlar yüksek olacaktır, ancak bazı insanlar kısa vadede de yüksek puanlar çıkarabilir. ve bu yüzden Katkı payı konusuyla ilgili olarak, çalışma saatlerine bakamayız, ancak esas olarak iş çıktı verimliliğine bakabiliriz. Bu prensipte tutarlıdır.
Maaş yapısını optimize edin
Hu Houkun: Maaş yapısını optimize etmeliyiz Mevcut maaş yapımızda kısa kısım çok kısa, uzun kısım çok uzun, uzun oran çok yüksek ve kısa kısım yeterince hedeflenmiyor.Gelecek yapı değişecek ve uzun vadeli olacak Ama o kısmın oranı azalacak.
Uzun vadeli ve kısa vadeli arasında orta vadeli teşvikler ekleyeceğiz. Sınırlı vadeli orta vadeli bir teşviktir. Bu teşvik çalışanın iş sorumlulukları ve gelecekteki sürekli katkılarıyla ilgilidir. Aynı zamanda tüm ödüller için geriye dönük bir mekanizma da kuracağız. Olası kısa vadeli menfaat yönelimini ve uygunsuz kişisel davranışların şirketin çıkarlarını etkilemesini önlemek.
Ren Zhengfei: Bu gelecekte bir reform olduğu için, bu reformun tam olarak tartışılması gerekiyor. Endişelenmeyin, bu yılki sorunları nasıl çözeceğiz ve hangi sorunlarınız var, yayılmalıyız. İnsan Kaynakları Yönetimi Müdürlüğü'nün bu konudaki herkesin şikayetlerini, özellikle seçkin çalışanları kabul edecek bir kabul departmanı kurması gerektiğini düşünüyorum, onları yanılmayın, ancak seçkin çalışanlarımızı korursak umut edebiliriz.
Zou Zhilei: Çok detaylı bir soru sormama izin verin.Her yıl hisse temettüleri, maaş artışları, ikramiyeler vb. Fiili süreçte birçok sorunla karşılaşıyoruz. Ön cephedeki amirler çalışanlar hakkında ne kadar çok şey biliyorsa, ancak bazen ikramiyeler de dahil, evet Ön saflardaki amirlere biraz güç vermek için her yıl bir boşluk bırakmakla ilgili değil.
Ren Zhengfei: Biraz marj bırakmayalım, ama bütün kota sana verilmiş bürokrat. Artık maaş paketi ve ikramiye paketi verildi, maaşınızı artırmaya veya ikramiye ödemeye cesaret edemezsiniz, bu sizin sorunumuz, bizim değil. Gücünüzü iyi kullanmak zorundasınız Bence taban denetçileri taban çalışanlarını en iyi tanıyor, ancak taban denetçilerinin de sınırlamaları ve tek yanlılıkları var, bu yüzden sınırlamaları ve kapsamlı iyileştirmeleri güçlendirmek için açıklığı kullanıyoruz.
elbette İnsanları ayrım gözetmeksizin kullanırsanız, maaş paketinizi de paylaşır, hiçbir şey yapmayan çalışanları işten çıkarmazsanız, aslında onu yetiştiriyorsunuz.
Zou Zhilei: Söylemek istediğim, örneğin, bu yıl ön saflardaki çalışanlar için yaptığım tüm performans, ancak bunu sadece gelecek yıl veya gelecek yıl görebilmem mümkün, bu yüzden bir hata düzeltme mekanizması olmalı. Size bir örnek vereyim: Örneğin, eski temsilci sonunda tüm ikramiyeleri bölmek zorundadır, ancak sözleşme ikinci yılda kaybeder ve tekrar düşülür ve ikinci temsilci kaybeder.
Ren Zhengfei: Sonra bölge başkanıyla ilgili bir sorun var. Alanın bir kısmı gitti, o bölgede her zaman yanlış bir şeyler var. Hala izlenebilirlik var, film her zaman izini sürüyor.
Zhang Xiaoqing: Eşit işe farklı ücretlerle ikramiye dağıtımı sorunu.
Ren Zhengfei: bence Kurumsal çalışanlar, çalışan olarak adlandırılmalıdır. Çalışanlar bu kadar yüksek maaş ve ikramiye almamalıdır. Çünkü yağmurda ya da parıltıda iyi bir hayat yaşıyorsun. Mali personel ve iş personeli iki sayfa değildir ve mali personel işin sorumluluğunu üstlenmelidir. Finans personeli ile iş personelinin kendi çıkarları doğrultusunda birbirine bağlanması ve birlikte gelişmesi gerektiğini aktif olarak savunuyorum.
Ama bence CFO merkez platforma ait olmalı, bir kısıtlama mekanizması olmalı, en az birkaç kişi platform tarafından yönetilecek, Ancak bu şekilde iş sistemi ve finansal sistem pek çok mekanizmada genişleme görevini birlikte üstlenebilir, genişleme görevinde etkin büyüme ve kâr artışı önerilmelidir, bu konuyu destekliyorum. İdari sistem reformu dahil. İdari sistem de bu konuyu gündeme getirdi. Ancak tabandan finans personeli, bonus ve bölge ile başlayabilir.
Guo Ping: Ortak kalkınma söz konusu olduğunda, devlete ait işletmelerde finans yöneticileri için bir çözüm var, bu çözümden ders almamız gerekiyor. Devlete ait bir teşebbüsün mali direktörünün maaşı üst tarafından verilir ve ikramiye hizmet departmanı ile birleştirilir. Herkese uyan tek çözümlerden kaçınıyoruz Bazı hizmet sorumlulukları üstlenmeli ve ayrıca iş biriminin performansı için sorumluluk almalıyız. Gelecek için, benzer çözümlerin CFO'lar ve finansal omurgalar için benimsenmesini öneriyorum.
Mücadelecilerin tespitini ve geri bildirimini etkili bir şekilde garanti edin
Hu Houkun: Bugün birçok konuyu tartıştık. Sorunlarımız politikaları, kavramları ve operasyonel uygulama seviyelerini içeriyor.Bu bize şirketin insan kaynakları alanında değerlere, kavramlara, politikalara ve uygulama yönlerine sahip olması gerektiğini hatırlatıyor. Kapsamlı bir iç iletişim kurmanın iyi bir yolu.
özellikle Tüm yönetim seviyeleri arasında fikir birliği veya net bir iletişim anlayışı yoksa, uygulamada sorunlar olacaktır. Politikalarımızın birçoğu, tabandan geldikten sonra konferans salonunda düşündüklerimizden ve söylediklerimizden tamamen farklı, içerik farklı değil, ruhunun anlayışının sapması.
Değerlerimiz ve politikalarımız burada söylediklerimizde değil, öncü mühendislere, satış yöneticilerine ve finans yöneticilerine gördüklerinde yatıyor.
Ren Zhengfei: Aslında bahsettiğim şeyin genel amacı, sizden mücadeleci olduğunu düşündüğünüz kişiyi korumanızı ve ona zarar vermemenizi istemektir, belgeyle çelişse bile, usta olamıyorsanız rapor edebilirsiniz. Ödenmemiş çalışanların daha fazla para alabilmesi ve daha fazla hisse senedi paylaşabilmesi için ücretlerdeki boşluğu genişletmeye cesaret etmeliyiz.
Reformumuzda bir anlığına ve bir an sağda bırakılamayız ve sonra yaralı kişi, yaralı kişi aslında En çok incinen kişi, en iyi kişi olmalıdır. Neden? Pek çok eksiklikleri olmalı, ama aynı zamanda birçok avantajları da var.
Bunu dogmatik olarak yapamayız. Kusursuz insan nedir? Yeni doğan çocuk mükemmel, hiçbir şey yapmayan mükemmel insan ... Biz bu toplumu düşünüyoruz, Şirketimizin mükemmel insan olmasına gerek yok, katkı yapabilecek insanlara ihtiyacımız var.Kadro sisteminde ve ihtiyacımız olan insan kaynağında bunu gerçekten anlamalıyız, Mükemmel olmamız gerektiğini düşünmüyoruz.
360 derecelik ankete neden yorum yapıyorum? Anket yöntemlerinizle ilgili bir sorun değil, değerlendirme ve analiz yöntemlerinizle ilgili bir sorun var. 360 derecelik anket, herkesin başarılarını, herkesin katkısını bulmak içindir ve elbette kahramanları ve generalleri bulmayı da içerir. Sadece eksiklikleri aramak yerine, sorunları aramak.
Bu kez şirket için tahsis hattını arttırmak çok çok önemli bir stratejidir.Firmamız, bir yıllık üst düzey araştırmalar sonucunda bu planı ortaya çıkardı. Bu stratejinin en önemli konusu, yaramaz ve itaatsiz olanlara bile olağanüstü savaşçılara zarar veremeyeceği, ancak katkıda bulunduklarıdır. Bazen fazla mesai yapmıyor, ancak performansı çok iyi, bu da büyük bir potansiyele sahip olduğunu ve ona vurmak yerine daha fazla yük verilmesi gerektiğini gösteriyor.
Olağanüstü savaşçılara nasıl zarar vermemek önemli bir stratejidir ... Bu sefer strateji metafizikse şirketimizin değerlerini tersine çevirecek, çelişki daha büyük olacak, küçülecek. Şirketin insan kaynakları yönetimi felsefesi altında, mevcut politikalara dayanan rehberlik ve rehberlik, gerçeklerden gerçeği arar ve bunları objektif bir şekilde uygular, mücadelecilerin tespitini ve geri bildirimlerini etkin bir şekilde garanti eder ve bu esnek uygulama yoluyla politikalarımızı sürekli olarak optimize eder.
Bugün konuşmak istediğim konu bu. Bugün bu kadar çok zaman harcadığınız için herkese teşekkür ederim. Sizinle bu kadar keskin iletişim kurduğunuz için herkese teşekkür ederim. Herkes bana kızgın değil. Konuşmacılara saygı duyuyorum, aktif konuşanları ve hatta bana karşı çıkanları seviyorum.
