De Prey'nin Teoremi: Yönetim için boşluklar açmadan çalışanları nasıl motive edebilirim?
Çalışanlara gerçekten değer vermek, motive etmenin en iyi yoludur.
Oyun oynamayan bir insanım ama geçenlerde bir vaka duyduğumda kendimi çok unutulmaz hissediyorum.
1
Oyunlar işle aynıdır,
Bağımlılık motive olmanın sonucu olabilir
"Glory of the King" in 200 milyon kullanıcısının% 54'ünün kadın olduğu söyleniyor. Neden bu kadar çok kadın kullanıcı var? Lakeside Üniversitesi'nden Öğretmen Liang Ning, bir ürün sınıfında bunun "Kralın Glory" nin teşvik eşiğini etkili bir şekilde düşürmesinden kaynaklandığını analiz etti. gibi,
Pek çok insanın oyun oynamamasının ilk nedeni, benim gibi birçok kızı kapıdan dışarı iten "çalıştırması zor" ve "Kral" ın tasarımı ise üç beceri tuşu ve iki parmakla oynamak. Eylem eşiğini düşürün;
Bazı oyunlar oyun başına onlarca dakika oynanabilir, ancak "King" 6 dakika içinde oyun oynayabilir.Her zaman ve her yerde metro oynayabilir ve tuvalete gidebilirsiniz.Bu, zaman eşiğini düşürür;
Başka bir örnek olarak, "Kral" ın günlük görevleri vardır. Aslında, birçok kişi oyuna girdiklerinde ne yapacaklarını bilmezler. Tasarım, "giriş yaptığınızda ödül" den "birkaç kahramanı yendiğinizde zafere" dönüşür. Eşiği düşünün.
Bu engeller azaltılmış ve buna göre giriş ve başarı için teşvikler artmıştır. Bunun sonucu, çok sayıda kadın kullanıcının oyuna girmesidir ve bu, erkek kullanıcılar için dahili bir teşviktir. "Çok sayıda kadın kullanıcı girdiği, izlediği ve ilham verdiği için, erkek kullanıcılar arasındaki sıkışma daha da güçlendi ve kullanıcıların iç teşvikleri daha da güçlendi."
Bir göz atalım: Öncelikle oyun eşiği düşürüyor, böylece birçok insan katılma ve motive olma fırsatına sahip oluyor; ikincisi, rekabet mekanizması oyun kullanıcılarını bir baskı ve rekabet durumuna sokuyor ve küçük zaferler söz konusu olduğunda, Küçük başarılar bu baskıları serbest bırakır ve kullanıcılar bir memnuniyet duygusu kazanır. Üçüncüsü, bir kişi zamanla stresli olma, motive olma, başarma, baskıyı serbest bırakma ve tatmin olma eylemleri dizisinin tekrar tekrar gerçekleştirilmesine bağımlı hale gelecektir.
Bu nedenle teşvik mekanizmasının kullanıcılar üzerinde çok büyük bir etkisi vardır, eşiğin düşürülmesi kadın kullanıcıları motive etmiş, kadın kullanıcılar ise bir taraftan erkek kullanıcılara ilham vermiştir.
Aynı ilke yönetim için de geçerlidir: İster eşiği düşürmek ister kesinlik ve doyum elde etme baskısını serbest bırakmak olsun, teşvik mekanizması makul ve uygun bir şekilde kurulduğu sürece, çalışanlar oyun kullanıcıları kadar durdurulamaz olabilirler.
Çalışanların kendilerini motive, tatmin olmuş hissetmelerine ve bir başarı duygusuna sahip olmalarına izin verin ve ardından bu eyleme devam ederek çalışanları işe bağımlı hale getirin ve oyun bağımlısı gibi kendilerini kurtaramayacak hale getirin. Bu aynı zamanda "De Prey Teoremi" nin ve savunucusunun ifade etmek istediği şeydir. Amerikalı girişimci M. DePree, "patronun, çalışanları motive etmek için başarıları kullanmada iyi olması gerektiğine" inanıyor.
2
Etkili teşviklerin öncülü:
Gereksinimlere ve yönetim beklentilerine aşina
Depre, "İnsanların işe ihtiyaç duymasının nedeni, özgürce oynama fırsatına sahip olmak istemeleridir. Çalışmayı seven insanlar için, işin kendisi onun için en iyi teşviktir." Dedi.
Bu "ihtiyacı" ve "cesaretlendirmeyi" nasıl görüyorsunuz?
İnsanların ihtiyaçları vardır Hayatta kalma, gelişme, duygusal ihtiyaçlar, inanç ihtiyaçları, vb. İhtiyaçlar içsel dürtüyü temsil eder, ancak aynı zamanda ihtiyaçları karşılama yoluna da işaret eder, bu nedenle bir yönetici olarak ilk dikkat, ihtiyaçları anlamak ve anlamaktır.
David McClelland, Harvard Üniversitesi'nde bir profesör ve çağdaş araştırma motivasyonu konusunda yetkili bir uzmandır. Ünlü "Başarı Motivasyon Teorisi" ni ortaya koydu. Bireylerin çalışma koşullarında üç önemli ihtiyacı olduğuna inanıyor:
Birincisi, başarı ihtiyacı ... Bu ihtiyacı olan insanlar, verimliliği artırmak, işlerini mükemmel bir şekilde tamamlamak ve daha büyük başarılar elde etmek istiyorlar. Sorunları çözmenin mutluluğunu ve zorlukların üstesinden geldikten sonra başarma duygusunun peşinde koşarlar, güçlü bir profesyonellik anlayışına sahiptirler ve maddi ödüllere en çok değer vermezler.
İkinci tür, özü "etkileme" olan güç ihtiyacıdır. Rekabetçi olan ve hakların statüsünü içeren durumlar gibi emir vermeyi severler ve hakların onlara getirdiği mutluluğun tadını çıkarırlar.
Üçüncü tip, arkadaşça ve samimi kişiler arası ilişkiler kurma ihtiyacı olan yakınlık ihtiyacıdır. Arkadaşlık özlemi çekerler, rekabet yerine işbirliğini tercih ederler, kişiler arası ilişkilere daha duyarlıdırlar, yakınlıklarını kaybetme korkusu gösterirler ve çatışmalardan kaçınırlar.
Gerçek bir çalışma ortamında, çalışanlar bu üç türün birleşimidir, ancak oranları farklıdır ve hangisinin en önemli gereklilik olduğu yöneticiler tarafından araştırılmalıdır. Diğer bir deyişle, pek çok türde ihtiyaç vardır, ancak yalnızca bir veya iki temel ihtiyaç vardır: İhtiyaçları bulmak ve anlamak, teşviklere ulaşmanın ilk adımıdır.
Teşvikler iki türe ayrılabilir: iç ve dış: Dış olanlar sertifikaları, ödülleri, itibarı, vb. İçerirken, dahili olanlar esas olarak arzular, beğeniler ve başarılar gibi yukarıda analiz edilen iç ihtiyaçlardır. Yöneticilerin öncelikle çalışanların ihtiyaçlarını kategorize etmeleri ve bu ihtiyacın iç teşviklerle karşılanıp karşılanamayacağını veya dış teşviklerin gerekli olup olmadığını görmeleri gerekir.Genel olarak, iç teşviklerin gerçekleştirilmesi, dış mekanizmaların temel ve çeşitlendirilmiş tatminidir. Daha ihtiyatlı bir yaklaşımdır.
İhtiyaçları bulmak, bir dereceye kadar yönetimin beklentileridir, ancak ihtiyaç ve beklentilerin tam olarak anlaşılmasıyla etkili bir "teşvik mekanizması" tasarlanabilir. Çalışanlar neden bu tür ihtiyaçlara sahip? Yapışıklık, bağımlılık ve hatta işe bağımlılık hissi yaratmak için ihtiyaçlarını fark etmelerine ve tatmin etmelerine nasıl yardımcı olabilirler? Bu aynı zamanda yöneticilerin çalışanları içeriden anlamaları için bir fırsattır.
3
Çalışanları motive etmekten kaçının,
Yönetim için kazma delikleri
İhtiyaçları anlayın ve teşvikleri tasarlayın, amaçları kendini motive etmek değil, başarıya ulaşmaktır. İhtiyaçların basitçe anlaşılması teşvik edici bir rol oynayamaz Teşvikler, ihtiyaçları madencilik ve bunlara ulaşmalarına yardımcı olma sürecidir. ve bu yüzden, Tasarım teşviklerinin öncülü, gerçekleştirme "olasılığı" dır .
Makalenin başında "King of Glory" nin tasarım mekanizmasından bahsetmek için uzun bir paragraf kullanıldı. Aslında çok ilham verici. Kullanıcıları tedavi etmek ve oyuna girme eşiğini düşürmek ve başarılar elde etmek, kullanıcıları oynamaya devam etmeye motive ediyor ve çalışanları başarı eşiğini düşürmeye teşvik ediyor İhtiyaçlarına ulaşmalarına yardımcı olmanın, aynı zamanda "başarı olasılığının" yolunu açmanın bir yolu budur.
Nedeni şudur, ancak çalışanları motive etmek için her zaman yönetim için boşluklar açan şirketler vardır. Bir vakaya bakın.
Bir şirketin geliri ilk kez 100 milyonu aştı. Patron özellikle heyecanlandı, ikinci yıl için performans hedefinin 300 milyon olduğunu açıkladı, ayrıca büyük ikramiyeler, dünyayı dolaşmak, ev ve araba göndermek gibi teşvik planlarını açıkladı ama kimse cevap vermedi. Bu neden?
Ünlü psikolog Froome, yeniden atanma "arzusunun" motivasyon teşkil etmediğine inanıyor. Yalnızca arzu ve olasılığın çoğalması gerçekten motivasyonu oluşturabilir.
Basitçe söylemek gerekirse, çalışanlar gerçekleştirme olasılığının çok küçük olduğunu düşündükleri için yanıt vermiyorlar, bu yüzden teşvik planı cazip olsa da gerçekleştirilemese bile, çalışanlar "aya maymunluk" yapmalı mı? Bu nedenle, çok az olasılığı olan bu tür bir teşvik programı teşvik edici bir rol oynamayacaktır.
Bu, çalışanları motive etmek ve yönetim için boşluklar kazmak içindir. Böyle bir teşvik planıyla karşı karşıya olan bir çalışan olarak, tam olarak işbirliği yapmak için iç itici gücünü harekete geçirecek mi, yoksa patronun gerçek olmadığını ve büyük pasta yapmayı sevdiğini düşünür müydü? Bu sadece bir teşvik değil, aynı zamanda ters etki yaratabilir.
ve bu yüzden, Froome, şirketin teşvik planının amacının önce "olasılık" koyması gerektiğine inanıyor. Bu, insanların sıklıkla söylediği "tek bir zıplamayla elde et" türüdür. Herkes ne kadar zıplasa da bitiremezse bu tür bir hedef sadece iş baskısını artıracak, motivasyon sağlamayacaktır.
Ek olarak, "Teşvik edici bir etkiye sahip olmak için, çalışan ödüllerini şirket performansıyla net bir şekilde ilişkilendirmek gerekir." Froom, yöneticilere "Herkes çok çalışır, size kötü davranmayacağım" dememelerini hatırlattı, çünkü bu şekilde teşvikler ile performans arasındaki ilişki çok belirsiz ve teşvik edici bir etkiye sahip olmak zor.
İşe alımlarını sürekli artırmak isteyen patronlar da var, çalışanları teşvik edip ödül vermeleri gerektiğinde erteleyecekler Yıl sonunda büyük bir ödül vermeyi düşünürlerse çalışanlar patronun cesaretini hissetmeyebilir ve sabırları tükenir. Öyleyse büyük bir hamle yapmayın ve yıl sonuna kadar belirli bir çalışana büyük bir ödül verin, bu kayba değmeyebilir.
"Olasılık çok düşük" ve "yıl sonunda genişleyen hamleler" dışında, diğer tuzaklar nelerdir? Örneğin, "teşvik daha fazla para vermektir", değil mi?
Tsinghua Üniversitesi'nden Profesör Ning Xiangdong, abonelik sütununda kendi anlayışını ortaya koydu: Bu cümle, "çalışanların köklü ihtiyaçlarını görmezden geliyor ve teşvik mekanizmasını basitleştiriyor. Her şeyden önce, maddi teşvik sisteminin belirli sınırlamaları vardır ve bu da çalışanların kendilerini mahrum hissetmelerine neden olur. İkincisi, üstlerin astlardan beklentileri, astların performansını doğrudan etkileyecektir.
Bu bölümü anlamak için yöneticiler kendilerine iki soru sormalıdır:
1. Parayı vurgulayın: Çalışanların hedeflerinde yalnızca paraya sahip olmalarını, dolaylı olarak başka ihtiyaçları önemsememeleri için engellemeyecek mi? 2. Paranın vurgulanması, "yöneticilerin astlarından yalnızca para beklediği" sinyalini verecek mi, çünkü "astların üstlerinin beklentileri astların performansını doğrudan etkileyecektir", bu tür yanlış öneriler etkileyecek mi? Çalışan performansı?
Bu, "mahrumiyet duygusunu" da gizleyen "sınırlama" içindir:
Bir yönetim ustası olan McGregor, "The Human Face of the Enterprise", "Bir işletme çalışanlarının fiziksel ve güvenlik ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra, bu üst düzey ihtiyaçlar yoksa, çalışanları motive etme odağı sosyal ihtiyaçlara ve kendini gerçekleştirmeye kayacaktır. Fırsatlar karşılandı, aksi takdirde çalışanlar kendilerini mahrum hissedecekler. "
Öğretmen Ning yoksunluk duygusunun şu olduğunu açıkladı: para çok sınırlı ihtiyaçları karşılayabildiğinden, şirket parayı iş için tek teşvik yöntemine dönüştürdüğünde, çalışanların en ilginç hedefi para olarak belirlemesine izin vermek şirketin görevidir. Çalışanlar artık diğer ihtiyaçları önemsemiyor.
Aynı zamanda, deneyler, üstlerin astların zeki ve mükemmel olduğuna inandıklarını ve kalplerinde pozitif bir kendini onaylama gücü oluşturacaklarını göstermiştir.Sadece zor görevleri tamamlamak için çok çalışmakla kalmayacak, aynı zamanda potansiyeli, kendini geliştirmeyi teşvik edecek ve beklentilerin ötesinde performans elde edecek ve bunun tersi de geçerlidir. Elbette. Bu nedenle, paranın teşvik edici etkisinin körü körüne vurgulanması astların performansını etkileyecektir veya olumsuz olabilir.
Bu nedenle, bu aynı zamanda çalışanları motive etmenin ve yönetim için boşluklar açmanın bir yoludur.
Kısacası, motivasyonun öncülü ihtiyaçları anlamak ve çalışanların içine girmek olmalıdır Başarı olasılığını azaltmayın, performans ile başarı arasındaki ilişkiyi karartmayın, sonunda işe alımları büyütmeyi seçin ve sadece motivasyon uğruna parayı vurgulayın. Gömülü çukurların yönetimi tavsiye edilmez.
4
Sonuna yaz
Teşviklere odaklanmaktan başlamaktan, çalışanların ihtiyaç ve beklentilerini daha derinlemesine anlamaktan, uygun bir şekilde tek bir bağıştan kaçınmaktan ve çalışanların başarılarına cesaret verici bir şekilde ulaşmalarına yardımcı olmaktan başlamak motive edici bir liderdir.
Yöneticilere hatırlatmak istediği için bu makale "nasıl motive edici bir lider olunur" konusuna odaklanmıyor, Çalışanlara gerçekten önem vermek, teşvikler tasarlamaktan daha etkilidir.Çalışanlarınızı ne kadar çok anlarsanız, onları nasıl motive edeceğinizi ve başaracağınızı o kadar çok bilirsiniz. Motivasyonun odak noktası budur.
Elbette bu süreçte doğal olarak motivasyonel bir lider olacaksınız.
Referanslar
1. "Ning Xiangdong: Çalışanları" insanlıkla "motive etme" abonelik sütununu edinin
2. "Liang Ning: Ürün Düşüncesi Üzerine Otuz Ders" abonelik sütununu edinin
3. MBA düşünce kuruluşu "Deprey's Theorem" girişi
- * Klasik küçük dosya -
Deprey teoremi: İnsanların çalışmaya ihtiyacı var çünkü özgürce oynama fırsatı istiyorlar. Çalışmayı seven insanlar için, çalışmanın kendisi onun için en iyi teşviktir.
Sunucu: Amerikalı girişimci M. Deprey.
Yorumlar: Çalışanlara gerçekten değer vermek, teşvikler tasarlamaktan daha etkilidir. Çalışanlarınızı ne kadar çok anlarsanız, onları nasıl motive edeceğinizi ve onlara nasıl ulaşacağınızı o kadar çok bilirsiniz. Motivasyonun odak noktası budur.
