Liu Yi'yi ekleyin: Üç girişimcilik deneyimi, iş modelinin 5 demir kuralını özetliyorum
Birçok girişimci iş modelini gözden kaçırma eğilimindedir.Gelişimin belirli bir aşamasında bir darboğazla karşılaşıldığında, nedenlerin çoğu iş modelindeki sorunlardan kaynaklanmaktadır.
Bu salgında birçok insanın normal düşüncesi, kendilerini tehlikeli hissetmeleridir. Ancak krizde ne kadar çok olursanız, tersine düşünmeyi o kadar çok kullanmalısınız ve devasa iş fırsatlarını sıradan insanların krizden elde edebileceğinden daha keskin bir şekilde yakalayabilirsiniz.
Kriz sırasında iş genişlemesini hızlandırma fırsatları da vardır. Bu salgında tıbbi bakım, e-ticaret, taze gıda e-ticareti, birçok çevrimiçi ofis yazılımı, çevrimiçi eğitim, insansız lojistik, insansız teslimat ve diğer endüstriler gibi eğilime karşı genişleyen birçok endüstri gördük.
Kriz, yeni bir müşteri tabanı geliştirmek için bir fırsat olabilir. Bir örnek vermek isterim, bu salgında catering sektörünün en çok darbe aldığını hissedebilirsiniz. Çünkü herkes çevrimdışı catering tüketimini uzun süre azaltabilir. Ama tersine düşünürseniz, salgın sırasında şirketler, özellikle orta ve büyük şirketler, şirketlere yiyecek sağlamak gibi büyük bir katı talepte bulunacaktır. Neden öyle diyorsun? Tecrit göz önünde bulundurulduğunda şirketler ve çalışanlar, gereksiz yere yemek yemeyi mümkün olduğunca azaltmayı umarlar, çünkü bu enfeksiyon riskini artıracaktır. Ve bir şirketteki bir çalışana virüs bulaşmışsa, şirketin tüm çalışanları izole etmesi gerekir. Böylesine özel bir arka plan altında, hemen hemen tüm şirketlerin katı bir potansiyel talebi olacaktır, bu da toplu olarak yemek sağlamaktır. Ve sadece bir öğün değil, günde üç öğün. Sadece bu değil, şu anda şirketlerle uzun vadeli sözleşmeler de imzalayabilirsiniz. Birkaç şirketin reddedeceğini düşünüyorum.
Kriz ayrıca bizi yeni iş fırsatlarını inovasyon yoluyla nasıl yakalayacağımızı düşünmeye sevk edecek. İnovasyon, her zaman işletmenin ilerlemesini teşvik eden en büyük motordur. Salgın aynı zamanda birçok yenilikçi iş fırsatını da beraberinde getirdi. Örneğin, bir robot şirketseniz ve kurye hastaneye girmekten korkuyorsa, hastane için bir yemek dağıtım robotu yapmak büyük bir iş fırsatı mıdır? Bir diğer örnek de insansız ikram ve drone teslimatları, bunlar da baharı müjdeleyecek mi? Gelecekte garsonlar ve teslimat personeli büyük ölçüde azalabilir. Ayrıca salgın büyük online satış, online ofis ve online eğitim ihtiyaçlarını da beraberinde getirebilir, bu fırsatları zamanında yakalayabilir misiniz?
Benzer şekilde, kriz aynı zamanda düşük maliyetle bir marka oluşturmanız, düşük maliyetle mükemmel yetenekler edinmeniz ve organizasyonunuzu düşük maliyetle ayarlayıp optimize etmeniz için de iyi bir fırsattır.
Sosyal çatışmalar ve grup sorunları çözüldü
Odaklanmak istediğim şey, krizlerde ortaya çıkan iş modeli yükseltmeleri için genellikle büyük fırsatlar olduğudur.
Örnek vermek gerekirse, Ali 2003'te SARS krizindeyken, Alibaba International Station'ı çekirdek olarak satan sadece bir To B şirketiydi. Ancak Jack Ma, çevrimiçi perakendeciliğin insanlar için katı bir talep haline geleceğinin farkındaydı ve Taobao'yu doğru zamanda başlattı ve bir anda, o sırada patlama yapan eBay'e karşı saldırı yapmak için bir SARS kampanyasıyla düştü, dönüşümü mükemmel bir şekilde tamamladı ve To B'den C'ye yükseltti.
Tesadüfen, JD'nin geliştirme geçmişi Ali'ye çok benziyor. O yıl SARS salgını sırasında JD.com'un işi çevrimdışıydı ve 12 JD.com mağazası vardı. SARS'ın gelişiyle, neredeyse hiç çevrimdışı iş yok. Bu yüzden Liu Qiangdong, mal satmak için QQ grubuna ve BBS'ye taşındı ve JD.com'da çevrimiçi oldu ve nihayet bugünün JD imparatorluğuna dönüştü.
İş modeli, bir işletme için yaşamın temelidir. Bir şirketin işinin başarılı olup olmayacağını ve ne kadar büyük olabileceğini belirler. Ancak birçok girişimci iş modelini gözden kaçırma eğilimindedir.Gelişimin belirli bir aşamasında bir darboğazla karşılaşıldığında, nedenlerin çoğu iş modelindeki sorunlardan kaynaklanmaktadır.
2014 yılında bir iş kurmak için yola çıktım, bir To C şirketi kurdum ve milyonlarca dolar melek yatırım aldım ama sonra yanlış yönde yaptığımı fark ettim. 2015 yılında Çin'deki To C pazarında temelde hiçbir fırsat yoktu.
2015 yılında, To B ürün şirketi olan ikinci şirket olan ikinci şirkete gittim ve COO olmalarına yardımcı oldum. Gittiğimde, o şirket ölmek üzereydi ve ardından stratejilerini ayarlamalarına yardımcı oldu ve B + turunu finanse ettim.
2017 yılında kendim çıktım ve üçüncü şirketimi birkaç ortakla kurdum. İlk iki girişimcilik şirket deneyimini yaşadım ve sayısız çukurlara adım attım.Bu çukurlara adım attıktan sonra, önceki iki girişimcilikte adım attığım çukurları nasıl özetleyeceğimi düşünmeye başladım ve bu deneyimleri ve dersleri tersine düşünerek, benzersiz bir dizi Başarılı iş modelleri oluşturmak için metodoloji.
Daha sonra, başarılı bir iş modeli oluşturmak için bu metodolojiyi üçüncü projem Jiatui'ye uyguladım ve çok başarılı oldu. 2017'den 2019'a kadar olan başkent kışında Jiatui, iki yıl içinde iki finansmanı tamamladı. 2018'de, A tur finansmanı dünyanın en büyük başkentleri Red Shirt, IDG, JD, JD Digital, Guangxin Capital ve Qianhai Fund of Funds'tan 168 milyon yuan yatırım aldı. 2019'da Renzhi Capital'den A + tur finansman olarak yaklaşık 100 milyon yuan aldı.
Esasen, girişimler iki şey yapabilir, biri doğru olanı yapmak, diğeri doğru insanları seçmektir.
Doğru şeyi yapmak kolay söylenebilir, ancak nasıl yapılacağı içgörü ve özet gerektirir. Üç değerli girişimcilik deneyimi sayesinde, doğru olanı yapmak için 5 temel öneriyi özetledim veya demir kuralı kullanmanın daha uygun olduğunu düşünüyorum.
1. Pazar konumlandırma: bir sosyal çatışmanın mı yoksa bir grubun sorunlu noktalarının mı çözüleceği;
2. Teknik içerik: temel ve verimli teknik araçların uygulanıp uygulanmadığı;
3. Fiyatlandırma stratejisi: Müşterileri karşı konulmaz kılan süper yüksek bir maliyet performansına sahip olup olmadığı;
4. Karlılık: Açık ve çeşitlendirilmiş bir kar modeline sahip olup olmadığı;
5. Pazarlama yeteneği: Pazarlama, ürün kadar önemlidir ve marka gücü de ürün gücüdür.
Daha iyi anlamanıza yardımcı olmak için, iş modellerinin bu beş demir yasasını nasıl uygulayacağımı analiz etmek için çok sayıda endüstri vakasını ve kendi vakalarımı birleştireceğim.
Iron Law 1 Pazar Konumlandırma: Bir sosyal çatışmayı mı yoksa bir grubun sorunlu noktalarını mı çözmeli
Ürününüz sosyal bir çatışmayı mı yoksa belirli bir grubun acı noktasını mı çözüyor? Bu demir kanunu çok önemlidir. Çünkü işletmenizin kullanıcıların gerçek ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığını ve ne kadar büyük olabileceğini belirler.
Bu soru aynı zamanda ürünün pazarını ve konumunu temsil eder. Konumlandırma, bir ürünün yaşamını ve ölümünü belirleyen en önemli şeydir. Birçok ürünün ölümünün temel nedeni, baştan sona kendi konumlarını bulamamış olmalarıdır. Aynı şey işletmeler için de geçerli, aynı zamanda uzun vadeli kalkınma yönünü belirlemek için ürünler aracılığıyla kendi konumlarını bulmaları gerekiyor. Bir pozisyon bulmak için Tie Liyi hakkında derinlemesine düşünmeliyiz.
Tie Liyi'nin iki temel noktası vardır: Biri sosyal acı noktası, diğeri ise grubun ağrı noktasıdır. Büyük, yaratıcı bir iş, insanlara büyük bir hayal gücü vermelidir. Yani toplumdaki büyük bir sorunu veya bir toplum grubunun sorununu çözer. Bu tür bir iş, geniş hayal gücü alanı nedeniyle yüksek bir tavana sahip olacak ve sermaye piyasasında tanınırlık kazanmak daha kolay olacaktır. Bu nokta, şirketin değerinin ne kadar olduğunu belirler. Birçok kurucu, fon toplamak için beyinlerini kullanıyor, sadece şirketin umut verici olduğunu düşünüyorlar, bu yüzden 10 milyon veya 20 milyon para toplamaları gerekiyor. Yatırımcıların bakış açısından, bu çok safça. Bir şirketin değerinin ne kadar olduğu mantıklıdır ve en doğrudan mantık, şirketin pazarının ne kadar büyük olduğudur. Şirketin pazarının büyüklüğü, şirketin ürünlerinin ne kadar büyük bir sosyal sorunu çözdüğüne, bu sosyal sorunun ne kadar büyük bir grubu içerdiğine ve grubun ödeme gücünün ne kadar güçlü olduğuna bağlıdır.
Örneğin, Luckin Coffee, kuruluşundan 3 yıldan kısa bir süre sonra, 40 milyardan fazla piyasa değeri ile neden başarılı bir şekilde halka açıldı? Aslında Çinli kahve kullanıcılarının kaliteli ve ucuz kahve içmek istemesi sorununu çözüyor. Bu grup ne kadar büyük? Muhtemelen on milyonlarca. Bununla birlikte, Çin'in şu anki kişi başına kahve hacmi, Avrupa ve Amerika'daki kişi başına 17 fincan kahveye kıyasla 4 fincandan azdır, burada çok fazla hayal gücü doğar.
Artı itişe geri dönersek, birçok kişi ekonomik kış aylarında bir yıldan az bir süredir kurulan bir şirketin neden dünyanın en büyük başkentinde 100 milyon yuan'ın üzerinde ilk finansmanına sahip olduğunu anlamıyor? Bu aslında çözdüğümüz sosyal sorunlar ve grup sorunları ile yakından ilgilidir. O sırada herkesle çözmeyi umduğumuz sorunlara bir göz atalım.
Satış, işletmelerin katı ihtiyaçlarıdır ve Çinli işletmeler için zor satış sorununu çözmeyi umuyoruz. Bu grup ne kadar büyük? Çin'de yaklaşık 40 milyon şirket ve yaklaşık 150 milyon satış elemanı var.
Sosyal çatışmalar ve grup sorunları çözüldü
Değerleme hayal gücümüz nerede? İki başarılı Çinli To B devini kıyaslayabiliriz, biri Ali, diğeri Baidu. Bu iki şirket çok genç ve yaklaşık 20 yılda kuruldu.
İlk olarak Ali'ye bakalım. Çin'deki on milyonlarca şirketin iş sorununu çözüyor ve iş yapmak neredeyse her şirketin katı bir ihtiyacı. Bu nedenle Alinin pazar değeri çok yüksek ve hayal gücü için büyük bir alan var, bu nedenle pazar değeri 400 milyardan fazla. Baidu, Çinli şirketlerin reklamcılık sorununu çözdü. Baidu'nun piyasa değeri 300 milyardan fazla ve aynı zamanda çok büyük. Peki Baidu ve Ali'nin piyasa değeri neden farkın 10 katından fazla? Aslında ilk demir kurala dönersek, reklamın her şirket için katı bir ihtiyaç olmadığını açıkça görebiliriz.Belki her 100 şirketten sadece birinin reklama ihtiyacı vardır, bu nedenle Baidu'nun Alibaba'dan daha küçük bir kitlesi var. Çoğu, bu, 300 milyardan fazla ile 40 milyardan fazla arasındaki farkın piyasa değerine yansır.
İşte herkes için bir öneri: Bir proje üzerinde çalışırken, ihtiyaçları ve grupları hayal etmeyin. Bu problemle doğrudan yüzleşin. Yapıp yapmayacağınıza karar vermeden önce kendinize sorun. Bir anlamda girişimci arkadaşların zamanlarının en az% 70'ini bu konu hakkında net düşünmeye ayırmalarını öneririm. Bir karar verin ve sonra acele etmek ve kafanız ısınmaz bunu yapmak yerine hareket edin.
Iron Law 2 Teknik içerik: genel ve verimli teknik araçların uygulanıp uygulanmadığı
İş modeliniz ilk demir kuralı karşılıyorsa, tebrikler, bir pozisyon buldunuz! İyi bir başlangıç başarının yarısıdır, ancak başarının diğer yarısının yapacak çok ödevi vardır. İşte ikinci nokta geliyor: Bu projede daha verimli teknik araçlar uyguladınız mı?
Bu soru, ürününüzün gelişmiş olup olmadığını ve pazarı yönlendirip yönlendirmediğini belirler. Teknoloji, rakipler arasında temel bir engel oluşturabilir.
Teknoloji çok önemli olmasına rağmen, teknolojiye körü körüne inanamıyoruz. Çok uzun ve popüler olmayan pek çok teknoloji var, aslında ticari değeri yok. Gerçek ticari değere sahip teknolojiler, öncelikle yaygın olarak kullanılan ileri teknolojiler olmalıdır. Ana akım ileri teknoloji nasıl tanımlanır? Ana teknolojiler, halk tarafından geniş çapta kabul gören ileri teknolojilerdir. Ürünün yaygın olarak kullanılan ileri teknolojiyi kullanıp kullanmadığı aşağıdaki temel sorularla değerlendirilebilir:
· Teknolojinin ana akım teknoloji olup olmadığı;
· Teknolojinin kitlesel tüketiciler tarafından iyi bilinip tanınmadığı;
· Teknolojinin yeterli yetenek tabanına sahip olup olmadığı.
Herkesin ana akım olmayan veya popüler olmayan ileri teknolojileri anlamasına yardımcı olacak bir karşı örnek verin. Google Glass'ı herkesin duyması gerekirdi. Google Glass'ın kullandığı teknoloji hem donanım hem de yazılım olarak çok ilerlemişti. Ancak, tam olarak Google Glass teknolojisi çok gelişmiş olduğu için, birkaç ölümcül sorunu beraberinde getiriyor:
· Olgunlaşmamış teknoloji, seri üretimi ticarileştirmeyi zorlaştırır;
· Kitlesel tüketicilerin kabul etmesi uzun zaman alıyor ve ticarileştirme döngüsü çok uzun;
· Yeni teknoloji, pahalı Ar-Ge maliyetleri ve kıt Ar-Ge personeli anlamına gelir.
Bu nedenle Google, 2017 yılında Google Glass projesini terk ettiğini duyurdu.
Başka bir örnek ver. Hepimiz yüz maskelerini biliyoruz.Eğer tüketicilerin hyaluronik asit ve protein peptidleri arasında seçim yapabileceği iki maske varsa, protein peptidlerinin etkisi hyaluronik asitten daha iyi olsa da çoğu tüketici hyaluronik asit maskeleri satın alacaktır. neden? Çünkü tüketiciler, protein peptidlerinin ne olduğunu bilmiyor veya anlamıyor.
Birçok yeni şirket her zaman farklı bir şeyin peşinden gitmek ister, ancak sonunda bunun için çok büyük bir bedel ödeyeceklerdir. Bir teknolojik yenilik asla bir başlangıç şirketi tarafından tamamlanmayacak, bu bir trend olmalı ve bir çağda tamamlanmalıdır. Hyaluronik asit yaygın olarak kabul görmektedir.Bu kesinlikle eğitim pazarındaki bir başlangıç şirketinin sonucu değil, yüz binlerce şirketin ortak çabalarının sonucudur, bu nedenle hyaluronik asit ana teknoloji haline gelmiştir. Kısacası: ana akım teknoloji tüketicilere çok yakın olmalıdır.
Start-up şirketleri kesinlikle teknik yeteneklerin işe alınmasını içerecek. Örnek olarak maskeyi ele alalım: Protein peptit mühendislerini işe alma maliyeti kesinlikle hyaluronik asit alımından daha yüksek olacaktır. Diğer bir deyişle, kullanılan teknoloji ne kadar küçükse, kalifiye teknik personel o kadar az ve teknik ekip oluşturmanın maliyeti de o kadar yüksek oluyor.
Öte yandan, yatırım açısından bakıldığında, niş bir teknoloji inşa ederseniz, yatırımcılar çoğu durumda bunu anlamayacaklar ve anlamadıkları takdirde yatırım yapmaya cesaret edemeyeceklerdir. Aslında, yatırımcılar genellikle ürünlerden çok trendlere yatırım yaparlar. Yani ondan çok küçük bir teknolojiye yatırım yapmasını isterseniz, iç yatırım karar maliyetleri de çok yüksek olacaktır.
Yatırımcılar da özünde hissedarlar, ancak çok profesyonel yatırımcılar ve yatırım kararı aldıklarında sıcak noktalar onları güvende tutacak. Hala popüler olmayan yatırımlar yapan birkaç kurum var ve bu çok sabır gerektiriyor.
Teknolojinin ana akım ileri teknolojiye uyması yeterli değil, aynı zamanda yüksek verimli teknolojinin özelliklerine de uyması gerekiyor. Teknolojinin verimli olup olmadığı iki temel kritere sahiptir: standardizasyon ve ölçek. Teknoloji standartlaştırılamaz ve ölçeklenemezse ve yalnızca küçük bir alanda uygulanabilirse, ticari değer son derece sınırlı olacaktır. Aslında bu iki nokta birbirine bağlıdır, çünkü ancak standardizasyon sorunu çözüldüğünde büyük ölçekli üretim ve uygulama gerçekleştirilebilir. Örneğin İnternet teknolojisi, standardizasyon ve ölçek özelliklerine sahiptir.
Örneğin Luckin Coffee, İnternet teknolojisini kullanan bir APP başlattı Tüketiciler mağazaya gelmeden APP üzerinden kolayca kahve sipariş edebilir. İnternet teknolojisinin uygulanması, Ruixing Coffee'nin iki yıldan kısa bir süre içinde Çin'de 3.000'den fazla büyük ölçekli mağaza açabilmesinin nedenlerinden biridir. Bu, standartlaştırılmış İnternet teknolojisi aracılığıyla büyük ölçekli satışların gerçekleştirilmesidir.
Bu salgında, taze gıda e-ticareti, canlı yayın, çevrimiçi eğitim, insansız satış, çeşitli çevrimiçi ofis ve çevrimiçi satış araçları gibi hızla büyümek için teknolojiyi kullanan birçok endüstri görebiliriz. . Çevrimiçi, kaçınılmaz bir trend haline geldi. Çevrimiçi satışları ve çevrimiçi işbirliğini hızlandırmak için teknolojiyi her kesimden kullanmak zorunludur.
Iron Law 3 Fiyatlandırma Stratejisi: Müşterileri karşı konulmaz kılan süper yüksek bir maliyet performansı var mı?
İlk iki demir kanunu yerine getirildikten sonra, ürününüzün ticarileşme aşamasına geldiği anlamına gelir, bu da ürününüzün tüketicilere satılabileceği anlamına gelir.
Ürününüzün iş modeli doğrulandığında, yakında üçüncü sorunla karşılaşacaksınız: yani birçok rakip olacak. Sizinle aynı pasta için rekabet etmek için sizinle aynı modeli kullanacaklar. Bu durumla karşılaşırsanız sizi tebrik etmek istiyorum çünkü bu, modelinizin gerçekten karlı olduğunu gösteriyor. Ürününüzde rakip yoksa bu, işletmenizin kapanmaktan uzak olmadığı anlamına gelir.
Örneğin, mini programın - mini programın kartvizitini - inovasyonunu yaptıktan ve dolayısıyla A tur finansmanı tamamladıktan sonra, kaç rakibimiz olduğunu biliyor musunuz? Binlerce rakip var! Bu binlerce rakip, 2 ila 3 ay içinde aniden ortaya çıktı ve ülkenin her yerinde binlerce rakip var. Rakipler genellikle meslektaşları ve az sayıda müşteriyi içerir. Ancak daha sonra, rakiplerimizin birçoğunun, çeşitli nedenlerle aracıları işe alırken, yani bizim tarafımızdan reddedilenler bizim temsilcimiz olmadıklarını keşfettik.
Reddedilen ortaklar, intihal için en güçlü motivasyona ve başarması en kolay olanlara sahiptir. neden? Ortakları işe aldığınızda tüm iş modeli hakkında konuştuğunuzu duydukları için, diğer rakiplerden daha iyi anlıyorlar. Ayrıca, ortakların işe alınmasında yer alan herkesin girişimci bir kalbi vardır ve reddedildikten sonra doğal olarak aynı ürünü kendileri yapmayı düşünürler.
Lei Jun, "Tüyerin üzerinde duran bir domuz da uçabilir." Kurucunun rüzgar yaratma yeteneği yoksa, bu korkunç bir şey, ürününüzün hala niş bir kategoride olduğunu gösteriyor. Dolayısıyla rüzgar yapımı bir şirketin sahip olması gereken temel bir yetkinliktir, ancak rüzgar yapımı kendi başına yapılmaz, ancak yardım için bir grup insana ihtiyaç duyar. Bunların arasında ortaklar ve rakiplerle ilgilenir.
Öyleyse neden bu kadar çok insan bunu kendiliğinden yapıyor? Çünkü içinde çıkarlar var. Ancak birçok girişim, özellikle fiyat savaşlarına girdiklerinde başkalarıyla rekabet etmekte sorun yaşayacaktır. Öyleyse, temelde çözmem gereken üçüncü demir yasam nedir? Evet, fiyatlandırma sorunları.
Fiyatlandırma stratejisinin özü, gelecekteki rakip ürünlerle karşılaştırıldığında, kendi ürünlerinin müşterileri karşı konulmaz kılan süper yüksek maliyet performansına sahip olup olmadığıdır. Bazı örnekler verebiliriz: Didi Dache ilk başlatıldığında, sübvansiyonlar nedeniyle sıradan taksilerden yaklaşık% 30 daha ucuzdu ve bu da doğal olarak gezginlerin direnmesini imkansız hale getiriyordu. Ürün yeterince hızlı piyasaya sürülür, hedef kitle, benimsenen fiyatlandırma stratejisi ve belirlenen fiyat yeterince doğrudur, rekabeti bastırmak ne kadar kolay ve şirketin gelişimi o kadar hızlıdır.
Tüm kurucuların ve CEO'ların temel görevi şirketi karlı kılmaktır, bu nedenle doğru fiyatlandırma stratejisi sabit bir yasa olmasına rağmen, fiyatın değişmediği anlamına gelmez. Firmanızın bulunduğu sektörün durumundaki değişikliklere göre fiyat her zaman ayarlanmalıdır. Örneğin, rekabet şiddetli olduğunda, fiyatın düşürülmesi gerekebilir; rakiplerin çoğu çıkıp rekabet yoğunluğu azaldığında, fiyat uygun şekilde artırılabilir.
Fiyatlandırmanın kalitesi, mutlak fiyatların düzeyine değil, tüketicilerin hissettiği maliyet etkinliği düzeyine bağlıdır.
Özetle, iyi bir fiyatlandırma stratejisi tüketici farkındalığını ve ağızdan ağza bilgi oluşturacak ve şirketin çok ileri gitmesini sağlayacaktır. Ve en iyi fiyatlandırma stratejisinin altında yatan mantık, tüketicilerin karşı koyamayacağı süper yüksek bir maliyet performansı oluşturmaktır.
İyi bir fiyatlandırma stratejisi oluşturulduktan sonra, değişmeden uygulanmalıdır. Süreçte karşılaştığınız zorluklar ne olursa olsun, sık sık ayarlamalar yapmak için acele etmeyin ve ayarlama yapıp yapmamaya karar vermeden önce dikkatli bir analiz yapın. Genel olarak, şirketin fiyatlandırması, fiyatlandırma stratejisi tarafından belirlenen genel yönden sapmaz.
Aslında, fiyatları talep üzerine dinamik olarak ayarlamak önemlidir. Örneğin, hyaluronik asit maskesi için geçen yılki hyaluronik asit maskesi parça başına 38 yuan idi, bu yıl parça başına 68 yuan oldu, tüketiciler nasıl hissedecekler sizce? Hyaluronik asit maskesi geçen yıl pek popüler olmadığı için popülerleştiğinde daha ucuzdu çünkü popülerleşmek daha ucuzdu ve karar verme maliyetiniz daha düşük olacak ama hyaluronik asit maskesi ana akım haline geldiğinde daha pahalı hale geldiğini gördük. Pahalı olmasına rağmen neden hala satılabiliyor? Tüketiciler, önceki eğitimden sonra, maske satın almak için bir hyaluronik asit maskesi satın almaları gerektiği ve aynı zamanda iyi bir hyaluronik asit maskesi satın almaları gerektiğine dair bir algı oluşturdular, çünkü çoğu müşterinin fiyat algıları da dinamik olarak yineleniyor.
Bir fiyatlandırma stratejisi oluşturmak, iş modelinin çok önemli bir parçasıdır.Umarım kendi iş modelinizi tasarlarken, Tie Lisan ile birlikte pratik yapabilir ve en mükemmel fiyatlandırma modelini bulabilirsiniz. Özellikle salgın sırasında, salgına uyum sağlamak için bir ürün fiyatı stratejisinin nasıl formüle edileceği, tüketici empatisini daha kolay uyandıracak ve marka sadakati oluşturacaktır.
Iron Law 4 Karlılık: Açık ve çeşitlendirilmiş bir kar modeli var mı
Yukarıdaki 3 puanı karşıladığınızda, tebrikler, şirketiniz A turu veya A + turuna girmeye hak kazandı. Çünkü yaptığınız ürünlerin talep gördüğünü, teknik içeriğe sahip olduğunu ve pazarlamanızın sistematik olduğunu ve şirketinizin büyük bir şirket olma potansiyeline sahip olduğunu kanıtlıyor. Şu anda, ürününüzün değerlemesini belirleyen bir diğer önemli faktör gelir: ürününüzün net bir iş modeline sahip olup olmadığı.
Net bir iş modeli nedir? Açıkça söylemek gerekirse, yatırımcılara nasıl kar edeceğinizi net bir şekilde anlatabilirsiniz.
Büyürseniz para kazanabileceğinizi düşünmeyin. Bu bir yanlış anlaşılmadır. Para kazanamayan herhangi bir işletmenin gerçek bir iş olmadığı görüşünü her zaman takip ettim. Sermaye piyasasında da durum aynı. Unutma, kimse bedava öğle yemeği vermeyecek. Bedava öğle yemeğinin arkasında başka iş nedenleri olmalı.
İyi bir iş modeli sadece bir "hikaye" değil, öncelikle şirketin kar elde etmesine yardımcı olmalıdır. Hikaye nedir? Para kazanma probleminden kaçınmak, sadece kullanıcı deneyiminden bahsetmek ve yeterli kullanıcı olduğunda iş modelinin doğal olarak şekilleneceğini düşünmek ... Bu şekilde düşünürseniz, işinizin başarısızlıkla sonuçlanacağından emin olabilirsiniz.
Bir iş modelinin formülasyonu, ücretlendirme yöntemleri gibi birçok yönü içerir: Ürününüz tek bir şarj yöntemi mi yoksa birden çok şarj yöntemi mi kullanıyor? Tek bir ücretlendirme yöntemiyse, bu iş modelinin çok kırılgan olduğu anlamına gelir, çünkü bir dev sizinle bir fiyat savaşına girdiğinde bununla başa çıkmanın bir yolu yoktur. Örneğin, Tencent sizinle bir fiyat savaşına girmek isterse, Tencent doğrudan ücretsiz bir strateji uygulayabilir, değil mi? Yani bu sorun çözülemezse, yatırımcılarla iletişim kuracak nitelikte değilsiniz. Birçok start-up daha sonra para toplayamaz, bunun en doğrudan nedeni yukarıdaki soruları cevaplayamamalarıdır. Şimdi çeşitli kurumsal devler artık pazara daha fazla önem veriyor, bu yüzden şanslı olmayın.
Size bir örnek vereyim: Didi ile Kuaidi arasındaki fiyat savaşı geçmişte çok şiddetli bir şekilde savaştı, neredeyse her gün yaklaşık 10 milyon yuan sübvansiyon sağladı, ancak neden bu kadar çok sayıda üst düzey kurum hala Didi'ye yatırım yapmaya cesaret ediyor? Didi çok büyük sosyal sorunlar gördüğü, daha verimli yöntemler kullandığı, çok yüksek bir maliyet performansına sahip olduğu ve birden çok iş modelini benimsediği için: taksiler para kaybediyor ve hala ekspres arabalarım var; ekspres arabalar para yakıyor ve özel arabalarım var; özel arabalar çalışamıyor. Hala bir binicim var; binicilik endüstrisinin kar etmesi zor, bu yüzden hala sürmem gerekiyor.
Dolayısıyla, çeşitlendirilmiş bir iş modeline sahip olmak, birden fazla ürünle para kazanabileceğim anlamına gelir, bu nedenle biri benimle belirli bir ürün için kavga ettiğinde, diğer ürünlerden de para kazanabilirim.
Net bir iş modeli oluşturmanın 3 avantajı vardır:
· Kâr modelini çok iyi biliyorum, karın hangi aşamada geldiğini biliyorum;
· Yatırımcıların nasıl kar elde edeceklerini bilmelerini sağlayın, bu da dış sermaye getirmeyi kolaylaştırır ve şirket gelişimini hızlandırır;
· Akran rekabetiyle karşı karşıya kaldığınızda, net bir yanıt stratejisi olacaktır.
Pek çok türde iş modeli olmasına rağmen, birbirlerinden ayrılamazlar. Her zaman "karlılık" noktasına odaklanmaları gerekir ve genel karlılık yöntemleri aşağıdaki türlere ayrılabilir:
· Ürünlerden para kazanın;
· Hizmetlerden elde edilen kar;
· Reklamdan kar;
· İşlem ücretlerinden kar elde edin.
Aynı sektörde rekabetle karşılaşıldığında, iş modeli hayati bir rol oynayacaktır. İş savaşında bu konuda birçok klasik vaka var. Örneğin, o yıl binlerce alay savaşında ve çevrimiçi araba selamlama savaşlarında Meituan ve Didi, ürün homojenizasyonu ve pazarlama homojenizasyonu durumunda kazanmayı başardılar çünkü bu aşamada sermaye piyasasına daha iyi erişim sağladılar. Daha fazla kar modeli gösterildi, böylece sermaye tanınırlığı ve desteği sağlandı.
Kendi şirketime dönecek olursak, beş iş modeli tasarımı yaptık. Böylelikle aşırı rekabetle karşılaştığımızda son zaferi kazanmak için fiyat savaşlarına cevap verme ve başlatma kabiliyetine sahibiz. İlk iş modelinin bozulduğu uç bir durum olsa bile, yine de diğer iş modellerini değiştiriyoruz. Normal şartlar altında, aşırı rekabet bir kaybet-kaybet davranışıdır. Pazar liderliğine döndükten sonra, kazanan ana akım iş modeline devam edebilir. Örneğin, çevrimiçi araç çağırma için sübvansiyon savaşının iki yıldan kısa bir süre sonra sona erdiğini gördük. Pazarı kazandıktan sonra, Didinin araç çağırma fiyatları gittikçe daha pahalı hale geldi. Esas olan, Didi'nin de bir kar elde etmesi gerektiğidir. Bir hedef - iş hizmetlerinin doğası.
İş modeli evrim haritasını zorlayın
Salgın aşamasında, şirketlerin kar modellerini piyasanın dinamik gelişimine göre zaman içinde ayarlamaları önerilmektedir. Örneğin, orijinal ürün ücreti servis ücreti olarak değiştirilebilir mi? Örneğin, daha fazla katma değerli ürün sunmayı ve tüketicilere daha fazla seçenek sunmayı düşünebilir miyiz? Yoksa belirli bir ürün veya hizmet ve sonrasındaki katma değerli hizmetler için ücretsiz olarak kar elde etmek mümkün müdür? Her zaman zorluklardan çok çözüm olduğuna inanıyorum. Daha fazla sıkıntı, yenilik ve değişim için daha fazla fırsat.
Iron Law 5 Pazarlama yeteneği: Pazarlama, ürün kadar önemlidir ve marka gücü de ürün gücüdür
Son soru, pazarlama veya ürün, hangisi daha önemli? Pazarlama önemli mi yoksa ürün önemli mi? Bu konunun önemli olmasının sebebi şirket bütçelerinin ve kaynaklarının tahsisini içermesi, ben de bu süreçle daha önce de ileri geri mücadele ettim. Hatta pazarlamadan veya üründen daha önemli olanın yanlış bir öneri olduğunu düşünüyorum.Farklı sektörlerin ve şirketlerin farklı aşamalarda farklı öncelikleri var. Örneğin, ürünleri çok düşük olan, ancak pazarlama yoluyla şirketi çok büyüten bazı şirketleri sık sık görüyoruz. Ancak, pazarlama olmadan başarılı olmak için ürünlerine güvenen birçok şirket de var.
Şirketler genellikle hangi pazarlamanın veya ürünün daha önemli olduğunu gerçekten analiz etmez ve ikna edici bir yanıt vermezler. Çoğu durumda, cevap patronun bakış açısına göre değişecektir. Üst liderin güçlü bir pazarlama genine sahip olması halinde pazarlama, üründen daha önemlidir; üst düzey lider bir ürün, tasarım veya geliştirme geçmişiyse, tüm işletmeyi ürüne daha fazla dikkat etmeye yöneltecektir.
Geleneksel şirketler ve internet şirketleri bu görüş konusunda çok farklı anlayışlara sahiptir. Uzun süredir internet şirketleri, ürün hazır olduğu sürece kullanıcılar için endişelenmeye gerek olmadığını, kullanıcılar olduğu sürece kar konusunda endişelenmeye gerek olmadığını düşünüyor gibi görünüyor. Bu nedenle, çoğu İnternet şirketi ürünleri kral olarak görüyor. O zamanlar ben dahil birçok insanın bu görüşe katıldığına inanıyorum. Tencent'te çalışırken, Tencentin her şey kullanıcı merkezli, nihai ürün deneyimi yaratma benim üzerimde büyük bir etkiye sahipti. Bir ürün yüksek kullanıcı bağlılığı kazanmadığında, ürün ekibinin veya yönetimin temelde herhangi bir ticarileştirme sorununu dikkate alması gerekmez.
Bu atalet bilişiyle, ilk iki girişimcilik girişimime başladım ve sonuçlar korkunçtu. Bundan öğrendikten sonra, devam ettirmeden önce başarısız olduğumda önemli bir sorun buldum: Ürünü cilalamak için çok fazla zaman harcadım, ancak pazarlamayı görmezden geldim. Pazarlama yapmak zorunda olduğumuzu fark ettiğimde, şirketin fonları şirketin kârlı aşamaya girişini desteklemek için yeterli değildi. Bundan sonra olanlar da çok doğaldı ve yatırımcıları yatırıma devam etmeye ikna etmek benim için zordu.
Ürün ve pazarlama konusu önemli çünkü şirketin bütçesini ve kaynak tahsisini içeriyor, daha önce bu sorunla uğraşıyordum ve sonunda şirketi canlı tutmanın en önemli şey olduğunu anladım. Bu bilgiye dayanarak, ürün ve pazarlama konularına dönüp baktıktan sonra doğru cevabı aldım: pazarlama ve ürünler eşit derecede önemlidir. Çünkü marka gücü ürün gücüdür! İkisi birbirine zıt değil, ortaktır. Yani aldığım sonuçlardan biri, ikisinin de yapılması gerektiğiydi, ancak aşamalı bir kaynak tahsisi olmalı, ancak uzun vadede her ikisi de önemli.
Geçmişte herkes alışkanlıkla ürünleri ve pazarlamayı zıt pozisyonlara koyardı ve bu sürekli bir karmaşa kaynağıdır. Ürün gücü, ürün gücüne ek olarak aslında marka gücünü de içerir.
Davayı anlamanıza yardımcı olalım.
Aşağıdaki resim, biri Coca-Cola, diğeri çok Coca olmak üzere iki şişe göstermektedir. Onları süpermarkete koyarsanız, çoğu müşterinin Coca-Cola'yı seçeceğini düşünüyorum. İki şişenin üzerindeki etiketleri yırtıp müşterilerin hangisinin Coca-Cola ve hangisinin çok Coca olduğuna karar vermesine izin verirseniz, sanırım çok az kişi bunu% 100 doğrulayabilir.
Coca-Cola ve Çok Kola
Bu, ürün ve pazarlama arasındaki ilişkiyi belirlemenin çok klasik bir örneğidir. Aslında ürün açısından bakıldığında Very Coke'un tadı ve formülü Coca-Cola'dan çok farklı olmayabilir, ancak seçenekler olduğunda tüketiciler temelde daha aşina oldukları markayı seçecekler. Pazarlamanın önemi budur.
Bundan önemli bir sonuca ulaştım: ürün aslında bir çocuk gibi, sürekli olarak yineleniyor ve optimize ediliyor (büyüme, değişim) ve kendine özgü gelişim yasasına sahip, bu yüzden asla mükemmel bir ürün olmayacak. Pazarlama, ürün 1.0 aşamasından başlamalıdır, çünkü bir marka aynı zamanda bir üründür ve bir inşa süreci gerektirir.
Yani bir şirket için aslında iki ürün var, açık ve kapalı, biri ürünün kendisi, diğeri de marka. Marka gücü aynı zamanda ürün gücüdür! İki ürünü cilalamak ve optimize etmek şirket için çok önemlidir ve hangisinin daha önemli olduğu sorusu yoktur. İster başlangıç şirketi ister olgun bir şirket olsun bu doğrudur.
Salgın aşamasına geri dönersek, herkes bunun çok ciddi olduğunu söyleyebilir Hayatımı kurtarmak zorundayım Şirketimi tanıtmak için hala enerjiye nerede sahip olabilirim? Bu şekilde düşünürseniz, bu büyük bir hata. Düşünmek için tersine düşünmeyi kullanmanın geleneksel promosyon yöntemlerinin ortadan kalktığını ve bunun yerini hızlı bir şekilde düşük maliyetli tam kadro pazarlama ve çevrimiçi satışlarla değiştirebileceğini söylemiştim. Dahası, salgında tanıtım yapmak ne kadar cesur olursa, tüketicilere o kadar fazla güven verilecektir, çünkü çoğu şirket tanıtım yapmaya cesaret edemez. Şu anda, bunun yerine tüketicinin tanınmasını sağlamak için çok daha düşük bir fiyat ödeyebilirsiniz!
İş modeli ile ilgili olarak kısa bir özet yapacağım Her kurucunun bu beş metodolojiyi yazdırmasını ve masanıza asmasını öneririm.Her gün işe başlamadan önce dikkatlice düşünün ve cevabı bulun. Cevabı bulamazsanız acele etmeyin. Ortak yaratıcılarınızla açıkça tartışmak için zaman ayırın. Yapmadan önce iyice düşünün. Bundan emin değilseniz, bu, ürününüzün büyük olasılıkla sözde talep olduğu anlamına gelir ve zamanında dönüştürmeniz veya pes etmeniz önerilir.
Seçim gerçekten çok çalışmaktan daha önemlidir. Yalnızca doğru şeyi yaparak çabanın yarısı ile iki kat daha fazla sonuç alabilirsiniz.
Not: Bu makalenin yazarı, Jiatui'nin kurucu ortağı ve baş strateji sorumlusu Liu Yi'dir.
