Girişimci bir başarısızlığı düşünmek: yüksek kalite ve düşük fiyat ikilemdir, girişimciliğin özü yaşayan bir bodhisattva değil kârdır
[Lieyun.com (WeChat ID: ilieyun)] 8 Kasım raporu (Derleme: Wang Xiaoxiao)
Cevizin doğma sebebi, taşıma işleminden kaynaklanan sorunları çözmektir. Mayıs ayında bir dizi çözüm ortaya koyduk ve şu noktaya varıyor: Taşınmak bir çeşit müşteri hizmetidir ve müşteri Tanrı'dır.
Ve bu tür müşteri odaklı hizmet beklentilerimizi fazlasıyla aştı. 10 haftalık operasyonda 40 müşteriye hizmet verdik ve 28.000 $ tazminat aldık. Bir süredir hizmetimizin yetersiz kaldığı söylenebilir ve tüm müşteriler bizi arkadaşlarına tavsiye edeceklerini ve beş yıldızlı övgü vereceklerini söylediler.
Bu kadar güzel sonuçlar almamıza rağmen Ceviz operasyonlarını durdurmaya karar verdik. Test, hizmetimizin müşteriler tarafından takdir edildiğini kanıtladı, ancak yine de bu işin uzun vadeli karlılığını sorguluyoruz.
Aşağıda, Walnut'ın operasyonlarının performansı ve strateji, konumlandırma ve tüketici davranışı dahil olmak üzere operasyonları durdurma nedenleri açıklanmaktadır. Bu deneyimlerin girişimcilik yolculuğunuz boyunca düşüncelerinizi ve sempatinizi uyandıracağını umuyoruz.
Kaliteli müşteri deneyimi
Walnut projesini başlatırken, tüketicilerin coşkulu hizmete verdiği tepkileri test etmek için yola çıktık. Amacımız, bunu nakliye ve lojistik gibi yapmamaktır ve yaklaşımımız gerçekten etkilidir ve müşterilerimiz tarafından olumlu karşılandı.
Düşünceli küçük ayrıntıların müşteriler üzerinde büyük bir etkisi olacak
Aslında çok özel şeyler yapmadık: hizmet etmek için gülümse, bazı küçük fikirleri müşterilerle paylaşmak için inisiyatif al ... ama bunlar birlikte insanların Ceviz'e hayranlıkla bakmasını sağlayabilir.
Araştırma sonucunda, hareket eden sürecin baskısının bir kısmının, hareket eden ekibe aşina olmamaktan kaynaklandığını gördük. Bu sorunu çözmek için, hareket eden ekibin fotoğraflarını ve özgeçmişlerini müşterilere önceden göndererek müşterilerin baskısını azaltarak rahat etmelerini sağlayacağız.
Bahşiş vermenin de müşterileri baskı altına alabileceğini biliyoruz. Bu nedenle tüm tüketimi reddettik. Ayrıca, müşterileri yeni toplulukta ağırlamak için yerel restoranlarda yer ayırdık. Bu küçük ayrıntılar nihayet müşterinin değerlendirmesine yansıtılıyor - "Bu, şimdiye kadar sahip olduğumuz en iyi ve en dokunaklı hareket etme deneyimi."
Ağızdan ağza kullanıcı deneyimi organik büyümeyi destekler
Güçlü yönlerimizden biri, dünyanın en tanınmış büyüme şirketlerinden biri olan Warby Parker'da eğitim almış olmamızdır. İnsanlar hareket eden bir şirket seçerken ağızdan ağza tavsiyelere büyük ölçüde güvendikleri için, yapmamız gereken şey ağızdan ağza layık bir kullanıcı deneyimi yaratmaktır.
Bu nedenle, kilit nokta, "çim ekmeye" meraklı olanların doğru zamanda Cevizi önermesine izin vermektir. İnsanların cevizleri istemeden başkalarına tavsiye etmelerine olanak tanıyan mükemmel bir kullanıcı deneyimi yaratmaya kararlıyız. Testten sonra en az onlarca tüketici önerildi ve bizimle iletişime geçti.
İyi bir marka adı önemlidir
Kâr modeli oluşturmak yerine gerçekten farklılaşmış bir marka yaratmaya odaklanıyoruz.
Taşınma şirketlerinin çoğu, "sabit oran" veya "taşıyıcı + kamyon" gibi gerçek özelliklerle adlandırılır, tabii ki "taşıyıcı" gibi isimler de vardır. Sıkıcı markalarını gördüklerinde, müşteriler doğal olarak "nakliye" ve "lojistik şirketi" gibi soğuk şeyler düşünecek ve aynı zamanda taşınmanın bu şirketler için sadece mekanik bir iş olduğunu hissedecekler.
Farklılaşmamızı vurgulamak ve müşterilerimize tavrımızı göstermek için - müşterilerimize sadece bavul veya marangozluk, boyama, temizlik veya iç tasarım gibi diğer hizmetleri taşımayı değil, evden uzakta bir ev sunmayı umuyoruz.
"Ceviz" bir ev hizmetleri şirketi olma vizyonumuzu ifade edebilir ve aynı zamanda marka oluşturmamızın da temelini oluşturur.
Kötü yetenek stratejisi
Uygun bir ürün pazarı oluşturmak iyi bir başlangıç noktasıdır, ancak kaliteli hizmetlerin uzun vadeli sağlanması ölçeklenebilir bir yetenek stratejisi gerektirir. Perakende sektöründe iyi çalışan bir işletim modeli seçtik, ancak sonunda bunun taşıma sektörü için geçerli olmadığını gördük.
Çalışanlara kötü muamele
Nitelikli nakliyeciler çok popüler olmasına rağmen, görüşülen her işçi, taşınma endüstrisi tarafından aldatıldıklarını belirtti. Taşınan şirketler çalışanları sıkıştırıyor, asgari temel ücret ödüyor ve fazla mesai ödemiyor.
Daha iyi tedavi sağlarsak daha iyi yetenekleri çekebileceğimizi varsayarız Bu yetenekler bizim ürünlerimizdir Çalışanlara yapılan yatırımın tüketicilere daha iyi hizmet verebileceğine inanıyoruz.
Karşılaştığımız zorluk, endüstri "elitlerinin" işe alınmasından nasıl yararlanılacağıdır.
"İdeal İstihdam" dan ilham alın
Yazar Zeynep Ton, "İdeal İstihdam" kitabında, Southwest Airlines ve Trader Joe's gibi karlılığı artıran birkaç şirket örneğinden bahsetti. Bu şirketler, çalışanlara daha iyi muamele ve müşterilere en iyiyi sağlıyor. Fayda fiyatı. Ton, ücretleri yükseltmek, istikrarlı çalışma saatleri düzenlemek, sosyal haklar sağlamak ve çalışan eğitimi için ödeme yapmakla karşılaştırıldığında operasyonel verimliliği daha da artırabileceğini söyledi.
Ton'dan ilham alarak, olağanüstü yetenekler aramaya ve onlara iyi muamele sunmaya başladık. Bu strateji, farklılaştırılmış taşıma deneyimini geliştirmemize, daha yüksek operasyonel verimlilik elde etmemize ve daha yüksek kar elde etmemize yardımcı olabilir. Ancak bu stratejiyi tekrarlamaya çalıştığımızda yeni sorunlarla karşılaştık.
Perakendeciler saldırgan davranırken, hareket eden şirketler her adımda hareket eder
Perakende mağazası oldukça kontrol edilebilir ve ortam nispeten tektir Şirket, mağazanın tüm yönlerini zamanında optimize edebilir. Ancak taşınan şirketler farklıdır.Her ev, her oda, her koridor, her asansör ... farklıdır. Ne kadar plan yaparsak yapalım, taşıyıcılarımızın sürekli olarak yeni ortama adapte olması gerekiyor.
Zamanla, bu modelin uygulanabilir olmadığını yavaş yavaş fark ettik. Operasyonel verimliliği iyileştirmek için çaba gösterilse bile, yüksek derecedeki belirsizliğin kendisi taşınma endüstrisinin bir parçasıdır.
Mevsimsellik ve vasıflı emek arasındaki çelişki
Mevsimsel değişikliklerle baş edebilmek için geleneksel taşıma şirketleri genellikle iki noktadan başlar. Talepteki doğrudan artışı karşılamak için, genellikle projeleri dışarıdan temin ederler veya vasıfsız geçici işçi çalıştırırlar. Sezon dışında, bu işte çok yetenekli olmayan birçok çalışan kovulacak. Her iki durumda da müşteriler eğitimsiz, kısıtlamasız ve hayal kırıklığına uğramış taşıyıcılarla karşılaşabilir.
Mevsimsel sorunları bu şekilde çözmek istemiyoruz ve daha da önemlisi, sezon dışı mükemmel çalışanları kaybetmek istemiyoruz. Onlara uzun süre iyi tedavi sağlamak mümkün mü?
Rekabet gücünden kaynaklanan zorluklar
Operasyonel verimlilik ve mevsimsellik maliyetler üzerinde gittikçe daha fazla baskı oluşturduğundan, kazanmak için mevcut işletim modelinde düşük maliyetli değişiklikler yapıp yapamayacağımızı düşünmeye başladık. Bazı "iyileştirmelerimizin" kötü şeyler yaptığını gördük.
"Devrilme politikası yok" aslında rekabet gücümüzü düşürdü
Bahşiş bırakmama politikasını uyguladığımızda, bunun müşteriler ve çalışanlar için iyi olduğuna kesinlikle inanıyoruz. Araştırmamız fikirlerimizi defalarca doğruladı.
Ancak daha sonra bu politikanın, müşterilerin toplam maliyeti karşılaştırırken ipuçlarını hesaba katacaklarına dair yanlış bir varsayıma dayandığını ve Cevizin toplam maliyette bahşişi paylaşıp paylaşmadığını yanlış anladıklarını öğrendik.
Bu nedenle, müşteriler ve çalışanlar için daha iyi bir deneyim oluşturmak sürdürülebilir değildir. Rakiplerle karşılaştırıldığında, çalışanlara daha yüksek ücretler ödemek zorundayız ve müşteriler, tekliflerimizin başka herhangi bir yerden daha pahalı olduğunu görüyor. Sen bilirsin.
Daha yüksek kar marjları için stratejiler? Reddediyoruz!
Kâr marjlarını artırmak için çalışanları aldatan şirketler hakkında hikayeler duyduk. Örneğin, bazı şirketler yalnızca taşınma süresi için ücret ödüyor ve uzun mesafeli yer değiştirmeler için yalnızca sürücüler sübvansiyon alabiliyor. "İş bitti, neden Moments'la arabasıyla eve gidenler için para ödeyeyim?"
En tuhaf şey, bazı şirket patronlarının gerçek çalışma saatleri için ödeme yapmamasıdır. Örneğin, taşınması 8 saat sürerse ve şirket 6 saat beklerse, patron çalışanları para dolandırmaya yönelik kasıtlı gecikmelerden dolayı kınardı.
Bu yaklaşımı prensip olarak reddediyoruz. Ancak fiyat avantajımız da azaldı.
Rakiplerimizden% 15 daha fazla fiyatlandırmamızı şimdi% 50 artırdık. Her neyse, müşteriye nasıl açıklarsanız anlatın, yüksek fiyat bir gerçektir.
Kurallara uymayı reddetmek ve müşterilerin daha iyi bir deneyim için daha fazla ödeme yapmasına izin vermek mümkün müdür? Ceviz kalbine sadık kalarak kâr edebilir mi?
Ne öğrendik?
İşe başladığımızda, taşıma hizmetinin süper düşük değerlendirmesi karşısında şok olduk. Yeni taşınan bir yüksek lisans öğrencisi, taşınan şirkete 41 puanlık bir NPS (Net Promoter Score) verdi. Daha iyi bir kullanıcı deneyimi sağlamak ve ağızdan ağza büyümeyi teşvik etmek için bir fırsat görüyoruz.
Pek çok insanın şikayet etmesine rağmen, yüksek gelirli insanların bile daha iyi hizmetler için ödeme yapmak istemediklerini gördük. Hatamız, daha iyi bir ürün arzusu ile daha iyi bir ürün için daha fazla ödeme yapmayı istemek kavramını karıştırmaktır.
Örneğin, Swissairin ortalama net geliri ortalamanın altında olmasına rağmen, hala Avrupa'nın en büyük ve en karlı havayoludur ve yolcu sayısı dünyada beşinci sıradadır. Yolcular, Swissairin uçuş deneyiminden nefret ettiler ve bir memnuniyet anketinde eleştirdiler ve tekrar seçinceye kadar "bir daha asla oturamayacaklarını" duyurdular.
Benzer şekilde, insanların daha iyi hizmet arzusu sadece bundan bahsetmektir. İnanmazsanız, araştırabilir ve ödeme istekliliklerinin ne kadar düşük olduğunu görebilirsiniz. Her neyse, biz yaptık ve doğrudan bakmaya dayanamadık. Sonuçta, insanların en ucuz şirketi reddetmesi zor.
Satın alma sıklığı önemlidir
Bununla birlikte, insanlar daha iyi bir uçuş deneyimi için daha fazla ödeyebilirler. Ödeyebileceklerini varsayarsak, JetBlue Havayolları veya American Spirit Havayolları arasındaki seçim, kişinin ne sıklıkta uçtuğuna bağlı olabilir. Çünkü trapez bacağının ön ve arka koltuk sıraları arasına sıkışmasına dayanamadı.
Ancak evden taşınmak gibi şeyler yılda en fazla bir kez olur, insanlar içgüdüsel olarak getireceği acıyı unuturlar.
Kendi kendine satın alan V.S. zorunlu giderleri
İnsanların daha iyi bir deneyim karşılığında daha fazla para harcayıp harcamadıklarının ne satın aldıklarına bağlı olduğu ortaya çıktı. İnsanlar oteller, giysiler, arabalar, restoranlar vb. Bağımsız satın alımlara savurganlık yapmaya isteklidir. Ancak uçmak, hareket etmek veya park etmek gibi zorunlu harcamalar için mümkün olduğunca cimridirler.
Tıpkı bir müzik festivalinde olduğu gibi, girişe yakın park yerinin daha pahalı olduğunu fark ettiğinizde, hiç şüphe yok ki, park ücretlerinden 5 dolar tasarruf etmek için 15 dakika yürümek, sonra bira ve tatsız mısır gevreği almak için 60 dolar harcamak!
Bu zorunlu giderleri cimri alımlar olarak yorumluyoruz. Diğer bir deyişle, maliyetleri en aza indirmek esastır.
Zor seçimler
Tüm bunları anladıktan sonra, Ceviz'i kullanmaya devam etmenin sadece iki yolu var:
1. Diğer şirketler gibi maliyetleri kontrol edin
2. Yalnızca üst düzey müşterilere hizmet edin
İlk seçenek dikkate almaya değmez: bizi homojenleştiriyor, artık müşterilerin kendilerini evlerinde hissetmelerini sağlayan bir şirket değiliz, iyi çalışanlara iyi muamele sağlayan bir şirket değiliz. Bu, asıl niyetimize ters düşer.
İkinci seçeneği ciddiye aldık. Üst düzey müşteriler değer konseptimizi daha iyi anlıyor ve bunun bedelini ödemeye istekli olduklarına inanıyoruz, ancak daha derine indikçe Ceviz'in dönüşüm sürecinde sayısız engelle karşılaşacağını anlıyoruz.
Bu strateji mevcut pazarı daraltır, bu nedenle müşteri tabanının bu kısmı hizmetlerin taşınmasını gerektirdiğinde, zamanında yanıt vermeliyiz. Pazarlama sorununu çözsek bile, taşıma hizmetimiz daha yüksek beklentileri karşılayamaz. Endişelendiğimiz şey, hizmetin değerinin önemli ölçüde artan fiyatla uyumlu olup olmadığıdır.
Ancak bu iki strateji, Ceviz'in kuruluşunun asıl amacını değiştirmek ve daha fazla test yapmak anlamına geliyor ve daha fazla zaman ve para yatırmamıza değmeyeceğini düşünüyoruz.
Madam kaybetmeyin ve yıkılmayın
Bir arkadaşımız bunu açıkladığında, risk sermayesinin tam da bu yüzden var olduğuna inanıyordu. Tutkulu bir müşteri tabanı geliştirmeye odaklanabilirken, risk sermayesi pazar payımızı genişletmemize yardımcı olur ve nihayetinde bundan faydalanabiliriz. Bazı tohum yatırımcıları da bu yaklaşıma katılıyor.
Ancak bu karara, Bryce Roberts'ın yatırıma baktığı şekilde bakmayı tercih ediyoruz. "Indie.vc'de, tüketicilerin sevdiği ürünleri üretmeye odaklanan şirketlerin başlangıçtan itibaren karlı olduklarına ve sevmeyen şirketlere kıyasla açık bir avantaja sahip olduklarına inanıyoruz."
Müşterilerin istediği hareketli deneyimi yaratabileceğimiz ve en başından para kazanabileceğimiz projemiz nedeniyle Walnut'ı kurduk. Ancak hatalarımızı onayladığımızda, ne tür sermaye biriktirdiğimizin önemi yoktu.
Tarih de bu strateji konusunda iyimser değil. Instacart'ı nihayetinde başarısız olan market teslimat şirketi Webvan ile karşılaştıran yatırımcı Bill Gurley, "İnsanların ürünü beğenip beğenmedikleri değil, ondan yeterli nakit akışı alıp alamayacağınız meselesi."
Walnut'ın faaliyet gösterdiği dönemde bile çalışanlar, müşteriler ve yatırımcılar heyecanlıydı ama ekonomiye dönüp bu verilere baktığımızda artık bitmenin zamanının geldiğini hissediyoruz.
Girişimcilik sürecindeki tüm insanlar ve şeyler için teşekkür ediyor ve bir sonraki çalışmamızı dört gözle bekliyoruz.
Bu makale Lieyun.com'dandır. Yeniden basıldıysa lütfen kaynağı belirtin:
# "Her Şeyin Geleceğe Yön Vermesini Sağlamak" 2017 CEO Zirvesi ve Lieyun.com Girişim Sermayesi Ödül Töreni # 28-29 Kasım tarihlerinde Crowne Plaza Beijing Lido Hotel'de yapılacak. Ödüller için oylama tamamen açıldı, bağlantıya tıklayın veya kopyalayın En sevdiğiniz şirketlere ve yatırım kurumlarına oy verin.
