Bir başlangıç şirketi, örgütsel sıçrama yapmak için bir üst yönetim ekibini nasıl oluşturur?
Görüntü kaynağı @Visual China
Metin | Titanium Capital Institute (ID: tmtcapital)
Bir işletmenin sürdürülebilir gelişimi için, yetenek eğitimi ve kurumsal kültür uzun vadeli hususlara sahip olmalıdır. Jack Ma, 2018'deki Öğretmenler Günü'nde Alibaba'dan emekli olduğunda yaptığı konuşmada şunları söyledi: "Bugün Alibaba ile ilgili en dikkat çekici şey işi, ölçeği ve başarıları değil. En dikkat çekici şey, gerçekten misyon odaklı bir şirket haline gelmemizdir. Oluşturduğumuz yeni ortaklık mekanizması, benzersiz kültürümüz ve yetenekli yeteneklerden oluşan bir basamak, şirketin mirası için sağlam bir kurumsal temel oluşturdu. "
Bu üç şey yetenek ve kurumsal kültürle ilgili, hiçbiri doğrudan işle ilgili değil.
Özsermaye yatırım faaliyetlerinde dört "finansman, yatırım, yönetim ve geri çekilme" bağlantısında, fon toplama genellikle fon yöneticilerinin sorumluluğundadır. Geri çekme çok önemli bir bağlantıdır ancak günlük bir bağlantı değildir. Günlük bağlantılar temel olarak "yatırım" ve "yönetim" üzerine odaklanır.
"Oylama" bir at yarışına bahis oynamak gibidir Atın bahis yaptıktan sonra iyi koşup koşamayacağını söylemenin iki yolu vardır: Biri temelde kadere ve vizyona güvenmek ve iyi bir seçimin peşinden koşmaktır, aksi takdirde ne kadar zor olursa olsun, faydasız olacaktır;
Bir de iniş çıkışların normal olduğu ve şirkete eşlik etme sürecinin çok önemli olduğu söyleniyor. Yeni başlayan bir şirketin büyümesi kesinlikle sorunsuz değildir, kesinlikle birçok zorluk ve sorunla karşılaşacaktır ve farklı aşamalarda karşılaşılan sorunlar farklıdır.
Yatırımcılar, şirketin başlangıç döneminde, güçlü teknoloji veya güçlü iş inişi gibi uzun vadeye bakabilirler. Ancak büyüme döneminde, özellikle genişleme döneminde, tüm şirketi tek başına ürün veya satış kabiliyetleri ile desteklemek zordur, ancak sistem yapısına bağlıdır. Bunların arasında liderlik, organizasyon, operasyon, kültür vb. Gibi yumuşak faktörler artan bir rol oynamaktadır.
Özellikle şirket 150 kişiden fazla gibi belirli bir ölçeğe ulaştığında, şirket yönetiminin karmaşıklığı artar.Şirketin yöneticileri başlangıçta üç veya dört kişiden bir düzine kişiye çıkmıştır.Uzun bir süre sonra kişi sayısı artsa da Büyük bir değişiklik yok, ancak çekirdek yönetim ekibinin liderliğinin sürekli olarak geliştirilmesi gerekiyor ve "bir ekip oluşturmak" özellikle önemlidir.
Bir grubun gelişimini bir benzetme olarak ele alın: sadece üç veya dört kişi olduğunda, her üyenin kendine özgü becerileri vardır ve herkes bir caz grubu gibi doğaçlama yapabilir ve özgürce eğlenebilir. Takım belirli bir büyüklükte geliştiğinde, tıpkı bir oda orkestrası gibi, belirlenen skoru takip etmesi gerekir ve çok fazla prova gerektirir;
Ekip büyüdüğünde ve bir senfoni orkestrası haline geldiğinde, yüzlerce insanın farklı bölümlere ayrılması, şeflere ve bölüm şeflerine ihtiyaç duyulmaktadır.Bu zamanda, personel becerilerinin basit bir şekilde tamamlanmasına güvenmek, uyumlu müzik üretebilir. Şirket belirli bir ölçekte geliştiğinde, üst yönetim ekibinin ortak güç oluşturup oluşturmayacağı, şirket stratejisinin sorunsuz bir şekilde iletilip iletilemeyeceği ve verimli bir şekilde uygulanıp uygulanamayacağı acil bir konu haline gelir.
Titanium Capital'in yeni nesil kurumsal düzeydeki teknoloji yatırımcı yatırım araştırma enstitüsünün 20. sayısında, üst düzey bir küresel organizasyon ve yetenek danışmanlığı şirketi olan Korn Ferry International'ın küresel kıdemli ortağı Zou Kefei, bir başlangıç şirketinin yönetim ekibinin kurulması ve yetenek eğitimi hakkındaki görüşlerini sundu. . 20 yıllık yönetim danışmanlığı deneyimine sahip Kefei Zou, eskiden IBM GBS, Ernst & Young, vb. Firmaların ortağıydı, kurumsal yönetim ekiplerinin liderlik ve organizasyon yeteneklerini geliştirmeye ve birçok şirketin sağlıklı bir şekilde gelişmesine yardımcı olmaya odaklanıyordu.
Rekabet avantajlarına sahip bir yetenek geliştirme sistemi oluşturun
Zou Kefei'nin kurumsal yetenek geliştirme araştırmasına göre, rekabetçi bir yetenek geliştirme sistemi oluşturmak için dört adım izlenmelidir:
İlk adım, standartları oluşturmaktır
Stratejik ihtiyaçları analiz edin, gelecekteki kilit liderlik pozisyonları için kurumsal stratejinin gereksinimlerini belirleyin ve yetenek atama standartlarını belirleyin. Yani, işletmenin, işletmenin gelişimini teşvik etmek için ne tür yöneticilere ihtiyacı olduğunu net düşünmek ve ardından bir yöneticinin yetenek modeli oluşturmaktır.
Geleneksel yetenek beklentilerine ek olarak, yetenek modeli şirketin doğasından da etkilenir.Örneğin, İnternet endüstrisi daha güçlü risk bilinci ve hızlı öğrenme yetenekleri gerektirir ve yeni perakende sektörü gibi geleneksel endüstriler daha fazla dış işbirliği yeteneği gerektirir.
Yetenek modeli nasıl kullanılır? Üç sorunu çözmekten başka bir şey değildir:
İlk olarak, işi yönetin ve gelecek stratejisini gerçekleştirin.
Bazı yeni başlayanların işlerini yönetmek için sonuç odaklı kullanmaları yaygındır.Önemli olmasına rağmen, çoğu zaman tavanlarla karşılaşır. Sonuç odaklılık, yöneticilerin kısa vadeli sonuçlara dikkat etmelerini sağladığından, dinlemiyorlar, iletişim kurmuyorlar, düşünceyi birbirinden ayırmıyorlar ve açık inovasyonu ve stratejik düşünceyi kolayca görmezden geliyorlar. . Bu nedenle firmanın en uygun yöneticilerinin ve stratejik düşünmede ne tür yeteneklere ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi gerekmektedir.
İkincisi, kendinizi yönetin ve kişisel hedeflere ulaşın.
Genellikle, kurucu ekibin egosu çok güçlüdür, ancak teknik olarak yetenekli olan, yetenekleri finanse eden veya özellikle girişimci olan kişiler, aşırı özgüven ve hatta ayakları üzerinde durma ve net bir durumsal öz farkındalık eksikliği gibi bazı ölümcül eksikliklere sahip olacaktır.
Sözde durumsal öz farkındalık, kişinin kendi imajına bağlı kalmaktan ziyade, farklı ortamlardaki insanlarla etkileşimde bulunurken kısa bir süre içinde öz farkındalığı ayarlama yeteneğini ifade eder. Birçok yönetici bağımsızdır ve hareketsizdir, bu çok ölümcüldür. Bir yönetici olarak, mümkün olduğunca güven inşa etmeniz, sorumluluk almanız, sebat etmeniz ve özenle çalışmanız gerekir.
Son olarak, diğerlerini mükemmel bir takım oluşturmaya yönlendirin. Etkili iletişim yoluyla ilişkiler kurun, ekipler oluşturun ve vizyonu teşvik edin.
Bu üç husus, farklı şirketler için farklı içerik anlamına gelir. Etkileyen faktörler arasında yöneticinin yönetim tarzı, kurumsal kültür ve değerleri ve "ben kimim", "ne tür bir işe ihtiyacım var" vb. Dahil olmak üzere kişisel faktörler yer alır.
Şirketlerin hızlı bir şekilde tanımlamasına yardımcı olabilecek bazı araçlar var. Örneğin, Korn Ferrynin liderlik yetkinlik çerçevesi modeli 38 yetenek ve 10 kariyer gecikmesi ve engeli içermektedir. Onlarca yıllık veri çıkarma ve ortak deneyimlerden sonra oluşturulmuştur. Nasıl düşünüleceği, kendini nasıl anlayacağı ve sonuçların nasıl teşvik edileceği şeklinde bölünebilir. Ve takım nasıl geliştirilir vb.
Değer seviyesinden yetenek seviyesine geçiş, tartışmaya ve kolektif bir sonuca dayalı bir yargıdır. Yeni başlayanlar için genellikle çok ağır modeller kullanılmaz. Profesyonellerin liderliğinde yarım günlük bir toplantıyla, yönetim ekibinin birlikte tartışmasına veya kendi kendini değerlendirmesine izin verin, bu yeteneklerde şirketin geleceği için en önemli olan nedir, önemli yönler nelerdir ve yenisine ihtiyaç duyulursa Takım üyeleri en çok ne tür bir yeteneğe sahip olmak ister? Yeteneği tanımlayın.
İkinci adım, yetenek
Standartlarla, bir yetenek envanteri alabilir, kaç tane ve ne tür yeteneğin mevcut olduğunu görebilir ve şirketin çekirdek liderlik yeteneğinin mevcut durumu ile kuruluşun beklenen durumu arasındaki boşluğu değerlendirebilirsiniz.
Spesifik operasyon açısından, yetenek envanterinin geçmiş, şimdiki zaman ve geleceğin üç perspektifinden yapılması ve yeteneklerin potansiyel ve becerilerinin çevrimiçi ve çevrimdışı yöntemlerle değerlendirilmesi ve son olarak dokuz karelik bir yetenek envanteri elde edilmesi ve son olarak bir yetenek envanter mekanizması oluşturulması önerilmektedir.
Genellikle geçmişe bakan insanlara, nereden geldiklerine ve ne kadar harika şeyler yaptıklarına bağlıdır.Genellikle harika bir insanın şirkette kesinlikle rol oynayabileceğini düşünürler, ancak çoğu zaman sorunlar çıkacaktır. Daha önce kaliteli bir model olmadığında, bir CFO'nun ne olması gerektiğini bilmiyordum. Bilgi ve becerilere sahip olsaydım iyi olur diye düşündüm. Kendi kendine güce sahip olup olmadığını, kişisel özelliklere sahip olup olmadığını ve öğrenmede iyi olup olmadığını vb. Bilmiyordum çünkü sadece geçmiş pozisyonuna göre karar verebiliyordu. .
Belki bir kişi mükemmel bir özgeçmişe sahip ve pozisyon için yeterli görünüyor, ancak gelecekte bir iş biriminden sorumlu kişi olabilir mi? Veya İK departmanının genel müdürü CEO rolünü üstlenebilir mi? Mevcut ekibin potansiyelinden nasıl yararlanılır? Yeni girenlerin potansiyeli nasıl değerlendirilir? Liderlik potansiyelini yedi boyuttan değerlendirmek için KFALP gibi potansiyeli test etmek için araçlar kullanabilirsiniz.
KFALP değerlendirmesinde, yüksek potansiyelli liderlik; hammaddeler, beceri geliştirme deneyimi ve öğrenme keskinliği ile belirlenir: değerlendirme yapılırken, ilk olarak IQ, uygulamalı zeka, duygusal zeka, kariyer arayışları ve diğer en temel içerik gibi hammaddeler test edilecektir;
İkincisi, deneyime bakın. Sözde "deneyim" sadece tek bir deneyim değil, aynı zamanda zorlu bir deneyim olup olmadığına da bağlıdır.Örneğin, bir kişi 15 veya 20 yıldır CFO'ysa, pek çok zorlayıcı deneyim olmayabilir, ancak iş değişiklikleri yaşayıp yaşamadığına bağlıdır. Büyük ölçekli birleşme ve satın almalardan sonra veya araştırma ve geliştirme alanında önemli atılımlar yaptıktan sonra, deneyim zenginliği de önemli bir husustur;
Son olarak, öğrenme keskinliği, yeni bilgiyi hızlı bir şekilde edinme becerisidir. Asıl düşünce, öğrenmenin hızlanmasıdır.Kimsenin maruz kalmadığı bir şeyle karşılaşıldığında, en kısa sürede yeni bilgi edinmek daha da avantajlıdır.
Bazı insanlar zaten doktora olduklarını söylüyorlar.Nasıl hala öğrenme zekasına sahip değiller? Ancak beş arabada zengin olmayı öğrenseniz bile, sahneyi değiştirdikten sonra en kısa sürede belirli bir yeteneği elde edip edemeyeceğinize bağlıdır, bu nedenle öğrenme keskinliği potansiyeli etkileyen çok önemli bir faktördür.
Tüm bu potansiyeller ve yetenekler arasında Zou Kefei, belirsizliğe toleransı vurguladı. Dijital çağda, bir yandan liderler, her şeyi baştan sona bilerek her şeyin açıklığını sürdürmek zorundadır ve iç adımlar tutarlıdır.
Ancak bir şirket sise yelken açan büyük bir gemi gibiyse, liderlerin belirsizliğe tahammül edebilmesi ve eksik ve belirsiz bilgilerle bile karar verebilmesi çok önemlidir. Muğlaklığın hoşgörüsü ve netliği aslında bir paradokstur.Bilgi belirsiz olduğunda bile doğru kararları vermeye devam edebilen, diğer liderleri geride bırakan önemli bir özelliktir.
Bu disk yeteneği süreci bir takımda yapılabilir. Ekip oluştururken ekip raporlar yayınlamaya ve birbirlerini daha derinlemesine anlamaya isteklidir. Girişimci takımda iyi bir atmosfer olmalı, herkes mükemmel değil, birbirlerinden öğrenmeli ve bir şeyler yapmak için güçlerini kullanmalılar. Yeteneklerin gelişimi soğuk bir süreç değil, insanlar değiş tokuşa dahil edilmeli, bu süreç aynada birbirine bakma sürecidir.
Üçüncü adım gelişme aramaktır
Yetenek envanteri aracılığıyla, mevcut kilit pozisyon görevlileri ile iş gereksinimleri arasındaki boşluğu anlıyor ve bunu bir iyileştirme planı formüle etmek için temel olarak kullanıyoruz.
Genellikle, çalışanları EMBA eğitimi almaya göndermez, bu yararlıdır ancak hedeflenmez. 721 ilkesini takip etme, yani% 10 sınıfta öğrenme,% 20 etkileşimli öğrenme,% 70 pratik öğrenme ve hedeflenen geliştirme gibi daha hedefli yöntemler.
Genellikle bir yıl sürer, çünkü insani gelişme sadece son sınıf değildir.Yeteneklerin güçlü ve zayıf yönlerini net bir şekilde anlamak ve iş zekasını desteklemek, ekip geliştirme sırasında birbirlerine koçluk yapmak gibi organizasyonel gelişim yeteneklerinde bilgiyi desteklemek gerekir. Dinleme, öz farkındalık eğitimi vb. De içsel terfi sürecinde zorlu görevler verebilir ve geri bildirimde bulunabilirsiniz.
Yukarıdaki resim 721 ilkesini somutlaştıran bir örnektir: ilk düzey, genellikle yönetim kurulu başkanı açılış törenine başkanlık eder, bir düzineden fazla kişi çalışmaya devam eder, lütfen dersi alın, odak noktası finans, finans, teknoloji vb. Alanlarda kişisel yetenek modeline dayalı bilgileri tanıtmaktır.
İkinci seviye diyaloglar, değişimler, koçluk ve eylem öğrenimi organize etmek, şirketteki önemli projeleri konulara ayırmak ve farklı departmanların liderleri ile derinlemesine fikir alışverişi yapmaktır Bu süreçte birbirinizin eksikliklerini bulacaksınız;
Üçüncü seviye, deneyime entegre etmek için Gobi'ye yürümek vb. Dahil olmak üzere kapsamlı bir öz farkındalık eğitimi yürütmektir. Şu anda, bu sadece ekip oluşturmak veya öğretmek için büyük bir kahve aramak değil, sistematik, sürekli, koçluk yapmak ve tasarlanmaktır. Ekip artık Eksiklikleri telafi etme ihtiyacı, ekiplerin entegrasyonu ve davranış kuralları, kültür ve değerler de dahil olmak üzere değişiklikler başladı.
Dördüncü adım, değişimi teşvik etmektir
Sürekli eğitimden sonra yöneticilere yük binmek ve onları görevlerinde fazla rahat ettirmemek gerekir. Şirkette çeşitli pozisyonlar vardır: Değişimi nasıl teşvik edeceğiniz ve kendinizi farklı ortamlarda bulmanın altı yöntemi vardır: vaka öğretimi, tema görevleri, yönetim uygulaması, koçluk, şirket iletişimi, yönetim rolü dönüştürme planı.
Üst yönetim ekibinde, arka ofis, orta ofis ve ön büro gibi farklı iş rollerinin dönüşümü, sadece becerilerin dönüşümü değil, aynı zamanda kuruluşun iş perspektifinin dönüşümü de gereklidir. Bu nedenle Ali, her zaman kendi rahat bölgesinde değil, farklı pozisyonlarda fırsatlar, yükler, tam güven ve yetki vermek için böyle bir ekip kurabilir, bu nedenle süreçte, gelecekteki birçok halefini yaşayacaktır. Gönderi, bilinçli bir ekip oluşturmak için gerçek bir deneyimsel öğrenmeye dönüşür.
Başlangıç eğitiminden sonraki rotasyona kadar bir başlangıç şirketinin üst yönetim ekibi, üç ila beş yıl sonra, ekip olgunlaştığında, şirketin salgın dönemi olur, sonra üç veya beş yıl önce ekilen tohumların kök saldığını göreceksiniz. Çiçekli. Bu yöntem, büyük işletmelerde kullanılan en olgun yöntemdir, ancak şimdi başlangıç şirketlerinde esnek ve özelleştirilmiş olması gereken hafif bir deney başlatabilirsiniz.
Güven, yetki ve iletişim
Tabii ki, şirket üst yönetim ekibinin oluşumunu tamamlamak için yukarıdaki dört adımı takip etmiyor, ancak şirketin özel problemleriyle birlikte çözümler sağlamak ve sorunları çözmek için pratik deneyim ve araçlar gerektiriyor.
Zou Kefei tarafından yönetilen yeni bir otomobil perakende şirketi, sekiz yıllık bir gelişim geçmişine sahiptir ve 2018'de Nasdaq'da listelenmiştir. 2015 yılında, şirketin gelişimi bir darboğazla karşılaştığında, Zou Kefei devreye girdi. Şirketin üç kurucusu ve 800 kişilik bir ölçeği var.Çok sayıda yerel iş olduğu için, İnternet genleri olmasına rağmen, 800 kişi ülke geneline dağılmış durumda, bu da CEO'yu ulaşılmaz hissettiriyor.
CEO'yu daha da mutsuz kılan şey, doğrudan ona rapor veren 20'den fazla kişinin olmasıdır.Her gün CEO'ya rapor vermemek aşağılık bir şeydir. Diğer iki kurucunun kendi güçlü yanları var: Biri pazarlamada iyi, diğeri Ar-Ge'de iyi. Fikir birliğine varmak genellikle zor.
Zou Kefei, girdikten sonra birkaç şey yaptı:
İlk olarak, iş taraması ve strateji kod çözme.
Şirketin stratejisi, iş zekası ve pazar muhakemesi çok iyidir, ancak şirket genişledikçe, strateji aşağıya indiğinde kafa ve kuyruk düşünülemez.Tabandan çalışanlar bir şeyler yapmanın anlamını bilmezler ve sadece çok acı veren göstergelerin peşinde koşmayı bilirler. Zou Kefei, ticari taramayla başladı, stratejiyi çözdü, stratejik niyeti eyleme dönüştürdü ve herkesin bilmesini sağladı;
İkincisi, kurucu ilişkisini geliştirin.
Üç kurucu, kişisel ilişkiler açısından kardeştir ve birbirlerine güvenirler, ancak işleri ve tarzları bakımından büyük ölçüde farklıdırlar ve iletişimden yoksundurlar ve birbirlerinin aynalarına bakamazlar. Üst yönetim ekibini bir düzine kişiye genişleterek, sorumlulukların paylaşılması da çapraz referans alınabilir. Ek olarak, iletişim ve liderlik açısından birçok çalışma yapıldı;
Üçüncüsü, yenilikçi performans değerlendirme yöntemleri.
Performans, organizasyonun yürütülmesini teşvik edebilir, ancak geleneksel danışmanlık şirketlerinde olduğu gibi değil, bir konuyu tartışmak için her çeyrekte iki gün ve ayda bir gün. İki ya da üç yıllık aralıklı eğitimden sonra, birçok yönden yatırımla, ekip kademeli olarak olgunlaştı ve CHO olarak hizmet etmesi için büyük bir rol oynayan profesyonel bir kişi ekledi;
Bu durumda Fanshi'nin CEO'sunun yakaladığı birçok fenomen var. Sadece sistemden kaynaklanıyorsa, yetkilendirme ve sorumluluk paylaşımı sorunu kolaylıkla çözülebilir. En önemlisi şirket CEO'sunun takıma duyduğu güvendir ... Eğer şirket CEO'su güvenmiyorsa ve değişmek istemiyorsa, o zaman hangi yöntem benimsenmiş olursa olsun çalışmak zor olacaktır.
Gözlemlenen
Takım oluşturma, yetenek sistemi ve yetenek eğitimi, yönetici iletişimi, organizasyonel yetenek geliştirme, kurumsal kültür geliştirme vb. Hepsi MBA'nın klasik dersleridir.
Büyük işletmeler ve geleneksel işletmeler için, eksiksiz bir örgütsel davranış ve insan kaynakları yönetimi metodolojisi geliştirilmiştir. Bu klasik içerikler, günümüzün işletme yönetimi için hala geçerlidir, ancak mevcut dijital ekonomi ve dijital hizmet iş modeline göre ayarlanması gerekir. Ayrıca, girişimler ve inovasyon yönetimi için yeni içerik geliştirilmesi gerekiyor.
Startupların organizasyon yeteneği ve yetenek eğitimi ile şirket vizyonunun, markasının, kültürünün vb. Yumuşak yapısı, uzun vadeli girişimlerde bile büyük değişiklikler, hızlı değişiklikler, küçük ölçekli ve farklı şirketler nedeniyle belirli bir teori ve metodoloji oluşturamadı. Tarihsel Amerika Birleşik Devletleri, başlangıç şirketlerinin yönetiminin zorluğunu gösteren buna karşılık gelen bir yönetim teorisi oluşturamadı.
Günümüzün Çin'deki yüksek teknoloji ürünü start-up şirketleri için, ilgili yönetim düşüncesine ve bilincine sahip olmak gereklidir. Cheung Kong İşletme Enstitüsü ve China Europe International Business School gibi bazı işletme okulları da uygulamaya dayalı girişimci inovasyon yönetimi eğitim kursları sağlar. Gibi özel girişimcilik okulları Lakeside Üniversitesi, Qingteng Üniversitesi, vb. Aynı zamanda pratik girişimci yenilik yönetimi eğitimi sağlar.
İyi bir organizasyonel yönetime, kültürel yapıya ve yetenek eğitimi konseptlerine sahip başlangıç şirketleri, uzun vadeli gelişim için sağlam bir temel oluşturabilir. Girişimcilik bir günlük iş değildir. Yeni kurulan bir şirketten olgun bir işletmeye kadar, geleceğin uzun vadeli temelini sağlamak için başlangıçta şirket kültürünün tohumlarını ekmek daha gereklidir.
[Titanium Media'nın yazarının tanıtımı: "Titanium Capital", kurumsal düzeyde teknolojiye odaklanan bir yatırım bankası ve yönetim danışmanlığı hizmet platformudur. WeChat genel hesabı: tmtcapital
Daha heyecan verici içerik için Titanium Media WeChat ID'yi (ID: taimeiti) takip edin veya Titanium Media Uygulamasını indirin
