"En verimli çalışanı öldür"
Amerika Birleşik Devletleri'nin küçük bir kasabasında kapanmak üzere olan bir fabrika vardı. Zayıf yönetimin nedeni ne ürün satamama ne de işçi istihdam edememekti. Üretim kazaları sık görülür, siparişler ciddi şekilde geciktirilir, hammaddeler aşırı stoklanır ve üretim maliyetleri çok yüksektir.
Şirket, fabrika müdürü Luo Ge'ye bu sorunları üç ay içinde çözmesini emretti, aksi takdirde fabrika kapatılacaktı.
Çaresiz yönetmen Luo Ge, iki ay önce hocası fizikçi Zhong Na ile karşılaştığını hatırladı Luo Ge ona durumunu sorduğunda, öğretmen ona doğrudan cevap vermedi, ancak bir tane sordu. Yaygın ve garip sorunlar:
"Fabrikanızın amacı nedir?"
Luo Ge bilinçaltında şöyle dedi: "Amacımız verimliliği en üst düzeye çıkarmak ve ürünler üretmek."
"Yanlış, bir işin gerçek amacını soruyorum."
Bu bir yönetim kitabının başlangıcıdır, ancak Goldratt adlı bir fizikçi tarafından yazılmıştır ve bu kitabı yazmanın amacı, geçmişte "Hasbro" gibi yönetim yazılımı satmaktı. Oyuncak "Transformers" ın bir filmini yaptı.
Sonuç olarak yazılım satılmadı, hatta şirket iflas etti, bu kitap bir yönetim klasiği haline geldi.
Bu kitabın adı "Hedefler" dir. Kitabın tamamı "Darboğaz Teorisi (TOC)" adlı bir yönetim aracı etrafında dönüyor. Yazar tarafından bir roman olarak yazılmış ve olay örgüsü çok heyecan verici. Bir sorundan da korkuyorsanız: verimlilik ne kadar yüksekse, performans o kadar kötü, bu makaleyi okumanızı şiddetle tavsiye ederim.
Yazar: İnsanlar ve Tanrı birlikte çalışır
Resim: Görsel Çin
Kaynak: İnsanlar ve Tanrı birlikte çalışır
Neden herkes meşgul?
Fabrika müdürü Luo Ge, Bay Zhong Na ile ilk karşılaştığında, gururla, fabrikasının bir bölümünün robot montaj hattını gerçekleştirdiğini ve üretim kapasitesinin% 36 arttığını söyledi.
Öyleyse, öğretmen ona "kaba bir şekilde" sordu: O halde% 36 daha fazla para kazanmış olmalısın?
Aslında hayır, sadece bir atölyenin üretim kapasitesi artmıştır.
Sonra, Bay Zhong Na bir falcı gibiydi ve fabrika müdürüne kesin olarak şunları söylüyordu:
İşçi sendikası yüzünden, robotlarla değiştirilen çalışanları kovamazsınız, bu nedenle yönetim maliyetleriniz azalmaz, değil mi?
Sadece% 36 daha fazla para kazanmadınız, aynı zamanda nihai çıktınızı da artırmadınız, değil mi?
Sadece sipariş teslim kapasiteniz düşmekle kalmadı, envanteriniz de düştü ve fabrikanız kapanmak üzere, değil mi?
Bay Zhong Na fabrikadaki sorunları neden doğru bir şekilde tahmin edebiliyor?
Küçük A ve küçük B olmak üzere iki astınız varsa, iş akışı, küçük A işi bitirdikten sonra küçük B tarafından tamamlanmasıdır. Sonuç olarak, küçük A'nın iş verimliliği çok yüksektir ve küçük B'de büyük bir birikmiş iş yükü ile sonuçlanır. Bir lider olarak bu sorunu nasıl çözebilirsiniz?
Genel olarak konuşursak, Little B'nin iş verimliliğini artırmasına veya bu bağlantıdaki insan gücünü artırmasına kesinlikle yardımcı olacaksınız. Peki ya bu bağlantı ne insan gücünü ne de verimliliği artırıyorsa?
Dahası, fabrikada, sorunun küçük B bağlantısında olduğunu neredeyse hiç görmezsiniz, çünkü tüm üretim süreci düzinelerce bağlantıya ve bir dizi karmaşık işlemden oluşur.
Görebildiğiniz şey, bazı işçilerin üretim için çok fazla mesai yaptıkları, bazı işçilerin parçaları olmadığı için hiçbir şey yapmadıklarıdır. Bazı bağlantılarda her üç günde bir kaza oluyor ve bazı bağlantılarda ekipmanın çalışma oranının yarısından azı var.Bir yandan, ciddi şekilde gecikmiş siparişler ve birikmiş işler var. Dağ hammadde ve yarı mamul ürünler.
Benzer şekilde, bir şirketin ofisinde en yaygın görüş, Herkes meşgul ve her gün fazla mesai yapmak zorunda, ancak iş hala ciddi şekilde gecikiyor, yeniden çalışıyor ve sürekli tartışıyor ve performans yüksek değil.
Senden bahsetmiyorum, bu odadaki herkesten bahsediyorum, aceleyle - bu herkesin çok çalışmaması değil, sürecin bir sorunu var.
Bay Zhong Na'nın görüşüne göre, belirli bir bağlantının "verimliliği" keskin bir şekilde artarsa, bu, kaçınılmaz olarak bir sonraki bağlantıya bir "yarı bitmiş ürün birikimi" getirecektir. Aynı zamanda, önceki bağlantı parçaların tedarikini sürekli olarak artırmak için gereklidir ve bu da maliyette keskin bir artışa neden olur Sonuç olarak, yönetim maliyetleri de önemli ölçüde artmıştır.
Ama bunun yerine neden nihai çıktı düştü?
Örneğin kitapta biz gençken bahar gezisi yaptık, uzun kuyruklarda büyüdük, Ancak takım hızı herkesin ortalaması değil, takımdaki en yavaş kişiye bağlıdır. En yavaş kişinin arkasındaki herkes yavaşlayacaktır.
Bu, TOD teorisinin özüdür. Her şeyden önce, "darboğaz" denen şeyi tanımlar Üretim kapasitesi, diğer bağlantılardan gelen talepten daha az olduğu sürece herhangi bir bağlantı bir darboğazdır.
Fabrikanın kapasitesi, darboğazın - kısa devre etkisinin kapasitesine eşittir. Robotlar belirli bir bağlantının verimliliğini artırır, ancak dahili üretim israfına - envanter maliyetlerinde artışa, personel yönetiminde sorunlara vb. Neden olur.
Sıranın önündeki kişi arkasına bakmazsa, Tüm ekip daha uzun büyüyecek ve ekibin uzunluğu tüm sürecin üretim maliyetine eşittir, bu da maliyetin gittikçe yükseldiği anlamına gelir. Ekip çok uzun uzarsa, dağılacak ve fabrikanın maliyeti çok yüksek olacak ve çökecektir.
"Darboğaz" teorisinin anlaşılması aslında çok kolay, ancak Bay Zhong Na'nın önerdiği ilk "reçeteyi" kabul etmek zor En verimli kişiyi öldür.
Neden olmasın? Öğretmenin sorduğu ilk soruyu hatırlayın - şirketin amacı nedir?
Verimliliği artırmak için mi? Hayır, para kazanmak için.
Verimliliği düşürmek para kazandırıyorsa, neden azaltmayasınız?
Yol genişletilemez
Ayrıca "trafik verimliliğini" de artırabilir
Bahar gezisi takımının uzak durmasının en kolay yolu Önce en yavaş olanı koyun.
Bay Zhong Na'nın hatırlatmasıyla, fabrika müdürünün düşündüğü ilk yöntem şuydu: İş akışını sıfırlayın ve darboğaz olmayan departmanın (yani, daha verimli departmanın) verimliliğini azaltmak ve tüm fabrikanın maliyetini kontrol etmek için darboğaz departmanını (yani en az verimli olan) önce bağlayın.
Bu, "satışları üretime göre kontrol etmeye" benzer.
Başka bir deyişle, verimsiz küçük B'nin çalışması geliştirilemezse, en iyi yol, "yüksek verimli küçük A" yı "verimsiz küçük A" ile değiştirmektir.
Bu kabul edilemez olabilir, ancak düzinelerce karmaşık bağlantıya sahip bir fabrika olduğunu düşünüyorsunuz, Bir bağlantının verimliliği arttığı için tüm bağlantıların aynı anda artmasına izin veremez misiniz? Bu imkansızdır.
Elbette, en verimli bağlantının verimliliğini azaltmak, yalnızca "maliyetleri kontrol etmek" için geçici bir önlemdir ve temel neden hala Darboğaz departmanının üretim kapasitesinin artırılamaması durumunda, darboğazı geçme verimliliğini artırın.
Küçük bir yol gibi. Genişletilemiyorsa, "geçiş verimliliğini" artırmanın yollarını bulun.
Böylece fabrika müdürü geldi İkinci yöntem: kalite kontrol bağlantısını öne koyun.
Fabrikanın herhangi bir kısmı atık ürün üretebilir, ancak kalite denetimi her zaman sonunda yapılır.Başka bir deyişle, bu atık ürünler aynı zamanda "darboğaz departmanı" nın değerli üretim kapasitesini de tüketir.Fabrika yöneticisi kalite kontrolünü iki adıma bölmeye karar verdi. "Darboğaz departmanı" nın önceki bağlantısına yeni bir kalite denetimi eklendi.
Yüzeyde bu, az miktarda işletme maliyeti ekler, ancak atıkların "darboğaz departmanının" değerli üretim kapasitesini işgal etmesini önleyerek "darboğaz verimliliğini" geliştirir.
Bununla birlikte, kalite kontrol sürecinden önce tasarruf edilebilecek üretim kapasitesi sadece yüzde birkaçıdır, bu yüzden hala başka yollar düşünmemiz gerekiyor.
"Darboğaz departmanına" odaklanın
Genel olarak konuşursak, elimizdeki işi son teslim tarihlerine göre planlayacağız ve en acil iş ilk olarak ele alınacak. Ama sorun şu ki, En acil işiniz, tüm sürecin en acili bir yana, bir sonraki en acil adım bile olmayabilir.
Sık sık bir gecede fazla mesai yaptığımızı ve bir sonraki bağlantıda bilgisayarda bir hafta uyuduğumuzu görüyoruz; şirket için en acil proje, beklenmedik bir bağlantıyla ertelendi - sırf bu bağlantı yüzünden Onun için acil ve karmaşık bir şeyle uğraşıyoruz, ancak bu şirket için hiç de acil değil.
Fabrika müdürü Luo Ge, "darboğaz departmanı" nın üretim kapasitesini artıramasa da, Üçüncü yöntem, siparişleri aciliyete göre işlemektir.
Pek çok insan, bu sağduyu değil mi diye düşünüyor. Ancak, çoğu zaman yalnızca görevin başlatıldığı zamanı görüyoruz ve çeşitli bağlantılarda hızlarını ve yavaşlıklarını görmezden geliyoruz. "Darboğaz departmanı" aracılığıyla sipariş kesintiye uğramış olabilir. En acil olan şey, "darboğaz departmanı" ndan önce daha fazla iş süreci olması, ancak "darboğaz departmanı" söz konusu olduğunda, "daha az acil" işin arkasında yer alıyor.
Yalnızca "darboğaz sektörünün" çıktısı nihai çıktıyı belirlemekle kalmaz, aynı zamanda "darboğaz sektörünün" çıktı dizisi de son diziyi belirler.
Fabrika yöneticisi daha sonra her bir yedek parçayı üç kategoriye ayırdı: "Darboğaz departmanına" girmesi gerekmeyenler, "darboğaz departmanına" daha yavaş girebilenler ve önce "darboğaz departmanına" girmesi gerekenler. " Her bağlantıda, "en acil görevin" önce "darboğaz departmanından" geçmesini sağlamak için siparişler önce önce gelmek yerine etikete göre işlenmelidir.
Bu üç yöntemin ortak bir yönü vardır: Çekirdek olarak "darboğaz bağlantısı" ile üretimin düzenlenmesi, "darboğaz bağlantısının" üretim kapasitesini büyük ölçüde garanti eder ve hatta "darboğaz bağlantısının" verimliliği için diğer bağlantıların verimliliğini feda eder.
Bu, bazı kaynakların "yüksek verimli departmanlara" yöneldiği şeklindeki geleneksel fikri tamamen alt üst eder.
Bu yöntem aynı zamanda kişisel yönetimimiz için de ilham vericidir.
TOC çalışma yöntemi
"A, B, C, D" nin dört aşamasından geçen karmaşık bir işimiz varsa, genellikle bununla başa çıkmak için dört yolumuz vardır:
Birincisi "duyguyu takip et": Önce A'yı yapın, neredeyse bitmiş gibi hissediyor, sonra B'yi yapın. C'ye geldiğinizde, hala zaman olup olmadığını düşünün? Vaktiniz varsa, C ve D bağlantısını biraz daha ayrıntılı yapın, zamanınız yoksa onları kalınlaştırın.
Bu yöntemin eksiklikleri açıktır.Zaman kısıtlı görevler için, C ve D'ye ulaşıldığında A ve B'nin çok fazla çabası boşa gidecektir.Aksine, bol zaman varsa, A ve B'nin çalışma düzeni çok küçüktür, bu da genellikle C'yi kısıtlar, D bağlantı çalışması.
İkinci tür, "ilgi ve beceriyi takip etme" dir: En çok C bağlantısıyla ilgilendiğimi biliyorum ve A bağlantısında en güçlü yeteneğe sahibim. Önce A ve C'yi yapacağım. Nihai sonuç açık. A ve C bağlantılarının sonuçları B ve D bağlantılarından büyük ölçüde etkileniyor. Atık ejderha tohumları ekilir, pireler hasat edilir
İşte burda Üçüncü "bütünsel değerlendirme": Önce dört A, B, C ve D bağlantısının işgal zamanını planlayın ve ardından planlandığı gibi uygulayın.
Bu yöntem kesinlikle ilk ikisinden daha iyidir, ancak aynı zamanda sorunları da vardır. Genellikle planlama sırasında en zayıf bağlantının darboğazını görmezden geliriz ve yürütme sırasında üst bağlantıdaki bütçe süresini aşmak kolaydır. Nihai sonuç hala "darboğaz bağlantısına" tabidir.
"Darboğaz" değil mi? Ben değişirim, değişirim, değişirim, değişirim ve olur Dördüncü yöntem "Darboğazla Mücadele Yöntemi" dir. "Darboğaz" kapasitesini aşmak için "darboğaz bağlantısına" çok zaman ayırın, işe yarayabilir mi?
ne yazık. Bir düşünelim, bir "darboğaz" olduğu için buradaki iş verimliliğinin çok düşük olması gerektiği anlamına geliyor. Verimsiz bağlantılar için çok zaman harcanırsa iyi sonuçlar alınacak mı?
TOC çalışma yönteminden öğrenirseniz, doğru cevap şu olmalıdır:
Deneyime dayalı ilk adım, biz İlk olarak, B'nin darboğaz olduğuna karar verin ve tüm süreçler "B'nin verimliliğini artırmak" etrafında yürütülmelidir;
İkinci adım, B bağlantısında daha fazla zaman harcamak yerine, B bağlantısının çalışma yönteminde optimizasyon için yer olup olmadığını görmektir;
Üçüncü adım, A ve C'nin iki bağlantısını analiz etmektir. B'yi geçmesi gerekmeyen iş yükünü bulmaya çalışın ve B bağlantısı üzerindeki baskıyı azaltmak için doğrudan D'ye gidin.
Dördüncü adım, B bağlantısının çalışmasına bakmaktır, Doğrudan A, C ve D bağlantılarında çözülebilir mi?
Beşinci adım, iş hedeflerini değerlendirmektir, Ardından, bu hedefe göre B'yi bağlamak için ayrılması gereken makul çalışma saatlerini değerlendirin. Çünkü darboğazın iş kalitesi nihai iş kalitesini belirler. Görevin tamamlanabilmesini sağlama öncülüğünde, kalan süre tam oyun vermek için diğer bağlantılara tahsis edilir.
Altıncı adım, yürütme bağlantısına girdikten sonra tüm süreci gözlemlemektir. B bağlantısındaki aşırı kuvvet nedeniyle darboğazın A, C ve D bağlantılarına kaymasına neden olmayın. Bu aynı zamanda TOC çalışma yönteminin de önemli bir ölçüsüdür. Akış dengesi.
Ek olarak, genellikle önce A yapmayı, sonra B yapmayı severiz, ancak TOC'nin "çoklu toplu geçiş" önerisi vardır, bu nedenle A'nın sonuçlarının bir kısmından sonra B sürecine girmeli ve ardından A'nın çalışmasına devam etmek için geri dönmeliyiz , B linkinin üretim kapasitesinin geri bildirimini ve kontrolünü güçlendirmek için.
Meşgul, verimli demek değildir
Kitapta ilginç bir olay örgüsü var: Belirli bir departman robot kullandığı için verimlilik büyük ölçüde artıyor.Ancak, yukarı akış bağlantısı kısa sürede yetersiz tedarik ediliyor ve bu da yetersiz robotlarla sonuçlanıyor.Aslında herkes bu durumların farkında.
Bununla birlikte, şirketin "gelişmiş üretkenliği" teşvik etme gereksinimlerini karşılamak için, fabrikanın parça tedarikini artırması ve üretim öncesi üretim yöntemlerini güçlendirmesi gerekiyordu, bu da sonunda yarı mamul ürünlerin birikmesine ve siparişleri tamamlamak için çok geç olmasına yol açtı.
"Darboğaz" yönetici düzeyinde bariz bir şey olmalı ve açık olan şey, karar verme düzeyinde kesinlikle görülmesi en zor olan şeydir.
ve bu yüzden, Meşgul, verimli anlamına gelmez Kısmi faydalar peşinde koşan sistemler genellikle en verimsiz sistemlerdir.
