Yu Liang'ın Yeni Anlaşmasının birinci yıldönümünde, Vanke Newland nerede Caijing'den özel rapor
Yu Liang'ın Vanke'yi yeniden inşa etme çabası emsalsizdir ve zorluk da emsalsizdir. Emlak piyasası ilk yarı ile ikinci yarı arasında değiştiğinde ve yön belirsiz olduğunda, Vanke geçmişte olduğu gibi sektöre liderlik edebilir mi?
Caijing muhabiri Dong Wenyan / Wen Mark / Editör
30 Haziran 2017'de Wang Shi, Vanke'nin yönetim kurulu başkanı olarak istifa etti ve Yu Liang devraldı ve o zamandan bu yana neredeyse bir yıl geçti.
Vanke, neredeyse ilk günden itibaren hızla Yuliang saatine geçti. O ve Vanke yöneticileri, Yu Liang'ın yönetim teorisinin özü olan bir iş ortağı programını yeniden düzenleyip derlediler.
Konuya aşina olanlar, yeni programın Huawei'nin Temel Yasasına benzediğini ve Vanke'nin rehber ideolojisi olduğunu söylediler. İçeriği daha yönlüdür, örneğin mücadele etmek, müşteri odaklı olmak, piyasa ilkelerini takip etmek vb. Programın içeriği gelecekte de gelişmeye devam edecek.
Teorinin uygulamaya geçmesine izin vermek için, Vanke gruptan, bölgeden, cepheden ve ardından yeni iş alanına toplu olarak değişim moduna giren güçlü bir organizasyonel yeniden yapılanma başlattı.
Vanke'nin özsermayesi için iki yıllık savaş nihayet yatıştı ve Yu Liang'ın dikkati iş seviyesine odaklanabildi. Geçtiğimiz iki yılda Vanke'nin satış ölçeği Evergrande ve Country Garden tarafından aşıldı ve yeni işlerin büyümesi tatmin edici olmadı, aynı zamanda cephe işinin omurgasının coşkusu yüksek değil ve personel devir hızı arttı. Yu Liang, halkı harekete geçirmeli, moralleri yükseltmeli ve Vanke'nin liderliğe dönmesine izin vermelidir.
"Bu yıl, Yu Liang döneminin resmi başlangıcı. Yeni çağın ve yeni işin ihtiyaçlarını karşılamak için Yu Liang'ın damgasıyla bir Vanke inşa etmek istiyor." Orta düzey bir Vanke yöneticisi yorumunu yaptı.
Vanke, 2017 yılında yıllık 529,88 milyar yuan satış gerçekleştirerek sektörde ikinci sırada yer aldı. Ancak, bu yılın başından bu yana, gayrimenkul stokları dalgalı bir seyir izledi ve en büyük ikinci hissedar Baoneng'in devam eden tasfiye eylemleri Vanke'nin hisse fiyatını aşağı yönlü bir kanala soktu. Art arda 5 gün düşüyor ve piyasa değeri yaklaşık 20 milyar yuan buharlaştı.
Sermaye piyasasının daha yaratıcı bir Vanke'ye ihtiyacı var. Satışta üst sıradan çıktıktan sonra, birçok kişi Vanke'nin imzası olmayan büyük ve kapsamlı bir şirket olduğunu sorguladı. Ek olarak, Vanke'nin işi, kesinlikle politikalar, fonlar ve arazi ile sıkı bir şekilde sınırlandırılan bir pazar olan birinci ve ikinci kademe şehirlerde yoğunlaşmıştır.
İlerleyen gelişme çağı yavaş yavaş kaybolduğunda, tüm sektör için bir sonraki büyüme noktası nerede? Geçmişte, sektörün kafa karışıklığı içindeyken, Vanke her zaman yönünü yönlendirdi. Ama şimdi Vanke'nin kendisi bir kayıp gibi görünüyor.
Yu Liang, geçen yıldan beri Vanke içinde tekrar tekrar beyin fırtınası başlatıyor, sürekli reform planlarını tartışıyor, sürekli sonuçlara varıyor ve sonuçları sürekli olarak altüst ediyor. Geçmişte olduğu gibi Yu Liang cevap vermedi, konuyu forumlara emanet etti ve her orta ve tabandan cevap istedi. Bu süreç uzun ve yorucu ama demokratik yönetim felsefesine inanan Yu Liang için gerekli bir süreç ve gerekli bir fiyat.
Kızıl ve Mavi Ordu PK
İş ortağı programı, Vanke'nin yönetiminin özüdür.Yeni programın tartışmasında, Vanke, hayali bir düşmanı simüle etmek için kırmızı ve mavi güçlerin modelini kullandı. "Kızıl Ordu" Vanke'nin liderliğine atıfta bulunuyor, "Mavi Ordu" tabanın bel kemiğidir, Kızıl ve Mavi Ordu PK, daha yüksek seviyelerin kararlarına meydan okumak ve yargılamak için daha düşük seviyelerin yeni fikiridir.
Yu Liang her zamankinden daha meşgul.
Vanke'nin Dameisha, Shenzhen'deki genel merkezinde, değişikliklerle ilgili toplantılar genellikle tam bir gün sürer. Konuya aşina olanlar, Yu Liang'ın bu toplantılara olabildiğince çok katıldığını söyledi. Bir süre toplantılar oldukça yoğundu ve hatta birçok orta ve üst düzey yetkili haftada bir Shenzhen'e uçtu.
Bu değişiklik, Yu Liang'ın Vanke'nin başkanı olarak göreve gelmesinden sonra 1 numaralı proje olarak kabul edildi. Tarihte, Vanke birçok kez reform planları başlatmış olsa da, bu sefer Yu Liang her zamankinden daha fazla enerji harcadı.
İlk değişiklik Vanke'nin kültürel ve ideolojik teorik sisteminden geldi. 2017 yılında Vanke'nin en önemli eylemi, şirket yönetiminde derin bir yenilik olan bir iş ortağı programı oluşturmaktır. Yu Liang ve Vanke CFO'su Sun Jia tüm sürece katıldı ve Renmin University of China Business School'da profesör olan Zhou Yu, McKinsey ekibiyle işbirliği yaptı.
Caijing muhabirine göre, hazırlık programı tartışması, hayali bir düşmanı simüle etmek için Kızıl ve Mavi Ordu modelini kullandı. Bu modda, "Kızıl Ordu", Vanke'nin liderliğine atıfta bulunur ve "Mavi Ordu" tabanın bel kemiğidir. Kızıl ve Mavi Ordu PK, daha yüksek seviyelerin kararlarına meydan okumak ve yargılamak için daha düşük seviyelerde yeni bir düşünme biçimidir. Bunun amacı bakış açısını açmak ve yeni problemler keşfetmektir.
Blues'un lideri, Vanke'nin kıdemli başkan yardımcısı Tan Huajie'dir. Tan, eskiden Vanke'nin yönetim kurulunun sekreteriydi ve Vanke'nin özsermayesi için verilen savaşta istifa etti, ancak uzun yıllar boyunca Yu Liang'ın yanında düşünce kuruluşu olarak kabul edildi. Mavi Ordu'nun üyeleri tüm şirketten geliyor ve işe alınan kişiler fikirleri olan genç insanlar.
PK'den sonra Vanke, iş ortaklarının "Dört Müşterek" inin özünü özetledi: zamanın, endüstrinin ve şirketin gelecekteki gelişme yönü üzerinde bir "fikir birliği" olmalı ve olağanüstü performans ve değer "yaratmalı" ve riskleri ve sorumlulukları "paylaşmalıyız". Geliştirme sonuçlarını ve faydalarını yatırımcılar ve paydaşlarla "paylaşın".
Hemen ardından, iş ortağı programının uygulanmasından başlayarak, Vanke ikinci kapsamlı reform organizasyonel yeniden yapılandırmayı başlattı. Yeniden Modellemenin felsefesi, yeni teorilerin yeni uygulamalara rehberlik etmesi gerektiğidir. Bu nedenle, Vanke genel merkezi, çeşitli bölgeler ve hatta yeni işletmeler yeniden yapılanma kampına katılmalıdır.
Bu değişime yakın bir Vanke çalışanı, "Bu görev odaklı bir değişiklik. Basitçe söylemek gerekirse, daha fazla yiyecek için." Dedi. Bunun vizyonu, karlılığı artırmak, çeşitli yeni işleri güçlendirmek ve Vanke'nin satış koltuklarını artırmak için organizasyonel yinelemeyi kullanmaktır.
Caijing muhabiri, özellikle Vanke'nin birçok reform ekibi kurduğunu öğrendi. Bunlar arasında teorik sistemi incelemek için görkemli grup, teşvik mekanizmasının ayarlanmasını incelemek için sıkı çalışma grubu, ikramiye planındaki değişiklikleri incelemek için hasat grubu ve organizasyonel yeniden yapılandırmayı incelemek için gelecek grubu (Vanke Grubu Merkez Organizasyon Yeniden Yapılandırma Grubu olarak da bilinir) dahildir.
İlk üç grup geçen yıl kuruldu - 2017'den beri Vanke'nin teorik sistemi, prim planı ve teşvik mekanizması buna göre ayarlandı.
Bonus planları açısından, Vanke'nin tazminat sistemindeki ikramiyeler her zaman toplu olarak hesaba katılmıştır. 2017'deki maaş ayarlamasından sonra, bazı insanlar temel maaşlarının hafifçe arttığını ve üç aylık ikramiyenin iptal edildiğini ve hatta genel maaşın düştüğünü gördü. Bir süredir Vanke'nin iç şikayetleri kaynıyordu.
Bir Vanke yöneticisi, Caijing muhabirine, maaş ayarlamasının Vanke'nin dikey yönetimini daha düz bir yönetim modeliyle eşleştireceğini söyledi. "Aslında, insanların% 90'ı temel maaşlarını artırdı. Vanke'nin temel maaşı daha önce gerçekten mantıksız bir şekilde düşüktü."
Üç grubun kurulmasından sonra, örgütsel yeniden yapılanma en önemli öncelik haline geldi. Daha sonra, Vanke Group genel merkezinden bölgelere ve bazı yeni iş alanlarına, organizasyonel yeniden yapılandırma ekipleri birbiri ardına oluşturuldu.
Bunların arasında Vanke Future Group, genel merkezi yeniden yapılandırmak için Ocak 2018'de hazırlıklara başladı. Yu Liang, gerçek değer yaratmak ve çalışanları daha iyi motive etmek amacıyla grup genel merkezinin sıfırdan başlamasını ve tamamen yeniden yapılandırılmasını talep etti. Ama nasıl yeniden inşa edileceğine cevap vermedi.
Merkezdeki organizasyonel yeniden yapılandırma ekibi tüm şirketten üyeler almaya başladı.Seçim yöntemi konuya göre bir kompozisyon seçmekti. İlk turdan sonra, Yu Liang bu makaleleri kişisel olarak okuyacak ve sonra onları tarayacak.
Caijing muhabirine göre, makalenin konusu çoğunlukla iş ortağı programının ve kurumsal stratejinin örgütsel yeniden yapılanmadaki önemi etrafında dönüyor. Aynı zamanda herkesten okudukları hakkında bir kitap yazmaları istenir. "İnsanlığın Kısa Tarihi", "Geleceğin Kısa Tarihi", "Felsefenin Hikayesi", "3G Sermaye İmparatorluğu", "Müşteri odaklı", "Mücadele odaklı", "Karşıtlık" dahil Vankenin dahili kitap listesi genişlemeye devam ediyor. Sertlik "vb.
Bu yoldan, iç PK'ye inandığı ve kontrolü kaybetmekten korkmadığı anlaşılan Yu Liang, ön cephe omurgasını harekete geçirmeyi umuyor ve takım çalışmasının Vanke'nin yeniden yapılanmasının can damarı olduğuna inanıyor.
Bununla birlikte, Vanke'nin pek çok ilgili kişisi, Caijing muhabirine, insanların seçilmesinin birçok insanın coşkusunu harekete geçirebilmesine rağmen, madalyonun olumsuz yanı, aynı zamanda biçimciliğe yatkın olması olduğunu söyledi. Gerçeği yazan kişi gerçek savaş sorununu çözemeyebilir.
Yukarıda bahsedilen orta düzey Vanke yöneticilerinin gözünde, bu etkinliğin en büyük önemi, Vanke'nin daha önce olduğu gibi yerel düzenlemeler yerine nihayet kapsamlı bir şekilde organizasyonel değişiklikleri teşvik etmeye başlamasıdır. Şimdiye kadar, bu sefer değişimin sonucu değil, eylemin kendisidir.
Özel Kuvvetler
Vanke, G-şirket kampanyası, T-takım operasyonları, V-takım görevleri ve K-kritik savaşlar olarak özetlenen organizasyonel yeniden yapılanma için bir dizi temel talimat özetledi.
Organizasyonel yeniden yapılanma için yapılan net çağrının ardından, grup genel merkezinin yanı sıra, Vanke'nin çeşitli bölgeleri ve yeni iş alanları da aktif olarak yanıt vermeye başladı.
Bununla birlikte, ön saflardaki personeli tavsiyelerde bulunmak ve önerilerde bulunmak için harekete geçirmeye daha meyilli olan karargahı yeniden inşa etmekten farklıdır. Çeşitli bölgelerdeki değişiklikler, çeşitli bölgelerdeki gerçek savaşçılara odaklanıyor, Bölgesel "özel kuvvetler" yaratmaya daha fazla dikkat edin.
(2017'de Vanke, yıllık 529,88 milyar yuan satış gerçekleştirerek sektörde ikinci sırada yer aldı. Resim / Vizyon Çin)
Şu anda, yerel örgütlerin yeniden örgütlenmesinin temel amacı, yeni bir tür ortaklık örgütü kurmaktır. Bu temelde Vanke'nin her bölgesi kendi özelliklerine göre farklı reform planları yapacaktır.
Caijing muhabiri, Vanke'nin organizasyonel yeniden yapılanma için G-Company Kampanyası, T-Team Operasyonu, V-Team Görevi ve K-Kritik Muharebesi olarak özetlenen bir dizi temel yönü özetlediğini özellikle öğrendi.
Bu, danışmanlık şirketlerinin nefesinde zengin bir teoriler bütünüdür. Layman'ın terimleriyle, bu, Vanke'nin mevcut organizasyonun ve çeşitli departmanların zincirlerini kırma ve görev odaklı bir yaklaşıma dayalı "özel bir güç" oluşturma girişimidir.
G-Company savaşındaki anahtar kelime stratejidir. Basitçe ifade etmek gerekirse, Vanke'nin omurgası ve orta düzey yöneticilerinin şirketin stratejisine daha tam olarak müdahale etmesine izin vermek, böylece her departmanın eylem planı şirketin stratejik yönüyle eşleşebilir. Aylık görev ayrıştırmasını gerektirmek yerine stratejik ayrıştırmaya daha fazla odaklanır ve genel yönü kavrar.
Örneğin, geçmişte birçok Vanke departmanı genellikle şirketin stratejisini göz ardı ediyor, kendi çalışma planlarını yazıyor ve her ay görev göstergeleri alıyordu. Artık Vanke, her ay hedefleri sıkı bir şekilde takip etmek yerine tüm departmanların yalnızca üç aylık veya altı aylık görevleri tamamlamasını gerektiriyor. Bu, orta sınıfı özgürleştiren bir reformdur.
T-Team operasyonu, strateji için başlatılan şirket düzeyinde bir operasyondur ve şirketin aşamalı görevlerini, yani kazanılması gereken savaşı üstlenmelidir.
Örneğin, Vanke ödeme tahsilatını kapsamlı bir şekilde değerlendiriyor. Savaş grubu şu anda, özellikle Vanke'nin belirli projesinin belirli bir ayda tamamlanmasını garanti altına almak için bir rol oynuyor.
Savaş grubu ayrıca geliştirme sürecini de kesebilir. Bir gayrimenkul projesinin işletilmesinin en zor kısmı araziyi açılışın erken aşamasına getirmektir.Caijing'den bir muhabire göre, bu sorunu çözmek için Guangzhou Vanke bir keresinde şirkette her projenin sorumluluğunu üstlenecek uzman düzeyde çalışanlardan oluşan bir ekip oluşturdu. Pazarın açılması söz konusu olduğunda, proje bonus paketi, projenin sorunsuz bir şekilde açılmasını sağlamak için savaş grubuna daha meyillidir ve daha sonra proje, bununla ilgilenmek için Vanke'ye yeni gelenlere teslim edilecektir. Şimdi bu oyun tarzının kopyalanması gerekiyor.
Düğüm görevlerini çözmek için departmanlar arası V-Team görevleri, belirli bir savaş grubu altındaki ekiplerdir.
Adli tıp buluşları gibi. Bir proje genel müdürünün proje öncesi satış sertifikası alması gerektiğinde, Vanke Proje Geliştirme Departmanından yardım isterdi, departmanlar arası iş yardımı nedeniyle, koordinasyon ve iletişim genellikle uzun bir süre hatta pasif olarak beklenir.
Ekip, yetkili bakanların departmanlar arası işe alınmasını, ekiplerin oluşturulmasını, satış öncesi sertifikaları alma görevini üstlenmeyi ve kazandıktan sonra ekibi ikramiye ile ödüllendirmeyi teşvik eder. Bu, önceki uzun düğüm iş sürecinin özel projelere ayrıldığı ve ardından bunların üstesinden gelmek için bir araya getirildiği anlamına gelir.
K-kritik savaş. Bir departmanda sorunları yeni bir şekilde çözmeye çalışıyor, insanları temel görevlerle buluşturmaya çalışıyor, V. Ekibin organizasyonel sürecidir.
Örneğin, bir gayrimenkul projesi açılmak üzeredir ve bir pazarlama ekibinin oluşturulması gerekmektedir.Önceden Vanke, projenin pazarlama direktöründen pazarlama personeli atamasını istemiştir. Ancak, K-kritik savaşı benimsedikten sonra, artık bir randevu sistemi değil, pazarlama departmanı tarafından işe alınır Gönüllüler, tabandan canlılığı canlandırabilecek yeni bir ekip oluşturmak için ellerini kaldırırlar.
Açıkçası, Vanke görevi ön cepheyi harekete geçirmek için "özel kuvvetler" kullanmayı umuyor.
Bu tür bir organizasyonel değişim, "ödülün altında cesur bir adam olmalı" fikrine dayanır ve daha çok çalışabilenler daha çok kazanır. G kampanyası, stratejik düşünmeyi birleştirmek için yürek ısıtan bir harekettir; T-Takımı, en zor şeyi yapacak en yetenekli insanları bulmaktır; V-Team ve K savaşlarının her ikisi de, belirli bir hedef, zorlukların üstesinden gelme ve daha doğrudan bonus teşvikleri olan ayrıştırıcı görevlerdir.
Bazı şehirlerde, her görev için bonus paketi orijinal toplam bonus miktarından çekilir ve sadece bonus stok taşınır. Gelecekte ne kadar çok kişi görev talep ederse ve tamamlarsa, daha fazla ikramiye alma olasılıkları o kadar artar, aksi takdirde bonuslar azalır.
Vanke'nin kuzey bölgesi, bu oyunun en kapsamlı şekilde uygulandığı alandır. Yukarıda bahsedilen orta düzey Vanke yöneticisi, "Sorumlu ortakların daire yönetimi yoluyla, tüm kuzey bölgesini bir şirkete dönüştürmekle eşdeğerdir." Dedi.
Günümüzde bazı yeni iş alanları da bu tür organizasyonel değişiklikleri ilerletmektedir. Caijing'den bir muhabire göre, Vanke Commercial Real Estate, bu yıl Mayıs ayında, yine göreve dayalı bir organizasyonun rehberliğinde bir organizasyon ve yeniden yapılanma ekibi kurdu.
Bu oyun tarzı, Vanke'nin mevcut iş modeli altında dahili bir optimizasyon işlemi olan dahili faydalar aramaya daha meyillidir. Ancak muharebe grubu veya takımdan bağımsız olarak, dış problemler genellikle performans üzerinde dahili problemlerden daha büyük etkiye sahiptir.
Örneğin, sıkı hükümet fiyat limitlerinin olduğu şehirlerde, banka kredisi, yönetim kurulu genelinde sıkılaştırılmıştır.Ne kadar savaş grubu ve ekibi olursa olsun ve ne kadar çalışkan ön saf personeli olursa olsun, kanıt elde etme ve fon toplama zorluğunun üstesinden gelmek zor olabilir.
Bazı insanlar böyle bir operasyona şüpheyle yaklaşıyor. "Tabandan gelen coşkuyla ilham vermek her şeyi çözemez. Böyle bir değişiklik bir tür zekadır. Stratejik tembelliği örtbas etmek için taktiksel gayret kullanmak, sistem içinde bir tür kendine güvendir." Büyük bir emlak şirketinin orta düzey yöneticisi yorumunu yaptı. .
Ön saflardaki personelin direnci de göz ardı edilemez. Yönetimin verimliliği yeniden düzenlemesi ve iyileştirmesi gerekiyor. Ancak temel düzey omurga için terfi ve maaş artışı ana taleplerdir. Rütbe yükseltilmezse, çeşitli V takımlarının grup lideri olmanın avantajı sadece daha fazla bonus elde etmektir.Değişime katılma motivasyonunun devam edip edemeyeceği bir sorun olacaktır.
Genel olarak, Vanke'nin dört ana bölgesi farklı gelişim aşamalarında ve organizasyonel yeniden yapılanma da farklı aşamalarda.
Diğer üç bölgeyle karşılaştırıldığında, Vanke Midwest henüz kendi imzasını taşıyan yeni işini kurmadı. Birçok şehrin satış performansı hızla arttı, ancak ülkenin orta ve batı bölgelerindeki stoksuzlaştırma planından daha fazla faydalandı.Genel bölgesel kar ortalama ama güçlü değil.
Bununla birlikte, Vanke Beijing, göreve dayalı bir organizasyona doğru büyük bir dönüşüm gerçekleştirdi. Pekin bölgesindeki diğer şirketler, Pekin'i şiddetle takip ederek hala kendi başlarına hayatta kalıyorlar.
Yu Liang'ın en memnun olduğu güney Vanke bölgesinde, geleneksel ve yeni işletmeler, aerodinamik ve verimli personel ve daha fazla canlılıkla el ele yürüyor. Günümüzde, sıcak uzun vadeli kiralık daire işi de Shenzhen'de kök salmaya başladı.
"Zayıf bir bele ulaşmak zordur"
Eski bir Vanke Şehri Şefi, "Orta seviyenin bel kemiği bir şirketin belidir. Bel çok yumuşak ve işleri başarmak zor." Dedi. Her şirket savaşmak için cepheye gidenlere dikkat etmelidir.Sadece üst düzey strateji ve şehrin genel komutanlığı sonuç alamaz.
Örgütsel yeniden yapılanmanın bu turundaki ana güç ön saflardaki işçilerdir. Daha stratejik olmaları, daha güçlü bireysel mücadele yeteneklerine sahip olmaları, görevleri alabilmeleri ve daha çok çalışabilecekleri ve şirket verimliliğini artırmaları gerekiyor. Bu nedenle, bu grup insanın yeteneği çok önemlidir ve Vanke'nin reformunun ne kadar ileri gidebileceğini onlar belirler.
Caijing muhabirine göre, günümüzde, Vanke'nin her yerindeki insanlar, profesyonel yöneticilerden departman müdür yardımcısına kadar değişen iş omurgalarını kapsayan sıklıkla kan kaybediyor. Başka bir sebep yok, biri maaş, diğeri pozisyon.
Meslektaşları ile karşılaştırıldığında, Vanke'nin sabit maaşı, her yerdeki orta ve köklü çalışanlar için daha az cazip. 2016'daki maaş reformundan önce, Vankenin ikramiyeler hariç sabit maaş seviyesi kabaca piyasanın 50. sırasındaydı, yani genel sıralama daha az rekabetçiydi, ancak maaş reformundan sonra, ayarlama kotasına orta ve taban çalışanlarına öncelik verildi. Pazarın 50. sıradan 75. sıraya yükselirken, en üst seviye temelde değişmedi.
Aynı zamanda, takip eden yatırım mekanizması da bazı insanları istikrara kavuşturdu, ancak birçok tabandan omurga Vanke'den ayrıldı. Bir emlakçı avcısı, "Vanke'de, gayrimenkul profesyonelleri ne kadar iyi olursa olsun, yıllık maaşları 600.000 ila 700.000 yuan olabilir, ancak diğer emlak şirketlerine gittiğinizde, kolayca bir milyon yıllık maaş alabilirsiniz." Dedi. Piyasada, orta düzey Vanke diğer emlak şirketlerine, özellikle özel teşebbüslere taşınmaya istekliyse, genellikle doğrudan pozisyonundaki üst yönetime atlayacak ve geliri de ileriye doğru sıçrayacaktır.
Sınırlı pozisyonlar ve terfi olmaması da birçok insanın ayrılmayı seçmesinin nedenleridir. Eski bir Vanke Şehri çalışanı, Caijing muhabirine Vanke'de terfi için dört yıl beklediğini söyledi. Yerel pozisyonlar sınırlıdır, lider gitmezse veya terfi etmezse, sonsuza kadar beklemek zorunda kalacaktır. Şirketin maaşı rütbeye bağlı olduğundan, pozisyon değişmeden kalır ve maaş artırılamaz. Sonunda hayatta kalamadı ve gitti.
Birçok büyük şirketin olgunlaşma aşamasına girmesinin ardından, personel iyileştirme talebi şirket gelişiminin hızıyla eşleşmiyor ve bu kaçınılmaz olarak sancılı bir dönem.
Country Garden bir zamanlar aynı sorunla karşılaştı, ancak ülkenin tam kapsama planı sayesinde, yeni savaş alanında çok sayıda yeni pozisyon yarattı ve çok sayıda insanın terfi talebini ortaya çıkardı; China Fortune Land Development Co., Ltd. bunu rütbe, pozisyon ve maaş ayrımı yoluyla aştı. Sınıf garip.
Emlak sektöründeki büyük şirketler nadiren aniden çökerler ve çoğu durumda yavaş yavaş sıradanlığa doğru hareket ederler. Sektör, büyük bir şirketin sıradanlığa doğru ilerlediğinin işaretlerinden birinin, seçkin omurgasını giderek daha fazla koruyamadığı zaman olduğuna inanıyor.
Yu Liang her zaman yeteneklerin önemini vurgulamasına rağmen. Bununla birlikte, maaş artışı konusunda tutumu bir zamanlar çok muhafazakardı.
Caijing muhabirine göre, Vanke'nin eski bir insan kaynakları yöneticisi bir zamanlar Vanke'nin yerel şirketlerini ziyaret ederek çalışanların seslerini topladı ve ardından Yu Liang ile bir maaş toplantısı düzenledi. Vanke'nin makul bir maaşı olamayacağına inanan ön saflardaki personelin taleplerini yansıttı ve herkes için zam talep etti.
Sonuç olarak, bu teklif Yu Liang tarafından reddedildi.
Bu hamle, hissedarların menfaatlerini ve şirketin çabalarının ve getirilerinin dengeli olup olmadığını dikkate almış olabilir. Ama aynı zamanda yandan da yansıyor, Vanke, sermayeye daha çok inanan bir şirkettir ve birinci sınıf yeteneklerin önemi ilk sıraya konulmamıştır.
Bu, Çin emlak endüstrisi bugüne kadar geliştiğinde birçok geliştiricinin piyasaya sunduğu sezgisel deneyimdir. Sermayenin kral olduğu bu sektörde birçok insan sermayenin enerji kaynağı olduğuna ve sermayenin yetenekten daha önemli olduğuna inanıyor. Hele piyasa sorunsuz ilerlediğinde, sermaye varsa toprak olur, elinde toprak varsa kimsenin gelmeyeceğine dair bir korku yoktur. Şirketin omurgasının kaybı bile şirketin performansı üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olmayacak.
Bununla birlikte, emlak tipik bir döngüsel endüstridir.Pazar bir kez gerileme dönemine girdiğinde, şirketin yerel yönetimi bir grup öğrenci askerin tamamen açığa çıkacak şekilde savaşmasına önderlik edecek.
Vanke uygun maaş ayarlamaları yapmış olsa da, Vanke'nin orta ve tabandaki maaş seviyeleri, endüstrinin çılgın kazısına rağmen hala önemli bir baskı ile karşı karşıya ve maaş ve terfi alanıyla ilgili şikayetler ortadan kalkmadı.
Maaş sorunları ayrıca Vankenin performans değerlendirme ve ikramiye dağıtım sistemiyle de ilgilidir. Vanke Şehri'nde, bir kişinin performansını ve ikramiye dağılımını değerlendiren, bazen liderin izlenim puanına güvenen yerel yönetim, değerlendirme gücünde kısıtlamalara sahip değildir.
Yukarıda bahsedilen Vanke çalışanı, "İnsan kaynakları yerel liderliğin bıçağı haline geliyor. Liderlikle iyi ilişkileri olan insanlar genellikle daha iyi yıllık puanlar alıyor." Dedi.
Yukarıda bahsedilen Vanke yöneticisi, Caijing muhabirine, Vanke'nin bu eksikliği keşfettiğini ve çalışan performansını değerlendirerek şirkette çok kişili puanlamayı uygulamaya çalıştığını ve daha önceki aşırı yönetim ikramiye sorununu ortadan kaldırdığını söyledi.
Ayrıca görev tamamlama etkileri yoluyla ikramiyeleri dağıtmayı, değerlendirme sonuçlarını ölçmeyi, daha önce haksız dağıtım sorununu değiştirmeyi ve ayrılan iş omurgalarını korumayı umuyorlar.
Eski bir Vanke Şehri Şefi, "Orta seviyenin bel kemiği bir şirketin belidir. Bel çok yumuşak ve işleri başarmak zor." Dedi. Her şirket savaşmak için cepheye gidenlere önem vermeli, sadece üst düzey strateji ve şehrin genel komutanlığı sonuç alamaz.
Aslında Vanke geçmişte böyle değildi.
İlk yıllarda, Vanke aşağıdan yukarıya bir elitizme sahipti. Pek çok yenilik taban düzeyinde ortaya çıktı. Üst düzey tarafından alınan kararlar, uygulama sırasında taban düzeyinde optimize edilebilir ve düzeltilebilir. Bu, çalışanların yalnızca uygulamaya odaklandığı birçok merkezi konut şirketinin kurumsal kültüründen oldukça farklıdır.
"O zamanlar, Vanke'nin 'beyni' aslında sayısız enerjik taban çalışanından oluşuyordu." Yukarıda belirtilen orta düzey Vanke yöneticisi, tüm şirketin idealizmle dolu, şirket içinde özgürlük ve eşitlikle ve profesyonel görüşlere saygı ile dolu olduğunu söyledi. Pek çok insan, şirketin değerlerinden ilham aldıkları için çok az parayla kendiliğinden fazla mesai yapıyor.
Ancak Vanke 100 milyar yuan ölçeğine adım attığında ve büyümeye devam ettiğinde, bu küçük ve güzel idealist şirket mizacı kaçınılmaz olarak ortadan kalkacak ve Vanke elit bir şirketten halka açık bir şirkete dönüşmeye başladı. Şirkete farklı geçmişlere sahip çok sayıda insan getirildi ve şirketin büyümesine yardımcı olurken aynı zamanda orijinal Vanke kültürünü de etkiliyorlar.
Eski Vanke çalışanları istifa etmeye devam ediyor, yeni çalışanlar girmeye devam ediyor ve Vanke yeni bir yinelemeyi tamamlıyor. 2014 yılına gelindiğinde, daha fazla insanın ayrılmasıyla, Vanke'nin cephe coşkusunu beslemek için idealist değerlere güvenme durumu eskisinden çok daha kötü oldu.
Bu durumlar, Vanke'nin bir takip yatırım sistemi oluşturması ve ön cepheyi motive etmek için karı kullanması için tam olarak arka plandır. Bu yılın başından beri Vanke, eş yatırım sistemini emlak projelerinden yenilikçi işletmelere kademeli olarak genişletti.
Bir Vanke bölge çalışanı, "Orijinal psikoterapi seti artık yararlı değil ve yönetim, ön cepheye ilham verecek yeni şeyler icat edebilir, örneğin iş ortağı sistemi." Dedi.
Özsermaye savaşından önce Yu Liang kontrolden çıkma stratejisine inanıyordu, yerel şirketler birbirleriyle rekabet ediyordu, "at yarışı" ve grup merkezi geri çekildi ve gücü devrediyordu; öz sermaye savaşı sırasında, Yu Liang ayrıca Huawei'den öğrenmeyi ve ulusal kurt ruhunu savunmayı teklif etti; eşitlik savaşından sonra, Vanke birleşmeleri ve satın almaları kabul etti Yenilikçi iş pazarı için rekabet etmek, şirket genelinde yeni işleri koordine etmek ve platform tabanlı yönetim yapmak için Yu Liang artık organize etmeye ve yeniden inşa etmeye, ön cephe yapısını yeniden düzenlemeye ve "özel kuvvetler" oluşturmaya başladı.
Vanke, emsallerinin çok ötesinde bir kriz duygusu göstererek geçmiş halini deviriyor. Ancak, Vanke'nin yeni değişikliklerinin birçoğunun etkinliği görülecek.
"Vanke tarzı reform her zaman korkuya değil, insanların coşkusunu uyandırmaya odaklanır." Orta seviyedeki eski bir Vanke çalışanı, önceki at yarışı mekanizmasının Vanke'nin yerel performansını büyütmesine rağmen, hiçbir zaman olgun ve yenilikçi bir kendi kendini oluşturma sistemi geliştirmediğini söyledi. . Sonunda, Vanke pist için rekabet etmek için hala birleşme ve satın almaları kullandı.
Huawei'den öğrenen tüm şirketin atmosferi artık soldu. Bir Vanke yöneticisi, şirket içinde Vanke'nin Huawei olmadığını ve Vanke'nin Huawei'den öğrenemeyeceğini söyledi.
Huaweinin kurnazlığı çalışan hisselerine ve yüksek maaşlara, yüksek yerel teşviklere ve bölgeleri kontrol eden ve kısıtlayan ve görevlerini tamamlamayanları kesinlikle ortadan kaldıran büyük bir genel merkez entegre platformuna dayanmaktadır. Bununla birlikte, Vanke'nin büyük bir yerel gücü var, merkezin cephe hattı üzerinde güçlü bir kontrolü yok ve çalışanların maaşlarının sektördeki rekabet gücü sınırlı. Yönetimin tamamlanmamış görevleriyle uğraşırken, Vanke de daha sıcak, daha insancıl ve daha fazla fırsat verme eğilimindedir. Bunlar Huawei'nin tam tersi.
"Vanke, Huawei'den bir şeyler öğrenmek istiyorsa, grup merkezini 1.000 kişiye genişletmek zorunda." Dedi. Yukarıda bahsedilen Vanke yöneticisi, ancak bu imkansız ve Yu Liang'ın "küçük merkez" stratejisini ihlal ediyor. Bundan önce, Vanke karargahına giren her kişinin kişisel olarak Yu Liang tarafından onaylaması gerekecekti ve kontrol çok katıydı. Vanke'ye değil Huawei modeline gerçekten benzeyen Country Garden'dır.
Yeni Dünyayı Bulmak
Bugün Vanke, politikalar, fonlar ve topraklarla katı bir şekilde kısıtlanan bir pazarda ve yeni bir kıta aramalı.
Caijing'den bir muhabire göre, başkan olarak göreve başladıktan sonra, Yu Liang, göreve geldikten sonra ilk şirket transkriptinin başarılı olmasını sağlamak için, 2017'de 500 milyar yuan satış görevini ortaklaşa tamamlamak için bölgeler arasında karşılıklı yardım gerektiren bölgesel bir "sürekli koltuk sistemi" icat etti. . Daha önce, görev her bölgeye ayrıldı ve ayrı ayrı tamamlandı.
Aralık 2017'de Yu Liang, dört bölge CEO'su Wang Haiwu (Ortabatı), Zhang Jiwen (Güney), Liu Xiao (Kuzey) ve Zhang Hai'yi (Şangay) bir toplantı için bir araya getirdi. Ay başında Vanke Guangshen ve Midwest bölgesi yıl başı satış hedeflerinin tamamlanmasında başı çekti. Toplantıda Yu Liang, görevleri tamamlamış bölgelerin henüz görevleri tamamlamamış Pekin ve Şangay bölgelerine tezahürat yapmalarını, topyekün saldırı yapmalarına yardımcı olmalarını ve yıl başında yönetim kurulu tarafından belirlenen satış görevlerinin tamamlanmasını sağlamalarını istedi.
Şu andan itibaren, Vanke'nin dört büyük bölgesinin çekirdek ekiplerinin alabilecekleri kaç ikramiye artık kendi bölgesel standartlarına bağlı olmayacak, ancak dört büyük bölgenin satış görevlerini tamamlayıp tamamlamadığına bağlı olacak. Standartları karşılamayan alanlar varsa, diğer alanlardaki bonuslarda da indirim yapılır.
Vanke, 2017'de yıllık 529,88 milyar yuan satış gerçekleştirdi ve görev tamamlandı. Sonunda Yu Liang, dört ana bölgedeki tüm çalışanları ödüllendirmek için Vanke genel merkezindeki bonus havuzundan ayrı ayrı 100 milyon yuan ayırdı.
Ağır ödül altında, Vanke performans arayışında aciliyet duygusuna sahiptir.
Bu yılın başından bu yana, gayrimenkul stokları dalgalı bir seyir izledi ve birçok geliştirici, piyasa değerinin savunmasını şirketin bir numaralı sorunu olarak görüyor. Sermaye piyasası artık gayrimenkul geliştiricilerinin çeşitli iş yönleri ve konseptleri hakkındaki spekülasyonlarını yakalayamıyor ve performans, hisse senedi fiyatlarının temel taşıdır.
Vanke'nin hisse senedi fiyatı da dalgalanır ve sermaye piyasası, performans hayal gücü için daha fazla alana sahip daha güçlü bir Vanke'ye ihtiyaç duyar. Satışlarda üst sıradan düştükten sonra, birçok kişi Vanke'nin imza işi eksikliğini sorgulamaya başladı.
Country Gardenın ilçe düzeyindeki ev inşa hareketinden farklı olarak Sunac, birinci ve ikinci kademe üst düzey konut mülklerine ve China Fortune Land Developmentın endüstriyel yeni bir şehrine sahip. Vanke, yalnızca ihtiyacı olan beyaz yakalı müşterileri hedefleyen birinci ve ikinci kademe şehirlerde başladı. Vanke, uzun vadeli kiralık daireler, lojistik gayrimenkuller, ticari gayrimenkuller ve yaşlı bakımı hizmetleri gibi yenilikçi işletmeleri denerken, satın alma ve bakım düzeyinde de daha fazla kaldı ve performansa hiçbir zaman büyük bir katkı yapamadılar.
"Vanke, Wal-Mart gibi bir hipermarket gibidir. Her çeşit ürünü vardır. Sunac, sadece pahalı olanları satan ithal bir butik süpermarkete benzer. Country Garden, yokuş aşağı giden çok çalışkan bir iştir. Aynı arenada hiç rekabet etmez. Vanke'ye ne dersiniz? Pasta kesmeye ne dersiniz? "Dedi yukarıda adı geçen orta düzey Vanke kişisi.
Daha ciddi olan şey, bugün Vanke'nin politikalar, fonlar ve arazi ile sıkı bir şekilde kısıtlanan bir pazarda olmasıdır.
Son iki yılda emlak piyasası genel olarak iyileşmiş olsa da, kısıtlayıcı faktörler de artmıştır. Birincisi, özellikle geliştiricilerin pirinçsiz yemek yapmasının zor olduğu birinci ve ikinci kademe şehirlerde arazi gittikçe azalmakta ve daha pahalı hale gelmektedir; ikincisi, hükümet fiyat limitleri gibi çeşitli yüksek basınçlı kontrol önlemleri uygulamaya koymuştur ve geliştiricilerin karları sıkıştırılmış ve hatta kayıplar olmuştur; Fonlar, yönetim kurulu genelinde sıkılaştırılıyor ve geliştiricilerin fon bulması daha zor ve maliyetli. Mortgage kredileri de sıkılaşıyor ve geliştiricilerin ödemeyi yavaşlatmasına neden oluyor, bu da gizli bir şekilde sermaye maliyetlerini artırıyor ve karları düşürüyor.
Bu arka plana karşın, Vanke'nin Yu Liang ve yönetiminin düzenlediği organizasyonel yeniden yapılandırma kampanyası ne kadar yeni büyüme ivmesi enjekte edebilir?
Nakit akışının geri dönüşünü hızlandırmak için Vanke, düğüm sorunlarının üstesinden gelmek için çeşitli savaşlardan ve ekiplerden borç aldı ve fon toplamak ve kanıt elde etmek için operasyonlar başlattı. Vanke'nin finansal finansmana verdiği önem de artıyor. Yu Liang, şirketin finans müdürü olarak görev yapıyordu. Günümüzde, Vanke şehirlerinin bazı genel müdürleri aynı zamanda finans şefidir.
31 Ocak 2018'de Yu Liang, Vanke Başkanlığı görevini de Zhu Jiusheng'e devretti. China Construction Bank'ta çalışıp Vanke Financial Consulting Company'nin başkanı olarak hizmet etsem ve Vanke'nin birçok finansman problemini çözmesine yardımcı olsaydım. Vanke'de "Zenginlik Tanrısı" olarak onurlandırıldı.
(31 Ocak 2018'de Yu Liang, Vanke Başkanlığı görevini Zhu Jiusheng'e devretti. Fotoğraf / Görsel Çin)
Ancak yalnızca finansal araçlar yeterli olmaktan uzaktır ve yalnızca örgütsel yeniden yapılanma yeterli olmaktan uzaktır. Örgütsel inovasyon stratejik inovasyona hizmet eder ve nihayetinde iş inovasyonuna ve iş modeli inovasyonuna ulaşmalıdır. Bu mantık altında yeniden yapılanma, değeri maksimize edebilir. Steve Jobs, Apple'a döndükten sonra, birinci sınıf coşku uyandırmak için yalnızca organizasyonel değişikliklere değil, İnternet eğlencesi çağındaki yeni iş modellerine ve patlayıcı ürünlere de güvendi.
Bu açıdan bakıldığında, Vanke'nin hala yeni bir kıta keşfetmesi gerekiyor.
Caijing muhabirine göre, uzun yıllar birinci ve ikinci kademe şehirlere odaklandığı için, politika kısıtlamalarından kaçmak zor, bazı projeler fiyat kısıtlamaları nedeniyle karları azalttı. Bu durumu aşmak için, Vanke bu yıl tüm bölgelerin düzenini üçüncü ve dördüncü kademe şehirlere vurgulamaya başladı.
Bu yılın ilk çeyreğinde, Vanke'nin Şangay bölgesi sessizce üçüncü ve dördüncü kademe şehirlerin genişletilmesinden sorumlu bir ticaret departmanı kurdu. Aynı zamanda, Vanke'nin kuzey bölgesi, üçüncü ve dördüncü kademe şehirlerde uzun zamandır uykuda, fırsatları bekliyor.
Yukarıda belirtilen Vanke bölge şirketi, "Organizasyon ve yeniden yapılanmayı tüm halkın tartışması için zaman ayırmak yerine, üçüncü ve dördüncü kademe şehirleri nasıl işgal edeceğinizi ve savaş alanı yeniden yerleşiminde nasıl iyi bir iş çıkarılacağını tartışmak daha iyidir." Dedi. Şirketin üçüncü ve dördüncü hatları araştırmaya çağırmasına rağmen, hangi ürünleri üretecekleri ve hangi fikirleri kullanacakları konusunda hala hiçbir fikirleri olmadığını söyledi.
Gayrimenkul sektöründe, birinci ve ikinci kademe şehirlerde yaşamaya alışmış bir şirket ile üçüncü ve dördüncü kademe şehirlerdeki bir şirket arasındaki boşluk, iki tür arasındaki farktan daha büyüktür. Bu, tamamen farklı stratejilerin, ürünlerin, maliyetlerin, operasyonların ve pazarlama sistemlerinin birleşimidir .. Transfer etmek isteyen herkes büyük bir model ayarlaması gerektirir.
Geçmişte, Vanke küçük hisse senedi ticaretine ve kooperatif arazi edinimine alışmıştı. Ancak üçüncü ve dördüncü kademe şehirlerde, Country Garden ve Evergrande daha fazla müşteri tabanına sahip ve birçok küçük ve orta ölçekli emlak şirketi önce onlarla işbirliği yapmayı tercih ediyor.
Aslında, Vanke için üçüncü ve dördüncü kademe şehirlerdeki tartışmalara geçiş yeni bir konu değil.
Caijing'den bir muhabire göre, birkaç yıl önce, birisi Vanke'nin üçüncü ve dördüncü kademe şehirlere girmesinin ve hatta Country Garden'dan öğrenmesinin mümkün olup olmadığını içeriden sormuştu? Sonuç olarak, bir grup zeki insan tartışmalarını bitirdi ve tamamen gereksiz olduğunu düşünerek bu teklifi reddetti. Geçmişte, Vanke seçkin bir kültür etiketine sahipti. Birçok çalışan ve yönetim prestijli okullardan mezun olmuştur, teorik sistem kendi kendine tutarlı ve eksiksizdir ve kendileriyle gurur duyarlar ve sorgulama konusunda iyidirler.
Sebepleri, Vanke'nin bir geliştirici olması ve misyonunun kaynakları entegre etmek olması, dolayısıyla dikey entegrasyona gerek olmamasıdır. Yumurta yemek için tavuk yetiştirmek gerekli değildir İnşaat sektöründe Foxconn tanıtılmaya değmez. O zamanlar Country Garden modelinin geleceği olmadığını düşünüyorlardı.
Bununla birlikte, Country Garden birkaç yıl içinde, Vanke'nin kıramayacağına inandığı bir pazarda satışlarda hızlı bir büyümeyi tamamladı ve en büyük ölçeğe koştu.
Bu hikaye, Vankenin dahili PK'sının sınırlarını ortaya çıkardı. Vanke'nin, Vankenin eski sisteminden farklı yeni perspektiflere ve yeni seslere izin vermesi gerektiğini açıklayın. İçlerinde zaten "Vanke özellikleri" olan bir grup Vanke insanı yerine kıvılcım yaratmaya cesaret etmeleri gerekiyor.
Şimdi, Vanke yavaş yavaş geçmiş argümanlarının tersine doğru ilerliyor. Yu Liang, Mart 2018'de şirketin konumunu "kentsel destek hizmeti sağlayıcısı" ndan "kentsel ve kırsal inşaat ve yaşam hizmeti sağlayıcısı" na değiştirdi. Performans konferansında Vanke'nin gelecekte sadece şehri değil, aynı zamanda kırları da önemseyeceğini söyledi. Pek çok halka açık olayda kendine çiftçi dedi.
Vanke, başkan olarak kurumsal yaşam döngüsünün ikinci yarısına girdiğinde, Yu Liang'ın Vanke için yeni bir yöne girmesi gerekir.
2017 performans konferansında Yu Liang, şirketlerin yeni çağı kucaklaması ve eski düşünceye veda etmesi gerektiğini söyledi. Geliştirme hızdan daha önemlidir. Gerçekten lider bir şirket ölçek ve hızda değil, yön, değişim, ahlak ve yenilikte liderlik eder.
Yu Liang'ın çözümü, gayrimenkul etrafında bir hizmet sektörü oluşturmaktır. Yu Liang, "Vanke'nin daha küçük ayrıntı ve hassasiyetin yanı sıra güvene ihtiyacı var ve gayrimenkul alanındaki çevreleyen endüstrilerde çok şey yapabileceğine inanıyor." Dedi.
Son yıllarda, Yu Liang artık yönetimin Vanke'de MBA'ye gitmesinin önemini vurgulamıyor, artık batıl inançla yönetim okulu teorisine inanmıyor, uygulamaya önem verme eğiliminde ve pratik deneyimin herhangi bir teoriden daha önemli olduğuna inanıyor.
Politika, mali durum ve arazi piyasası oyun kuralları değiştiğinde, sektördeki rekabetin yoğunlaştığını ve şirketin yetenek kademesinin değiştiğini herkesten daha iyi bilmeli, Vanke'nin en büyük önceliği, yeni iş büyüme noktaları bulmaktır.
Yukarıda bahsedilen eski orta düzey Vanke çalışanı, son birkaç yılda birçok şirketin Vanke'nin ilk yıllarda sunduğu metodolojiyi öğrendiğini ve sonra ona bağlı kaldığını ve muhtemelen yapılacağını söyledi. Vanke'nin kendisi yeni terimler, yeni planlar ve yeni kavramlar yaratmaya daha heveslidir. Vanke'nin yönetimi harika metodolojiyi sever, ancak bazı temel araçlar ikinci sırada yer alır.
Bugün bile Yu Liang'ı anlamak hala çok zor bir şey.
Vanke'nin başkanlığını yürüttüğü 17 yıl boyunca yapmayı en sevdiği şeylerden biri, nasıl yapılacağı hakkında daha önce ne düşündüğünü tartışmak için yönetim toplantıları düzenlemektir.
Yu Liang, grup merkezinin nasıl kilo vermesi gerektiğini göstermek amacıyla yaklaşık bir yıldır bir sempozyum düzenlemişti. Neredeyse her toplantıya katıldı ve katılımcılar çeşitli fikirler öne sürdüler, ancak hepsi reddedildi. Birisi istediği sonucun o sırada grubun bünyesindeki Wanchuang Tasarım Merkezi ve Vanke Mühendislik Merkezini çalıştırmak olduğunu fark edene kadar değildi. Sonunda sempozyum başarıyla sonuçlandı ve herkesin demokratik karar alması Yu Liang'ın cevabıyla aynı zamana denk geldi.
Orta seviyedeki bir Vanke çalışanı, "Yu Liang, kalbinde bir şey isteyen ama bunu doğrudan söylemeyi reddeden türden bir insan." Dedi.
Yu Liang'ın başkan olarak göreve başlamasından bu yana yaklaşık bir yıl geçti ve güçlü örgütsel yeniden yapılanmanın üzerinden neredeyse bir yıl geçti. Vanke'nin bundan sonra nereye gideceğine dair yanıt henüz vermedi.
Vanke, yükseliş çağında çevreye en iyi şekilde uyum sağladı, fırsatı değerlendirdi, yüksek ciro stratejisi öneren ilk kişi oldu ve takımın ön saflarında yer aldı. Zaman değiştiğinde ve oyunun kuralları değiştiğinde, yeni rakiplerle ve yeni savaş alanlarıyla yüzleşmelidir. Emlak sektöründe Vanke bir fil gibidir, filin geri dönmesi kolay olmamakla birlikte, sektördeki her zaman en göze çarpan varlıktır.
(Yazar WeChat: Gerda0811, iletişime geçebilirsiniz)
(Bu makale ilk olarak 11 Haziran 2018'de Caijing dergisinde yayınlandı)
