Xiaominin beş yıllık "üçlü atlama", geleneksel bir işletmenin 30 yıllık yolculuğunu tamamladı, ancak arkasında gizli bir endişe var
Yazar | Miao Zhaoguang
Menşei | Zhenghe Adası
Geleneksel şirketler Xiaomi'den ne öğrenmeli? 18 Ağustos'ta Zhenghe Island Business School, genç devin gelecekteki iş ve ürünleri keşfini araştırmak için Xiaomi'ye gitti.
Akşam yemeğinde China Cornerstone Enterprise Management Consulting Group'un kıdemli ortağı ve Zhenghe Island'ın beraberindeki grubun mentoru Miao Zhaoguang, Xiaomi'nin gelişim süreciyle ilgili düşüncelerini paylaştı.
1) Xiaomi, geleneksel bir girişimciye eşdeğer 30 yıllık büyüme yörüngesini, yani tuyere büyüme döneminden, yetenek büyüme döneminden stratejik büyüme dönemine kadar sadece 5 yılda tamamladı;
2) Bugün, Xiaominin satışları 100 milyarı aştı ve çalışan sayısı 10.000i aştı, ancak yönetim hala "basit" olabilir, bunun arkasında üç ekip, mekanizma ve liderlik düzeyinin benzersizliği yatar;
3) Xiaomi ekolojik zinciri, Xiaomi'nin ikinci büyüme dalgasını başlatmasına yardımcı olur, ancak bunun arkasında gizli bir endişe de vardır.Mevcut organizasyon sistemi verimliliği etkileyebilir.
(Aşağıda, Miao Zhaoguangın tesis içi görüşlerinin tam metni yer almaktadır)
Miao Zhaoguang, Huaxia Cornerstone Enterprise Management Consulting Group'un kıdemli ortağı ve Zhenghe Island'ın mentoru
Biyologların incelemesi için en sevilen hayvan meyve sinekleridir, çünkü meyve sinekleri çok hızlı ürerler ve her 14 günde bir nesil üreyebilirler.Zaman bilim adamları için son derece değerlidir.Meyve sineklerinin hızlı büyümesi ve gelişmesi araştırma süresini büyük ölçüde kısaltabilir. .
İş büyümesi üzerine çalışan bizler için, Xiaomi gibi bir şirketle tanışmak da çok keyifli çünkü Xiaomi, diğer şirketlerin onlarca yıllık büyümesini sadece birkaç yıl içinde yoğunlaştırdı . 18 Ağustos'ta Suizheng ve Dao Business School, Xiaomi'ye girdi ve Xiaomi'nin arkadaşlarının hikayelerini, geleceğe dair anlayışlarını ve iş ve ürün yapmayla ilgili bilgilerini paylaşmalarını dinlediler, ancak bu Xiaomi'ye üçüncü kez girdiğimde , Hala çok ilham alıyorum. Bu sefer en derin üç noktayı yaşadım:
Xiaomi, stratejik olarak büyümek için rüzgara güvenmekten vazgeçti
İki yıllık ayarlamaların ardından Xiaomi, hızlı büyümeden stratejik büyümeye geçti.Bu dönüşüm süreci şirketlerimizin çoğundan öğrenmeye değer. 2010 yılında kurulan Xiaomi, sadece beş yılda 75 milyar satış geliri ve 45 milyar ABD doları değerleme elde etti, bu gerçekten bir mucize. .
Xiaomi'nin bu mucizesinin kurucusu Lei Jun'un vizyonundan, birkaç ortağın yeteneklerinden, Xiaomi'nin mekanizmasından ve kültüründen kaynaklandığı söylenmelidir, ancak esas olarak "akıllı telefon değiştirme dalgası" nın getirdiği büyük rüzgârdan kaynaklanmaktadır. Xiaomi'nin mucizesi burada biterse, Xiaomi'nin rüzgardan daha fazla ödünç alması ve daha yükseğe uçması dışında çoğu Çinli şirketten farklı değil.
Aslında, Çinli şirketlerin büyümesi genellikle üç aşamadan geçiyor:
Biri fırsat büyüme dönemi (yani tuyere büyüme dönemi) Bu dönemde şirketler doğru çıkışları seçmeye ve hızlı büyümek için satış noktalarının muazzam potansiyel enerjisini kullanmaya güveniyorlar.Sözde çıkışlar, talebin kısa vadede patladığı ve tedarik zincirinin yeterince hazırlanmadığı pazarlara atıfta bulunuyor.Girişimlerin doğru çıkış noktalarını bulması zor. Başarılı çünkü Doğru çıkışı bulursanız, girişimci kuruluş ürün ve hizmetlerde yetersiz yeteneklere ve kusurlara sahip olsa bile, yine de yüksek hızda büyüyebilir. , Bu süre zarfında şirket bir havalandırma bonusu kazandı;
İkincisi, kapasite artışı dönemidir Şirket, gelgit dalgalanmadan önce gerekli temel yetenekleri inşa etmelidir. , Çok sayıda rakip sular altında kaldığında ve gelgitler azaldığında, rakipleri temel yetenekleriyle yakalayabilir ve böylece işletme karı kazanma yeteneklerine güvenebilirler;
Üçüncüsü stratejik büyüme dönemidir Bu dönemde, kuruluşlar, temel yeteneklerin rol oynayabileceği yeni pazar fırsatlarını bilinçli bir şekilde aramak için erken aşamada biriktirilen temel yetenekleri kullandılar.
Pek çok Çinli şirket çalkantılı bir dönemden geçti, stratejik büyümeyi bir kenara bırakıp çekirdek yetenekler geliştiremedi, düşük büyüme ve düşük karla mücadele ederek hızla yıldızlıktan sıradanlığa döndüler. Xiaomi'yi farklı kılan tam olarak budur.
2015 yılında akıllı telefon pazarındaki rekabet sertleşti ve akıllı telefon prizi ikinci yarıya girmeye başladı.Sağlam bir teknik birikime sahip Xiaomi'nin ana rakibi Huawei, akıllı telefonları anlamada gittikçe daha yetenekli hale gelirken, OPPO ve VIVO ise prizde. İkinci yarıdaki ana savaş alanı olan üçüncü ve dördüncü kademe pazarlar uzun süredir ağır bir şekilde korunuyor.Xiaomi'nin düşman altında olduğu söylenebilir ve yetersiz teknik rezervlerin ve tek satış kanallarının eksiklikleri hızla ortaya çıkar. Bu arka plana dayanarak Xiaomi, 2015 ve 2016 yıllarında esas olarak iki şey yaptı:
Biri Temel yeteneklerdeki eksiklikleri gidermek için cep telefonu işini konsolide etmeye odaklanmak, Bir yandan Ar-Ge yatırımını artırmak , Sadece 2016 yılında 7071 patent başvurusunda bulunmuş ve 2895 patent almıştır. Öte yandan, çevrimdışı kanalların düzenini artırın , Şubat 2016'da "Mi Home" çevrimdışı mağazaları açıldı ve bir yıldan fazla bir süre içinde 156 mağaza açıldı;
iki Yeni büyüme noktaları bulmak ve yeni büyüme işleri kurmak için cep telefonu işinin birikmiş yeteneklerinden ve avantajlarından tam olarak yararlanın. Xiaomi Ekolojik Zinciri Xiaomi, cep telefonu işi ile biriktirdiği kullanıcı tabanı, marka popülaritesi, e-ticaret platformu, tedarik zinciri cazibesi ve patlayıcı operasyon deneyimi gibi temel yeteneklerini kullanıyor ve dış Ar-Ge kaynaklarını "yatırım + kuluçka" yoluyla entegre ederek ekolojik zinciri hızla açtı. Düzen, ikinci büyüme dalgasını açtı.Ekolojik zincir şirketleri de dahil olmak üzere Xiaominin 2017'deki dahili hedefinin toplam işletme gelirinde 140 milyara ulaşacağı söyleniyor.
Aslında bu rakamların az ya da çok olması önemli değil, önemli olan bu Xiaomi'nin satış büyümesinden stratejik bir büyümeye dönüştüğünü gösteriyor.
100 milyardan fazla satış, çalışan ölçek On binin üzerinde
Xiaomi neden yönetimi basit tutabilir?
Şimdiye kadar, Xiaomi'nin hala iç yönetimde KPI'leri ve katı bir değerlendirme sistemi yok. Yönetimde KPI yoktur, anlaşılması zor değildir.Her başarılı girişimci bu deneyime sahiptir.İşletmenin erken aşamasında, işletmenin küçük ölçekli olması ve çalışanların yüksek girişimcilik heyecanı nedeniyle, düzgün bir değerlendirme sistemi yoktur ve her şeyi yaparlar. Fena değil. Aradaki fark, genel bir işletmenin yüzden fazla çalışanı ve on milyonlarca satışı gerçekleştirdikten sonra, bunu değerlendirmeden sürdüremeyecek olmasıdır.İşletmede, işletmenin verimliliğini ciddi şekilde etkileyecek çok sayıda "bedavacı" olacaktır.
Xiaomi ile ilgili harika olan şey, işletme gelirinin 100 milyarı aşması, çalışan sayısının 10.000'i aşması ve hala KPI'lar ve katı değerlendirme sistemleri olmadan girişimci bir atmosfer sürdürmesi ve hala iyi çalışıyor olmasıdır. . Gözlemlerime göre, Xiaomi'nin yönetim sadeliğini bu kadar büyük ölçekte koruyabilmesinin nedeni, ekip, mekanizma ve liderliğin üç boyutundaki iyi çalışmasından kaynaklanıyor.
takım
Lei Jun bir keresinde bir işe başlarken zamanının çoğunu insanları aramakla, benzer düşünen insanları aramakla ve doğru insanları bulmakla geçirdiğini söylemişti. Lei Jun'un da tanıdık bulmayı sevdiği söyleniyor. "Giyim yenisi kadar iyi değil, insanlar eskisi kadar iyi değil." Tanıdık aramanın sebebi, onların köklerini bilmeleri ve net bir şekilde anlamaları ve aynı üç görüşe sahip insanları bulmanın kolay olmasıdır. Lei Jun, insanları bulmak için bu fikri kullanarak orijinal ortağı buldu ve her ortak bu fikri kendi işlevsel ekiplerini oluşturmak için kullandı ve ekip üyeleri bu fikri yeni ortaklar geliştirmek için kullandı, bu nedenle tüm Xiaomi ekibi çok güçlüydü. .
Xiaomi'ye her gittiğimde, farklı seviyelerdeki insanları ve Xiaomi ile ilgili hikayeler anlatan farklı iş türlerini dinliyorum.Arsalar birbirine benziyor.Bu ne anlama geliyor? Xiaomi'nin kariyeri, Xiaomi'nin yöntemleri ve Xiaomi'nin yönü konusundaki anlayışları çok tutarlı, bu ekibin gücü. Birçok şirkette bulundum ve çoğu şirket bunu yapamaz. Temelde patronun argümanı, her çalışanın kendi bilgisine sahip olmasıdır.
mekanizma
Xiaomi, bir mekanizma kurabilecek tüm bağlantıları kurumsallaştırdı. Tüm Xiaomi işi birçok değer birimine bölünmüştür. Hemen hemen her değer birimi, bir iş ortağı mekanizması oluşturmak için bağımsız olarak kurulmuştur. Xiaominin sözleriyle, " Mekanizma doğru, koşarken tutamazsın ".
Xiaomi, işinin ilk aşamalarında evrensel hissedarlık sistemini benimsemiştir.Hissedarlık sisteminin avantajı, bireylerin ve işletmelerin menfaatlerinin tutarlı olması ve aynı zamanda maaş ödemesi için çok fazla nakit ödemesine gerek kalmamasıdır. Daha sonra Xiaomi bu girişimci mekanizmayı benimsemiştir. Kullanılan her yeni işte, her yeni işin çekirdek ekibi işin daha büyük bir payını işgal edecek; ekolojik zincir işletmeleri için mekanizma daha kapsamlı, "paylaşımları kontrol etmeden paylaşımları, karar vermemeye ve yardım etmemeye yönelik önerileri benimsiyor. Kaos ekleme politikası ile ekolojik zincir şirketlerinin girişimci ekibi tamamen serbest bırakılır ve faaliyete geçirilir.
liderlik
Açıkça söylemek gerekirse, mekanizma "gücün sonuna kadar tahsis edildiği ve para olduğu" anlamına gelir, ancak güç ve para insan arzularını ve özgün yaratıcılığı harekete geçirir. Güç ve para iki ucu keskin kılıçlardır. Onları iyi kullanmak için değerlerin rehberliğine ihtiyaçları vardır. , Bu liderlik gerektirir.
Her birimizin paraya ihtiyacı var ama para için çalışmaktan memnun değiliz, bu insan doğası. Bir liderin en önemli sorumluluğu, çalışanların şirkete karşı sorumluluk duygusunu ve şirketin işine yönelik misyon duygusunu uyandırmaktır. Lei Jun'un bu konuda her zaman iyi bir iş çıkardığı ve Jinshan'dayken "Microsoft'un ofis yazılımı tekeline karşı" pankartını taşıdığı söylenmelidir. Xiaomi'de, "Çin'in imalat endüstrisinin yayın balığı olmak, böylece kullanıcılar düşük maliyetli, yüksek kaliteli teknoloji ürünlerinin tadını çıkarabilirler." Bir hayal edin, harika bir şey var ve kazanılacak çok para var, kim peşinden koşmaz ki?
Xiaomi'nin bu kadar büyük ölçekte yönetim sadeliğini koruyabilmesi, takım, mekanizma ve liderliğin üç yönündeki sağlam çalışmalardan dolayıdır. Ekibin, mekanizmanın ve liderliğin iyi yönetildiğini Xiaomi'nin uygulamasından da görebiliriz. Temel, bu üçü olmadan iyi idare etmek zordur.
Aynı zamanda, bu üç şey iyi yapılırsa yönetime gerek olmadığını söyleyemeyiz. Sonuçta, iş hacmi arttıkça ve karmaşıklık arttıkça yönetim gerekliliği de giderek artacaktır. Muhtemelen Xiaomi'nin gelecekte ihtiyacı olan şey budur. çözülmüş problem. Örneğin, Xiaominin mevcut organizasyon sisteminde, doğrudan ekolojik zincirin patronu Liu Deye rapor veren yüze yakın kişi var. Uzun vadede, etki yalnızca verimliliği etkilemeyebilir. .
18 Ağustos'ta Zhenghe Island Business School, Xiaomi'de bir fotoğraf çekti
Xiaomi klasik iş mantığını alt üst etti mi?
Xiaomi her zaman yeni bir tür olduğunu vurguladı ve birçok bilim insanı da Xiaomi'yi yeni bir tür olarak inceledi. Xiaomi ekolojik zinciri önerdiğinden beri birçok şirket de benzer formülasyonları benimsedi.En ünlüsü LeTV Ekosistemi (Korkarım ki bu Xiaomi'yi de çok üzüyor) Hepsi yeni bir tür olduklarını ve bunu ve bunu altüst ettiğini söylüyor. Geleneksel girişimci olanlarımız bu tür bir açıklamadan korkar, yeni türler hakkında konuştuğumuzda bunu yapamayız çünkü gen yoktur, sadece kıskançlık, kıskançlık ve nefret vardır.
Ama doğru mu? Mi modeli gerçekten öğrenilemez mi? Biyolojinin kısa tarihine bir göz atalım.Yeni bir türün doğması zordur ve uzun zaman alır. Üstelik yeni bir tür yaratılsa bile, havadan ortaya çıkmaz, ancak tesadüfen belirli bir geçmiş yaratık evrimleşmiştir. . Aynısı Xiaomi için de geçerli.
Önce Xiaominin stratejik mantığına bir göz atalım:
Xiaomi stratejisinin özü, pazara dayanan bir stratejidir . Drucker, "Yönetim" kitabında, işletmeler için esasen sadece iki stratejinin olduğuna dikkat çekti, biri pazara dayalı strateji, diğeri ise teknolojiye dayalı strateji.
Teknolojiye dayanan sözde strateji, şirketin kaynakların belirli bir teknoloji türünde dağıtımına odaklanması, rakiplerine karşı mutlak bir avantaj sağlaması ve uygulanabilir pazarları bulmak için teknolojik avantajı kullanması gerçeğini ifade eder. Bu stratejiyi kullanan tipik bir şirket Bay Kazuo Inamori'dir. Kyocera kuruldu. Kyocera'nın stratejisinin özü seramik teknolojisidir. Şirketin genişlemesi esas olarak seramik teknolojisinin uygulanmasına dayanmaktadır. Kyocera'nın teknolojisi tıbbi tedavi ve otomobillerin yanı sıra bıçak ve tuvalet kapakları gibi alanlarda kullanılmaktadır.
Pazara dayalı olarak adlandırılan strateji, belirli bir grup insanın ihtiyaçları etrafında şirket ile sürekli iletişim kurarak tedarik zincirinin organizasyonunu ifade eder. . Bu anlamda Xiaomi, piyasada kök salmış tipik bir stratejidir. Xiaominin stratejisinin başlangıç noktası, ilk günlerde MIUI kullanan bir grup pirinç hayranıdır. Bundan türetilen "triatlon" akıllı donanım, yeni perakende satış ve İnternet hizmetleridir. "Triatlon" sayesinde Xiaomi ve pirinç hayranları arasındaki ilişki daha da güçlendirilir. .
Ekolojik zincir, Xiaomi'nin kendi iş eksikliklerini aşarak ortaya çıkardığı modeldir. Teknolojiye dayalı bir strateji benimseyen şirketlerin pazar karmaşıklığı sorununu aşması gerektiği gibi, Pazar tabanlı stratejileri benimseyen şirketler, aşırı tedarik zinciri karmaşıklığı sorunuyla yüzleşmelidir.Xiaomi'nin son birkaç yılda ortaya çıkardığı sorunların neredeyse tamamı tedarik zinciri ile ilgilidir. Kısa bir süre içinde yeterli teknoloji ve üretim kaynaklarını entegre etmek, Xiaomi stratejisinin başarısının anahtarıdır. Kendi birikimine güvenmek elbette yeterli değildir. Xiaominin stratejisine katılmak için yeterli dış kaynak bulmak gerekir, bu nedenle Xiaomi ekolojik zinciri Zorunlu yenilik ve ekolojik zincirin özü, dış kaynakları harekete geçirmek için kendi pazar avantajlarını ve mekanizmalarını kullanmaktır.
Xiaomi ekolojik zincirini incelerken, birçok kişi ekolojik zincirin mekanizma tasarımına dikkat edecek, ancak ekolojik zinciri gerçekten bütünleştiren şey, yeteneklerin tamamlanmasıdır. Xiaomi ekolojik zincirindeki şirketlerin çoğu, teknoloji tabanlı şirketler ve ürünlerdir. Ar-Ge yetenekleri olağanüstü, ancak pazar yetenekleri ve tedarik zinciri organizasyon yetenekleri açıkça zayıf ve bu tam da Xiaomi'nin güçlü yönleridir, bu nedenle bu şirketler Xiaomi'nin yardımıyla hızla gelişebilir. Strateji ustası Porter'ın sözlerine yanıt olarak: Şirket değer zincirinde yeri doldurulamaz bir konum elde ettiği sürece, tüm değer zincirini kontrol edebilir.
Söyledikten sonra, herkes Xiaomi'nin ekolojik zincir stratejisinin geleneksel stratejik teorileri alt üst etmek ve inkar etmek yerine daha kararlı ve kapsamlı hale getirmek olduğunu anlayacak ve çoğu şirket için ulaşılamaz bir şey değil.
(Yazar: Miao Lighthouse, China Stone Management Consulting Group kıdemli ortağı ve baş strateji ve organizasyon uzmanları, Island School of millet ile birlikte öğretmen olarak çalışıyor)
