Snap, Facebook ablukasını aşmak için "Apple Stratejisini" nasıl kullandı?
Bu makale, yabancı bir teknoloji blogunun büyük tanrısı Ben Thompson'ın (başlık resmi o) yazdığı bir makaleden seçilmiştir. Bu adam, İnternet teknolojisi şirketlerinin strateji ve ticari seviyesinde iyidir. "Temelde Çin'de hedefle kıyaslayabilecek hiç kimse yok." Kaiyu), daha önce Apple, Microsoft ve WordPress'in ana şirketinde çalıştı ve şimdi Taipei'de yaşıyor.
Bu makale esas olarak Snap, Facebook ve Twitter'ın kendi halka arzları sırasındaki farklı iş koşullarını karşılaştırmaktadır. Çekirdek, prospektüsten Snap'in neden Twitter'a benzemediğini, daha çok Apple'a benzediğini, Facebook'un ise daha çok Microsoft ve Snap'in Facebook engelleme olasılığını nasıl kırdığı.
Yazar, rekabet ve ürün stratejisi açısından Snap'in daha çok Apple'a benzediğine ve Facebook'un daha çok Microsoft'a benzediğine inanıyor.
Snapın prospektüste ifade edilen yenilik ve insani değer arayışı, o zamanlar Apple'ınkine çok benziyor. Facebookun gücü, sosyal ilişki zincirinin çoğunu ve yukarı ve aşağı yönlü ilgili hizmetleri tekeline almasıdır. Microsoft'un Windows'un bir ekosistem oluşturmak için işbirliği yapacak başka yazılım ve donanım ortaklarına (IBM, Adobe, vb.) Sahip olduğu duruma çok benzer.
Ve hepimiz biliyoruz ki Jobs Apple cep telefonunu yapana kadar, Apple'ın bilgisayar ürünleri hiçbir zaman Microsoft'un ekolojik ablukasını aşmadı. Peki Snap'in "akıllı telefonu" nerede, prospektüsünde bahsedilen kamera mı olacak?
Aşağıdaki metin:
Snap'in prospektüsüne ilk bakışta, neden bu kadar çok insanın onu Twitter ile karşılaştırdığını anlamak kolaydır: Twitter gibi Snap da çok para kaybediyor, büyümede yavaşlama yaşıyor ve yavaş yavaş etkisini kaybediyor.
Bu bakış açısını Facebook'un halka arz sırasındaki durumdan doğrulayalım:
Günlük Aktif Kullanıcılar: Günlük Aktif Kullanıcılar (milyon)
Kullanıcı Başına Gelir: Kullanıcı başına gelir (ABD doları cinsinden, aşağıdadır)
Kullanıcı Başına Gelir Maliyeti: Tek kullanıcı gelir maliyeti (yani, sunucuları çalıştırma, ödeme yapan iş ortakları vb. Gibi hizmetlerin gerçek maliyeti)
Kullanıcı Başına Toplam Maliyet: kullanıcı başına toplam maliyet (yani, gelir maliyeti artı mühendislik, pazarlama vb. Dahil olmak üzere şirket işletim maliyetleri)
Kullanıcı Başına Kâr: tek kullanıcı karı
Grafikten, performans oldukça tatmin edici: Facebookun tek kullanıcı gelir maliyeti sabit kalıyor, bu da her yeni kullanıcının maliyetinin kabaca önceden edinilen kullanıcıların maliyetiyle aynı olduğu anlamına geliyor. FB'nin etkisi o sırada artmadı, ancak azalmadı.
Aynı zamanda, toplam maliyet sadece biraz arttı, bu da tek bir Facebook kullanıcısının maliyetinin öncekinden biraz daha yüksek olduğu anlamına geliyor (belki 2011 ortasındaki çok sayıda satın alma nedeniyle), ancak durum temelde kontrol edilebilir. Bu, tek bir kullanıcının ortalama geliri veya toplam kullanıcı sayısı arttıkça, Facebook'un karının artacağı anlamına gelir. Bu iki veri büyümeye devam ederken, FB yavaş yavaş bir sosyal endüstri devi haline geldi.
Halka arz sırasında, Twitter şu an olduğu kadar kötü değildi:
Facebook gibi, Twitter'ın kullanıcı başına gelir maliyeti temelde aynıdır ve toplam maliyet Facebook'tan daha yüksektir. Ve MoPub'un satın alınması nedeniyle, o sırada performansta kısa vadeli bir gelişme oldu. Twitter, tek bir kullanıcının gelirini veya toplam kullanıcı sayısını artırabildiği sürece, kârlılık elinizin altındadır. Her ikisini de yapabiliyorsa, FB gibi bir sosyal dev de olabilir.
Ama belli ki, daha sonra işler böyle gelişmedi. Bir yandan kullanıcı büyümesi yavaşladı, diğer yandan Twitter'ın maliyetleri bir şekilde kontrolden çıktı. MoPub'un satın alınmasından bu yana şirket, gelir doları başına 1,24 dolar harcadı. Şirket, halka arz öncesi maliyet yapısını basitçe sürdürürse, bugün durum çok farklı olurdu.
Snap, yukarıdaki iki şirketten daha kötü:
Bu grafikte en büyük sorun, Snapin bireysel kullanıcı gelir maliyetlerinin artmasıdır, ancak sorunları daha da kötüleştirmek için Snapın gelir maliyetleri içerik yayıncılarının payını da içerir. Etkinin bu kısmı düşülürse, Snap'in 2015'ten itibaren kullanıcı başına maliyeti 0,47 ABD Doları'ndan 2016'da 0,66 ABD Doları'na yükseldi ve bu, IPO'nun aynı döneminde Facebook veya Twitter'ın maliyet seviyesinin hala çok ötesinde olan% 40'lık bir artış oldu. Bu, kar elde etmek için Snap'in yalnızca kullanıcı sayısını artırmaması gerektiği, aynı zamanda kullanıcı sayısının büyüme oranının veya tek kullanıcı gelirinin büyüme oranının da maliyet artış oranından daha yüksek olması gerektiği anlamına gelir.
Ancak daha ilginç olan, Snap'in bu durumda yaptığı seçimdir.
1. Snap'in Gingerbread stratejisi
(Çevirmenin notu: Zencefilli kurabiye adam, Batı'daki Noel zencefilli kurabiye adamının iyi bilinen bir görüntüsüdür. Zencefilli Kurabiye Adam'ın geleneksel hikayesinden, yenmekten kaçınmak için fırından kaçan taze pişmiş zencefilli kurabiye adam hakkındadır. Tüm yol boyunca çılgınca koşarak, büyükbabadan ve büyükanneden, domuzlardan, ineklerden, atlardan ve nihayet nehri geçerken, kurnaz tilki tarafından aldatıldı ya da yenildi. Hikaye boyunca, zencefilli kötü adam "Koş, koş, Olabildiğince hızlı. Beni yakalayamazsın, ben zencefilli kurabiye adamım. "Yani" zencefilli kurabiye adam ", basit ve cesur bir insanı tanımlamak için kullanılır.)
İzahnamede, Snapın stratejisi fena değil, şöyle aktarıyor: "Stratejimiz, ürün yeniliğine yatırım yapmak ve reklamlardan kar elde etmek ve ürünü geri beslemek için gelir elde etmek amacıyla kullanıcı katılımını artırmak için kamera platformunu iyileştirmeye odaklanmaktır. İş geliştirmek için Ar-Ge. "
"Herkesin ürünleri özgürce piyasaya sürdüğü ve kullanıcıların bunları ücretsiz olarak kullanabildiği bir endüstri ortamında, rekabet etmenin en iyi yolu inovasyon yoluyla en çekici ürünleri yaratmaktır. Bunun nedeni dağıtımı veya düşük maliyeti rekabet avantajı olarak kullanmanın zor olmasıdır. Yalnızca yenilikçi yeteneklere sahip şirketler sektörün sevgilisi olacak. "
"Gelecekteki ürün yeniliklerine büyük yatırım yapıyoruz ve kamera platformunu iyileştirmeye çalışıyoruz ve belirli bir yapışkanlıkla kullanıcıların katılımını teşvik ediyoruz. Bu, insanların Snapchat'ı kullanma şeklini değiştirebilir. Ek olarak, üründe kullanılan yeni teknoloji insanları da değiştirmeye sevk edecektir. Davranış alışkanlıkları Bu, ürünlerimizin gelişim için insan ve malzeme kaynaklarına ihtiyaç duyduğu ve kullanım oranının yavaş artabileceği anlamına gelir.Uzun vadede tüm yatırımlar ödüllendirilmeyecek olsa da, piyasada en iyisini yaratabilmek için bu riskleri almaya istekliyiz En farklılaştırılmış ürün. "
Çoğu şirketin, sürdürülebilir bir rekabet avantajını sürdürmek için "savunma mekanizmalarına" nasıl güvendiklerini açıklamak için prospektüs belgelerini kullandığını unutmayın. Ancak Snap, Gingerbread Man stratejisini cesaretle ilerlemek, savunma olarak saldırmak için kullandıklarını belirtti:
"Koş, koş, olabildiğince hızlı koş.
Beni asla yakalayamazsın, ben zencefilli kurabiye adamıyım. "
Snap, gelir maliyetinin neden artması gerektiğiyle ilgili olarak şunları söyledi: "İnsan gücü ve barındırma ile ilgili harcamalar da dahil olmak üzere harcamaların gelecekte büyümeye devam etmesini bekliyoruz. Şirketin geçmişinden itibaren kullanıcılar arttıkça, kullanıcı tabanı genişliyor, geliştirme ve uygulama ihtiyaçları Daha fazla donanım tesisinin desteği ve daha fazla fonksiyonun gerçekleştirilmesi ile işçilik maliyetlerinin artması kaçınılmaz. Geçmişte bunların hepsi maliyetin artmasına neden olan faktörlerdi ve gelecekte de maliyetin artmaya devam etmesini bekliyoruz. "
Ancak Snap, TV reklamcılığının bütçesini ele geçirerek, ortalama tek kullanıcı gelirini hızlı bir oranda artırma fırsatına sahip.
"Küresel reklam harcamalarının 2016'da 652 milyar ABD dolarından 2020'de 777 milyar ABD dolarına çıkması bekleniyor. En hızlı büyüyen bölüm, 2016'da 66 milyar ABD dolarından yaklaşık üç kat artarak 2020'de 1960'a ulaşması beklenen mobil reklamcılık. Bu büyümeyi tetikleyen ana faktörün, insanların dikkatinin TV'den cep telefonlarına kayması olduğuna inanıyoruz. Bu eğilim özellikle gençler arasında belirgindir ve Snapin günlük aktif kullanıcı tabanı da giderek daha belirgin hale geliyor. Nielsen, 2016'ya göre 2010'un ikinci çeyreğine kıyasla, 18 ila 24 yaşları arasındaki kişiler, 2010'un ikinci çeyreğinde geleneksel TV izleyerek ayda ortalama% 35 daha az zaman harcadılar. "
Snap, Batı pazarında, özellikle Amerika Birleşik Devletleri'nde (özellikle Facebook'a göre) reklam envanterinin kalitesini ve reklamverenlere coğrafi konum sağlayabilecekleri etkileşim derinliğini nasıl sağlayacağını anlatmaya devam ediyor, böylece şirket kanıtlamak için yeterli reklam alabilir. Şirket inovasyonda ısrar ettiği sürece, maliyet artacak olsa da, şirket her zaman karlı olacaktır.
Sonuç olarak, Snapın stratejisi:
İnovasyonu sürdürmek ve farklı ürün stratejileri uygulamak
Maliyet yüksektir, ancak ...
En iyi müşterileri yakalayın ve para kazanın!
Bu yaklaşım kesinlikle Twitter gibi değil, bazı açılardan Snap daha çok Apple'a benziyor!
2. Snap, Apple ve insan değeri
Yedi yıl önce, işletme okulunda "Apple ve Yenilikçilerin İkilemi" adlı bir makale yazmıştım: "Apple'ın başarısının sırrı tasarımında ve farklı düşünme şekillerinde yatıyor. Tasarımın özü sadece biçim değil, aynı zamanda işlevdir. Apple, kullanıcılara dikkat eder ve sadece istediklerini değil, ihtiyaç duydukları şeyleri de sağlar. Apple, kendilerini müşterilerden daha iyi tanımayı ve gerçekten harika ürünler sunmayı kendi sorumlulukları olarak kabul eder. Apple bu düşünce biçimi altında bir tekel yaratmadı.Bu şekilde kabul etmek, insanların bazı ürün özelliklerinin ölçülemeyeceğini ve bu değerin paradan daha anlamlı olduğunu kabul etmelerini gerektirir; aynı zamanda insanlar ve insanlar için olduğu kadar geniş fikirlilik ve sabır da gerektirir. Kültürün geniş bir şekilde tanınması. Yenilikçilerin ikileminden kurtulmak, mevcut zihniyetten kaçmaktır.Kısacası, diğer birkaç şirket Apple'a benziyor. Bunun nedeni Apple'dan öğrenmenin imkansız olması değil, pek çok insanın farklılık istemeye cesaret edememesi.
Bu, Snap prospektüsündeki bu paragrafla karşılaştırılabilir:
"Yeni şeyler yaratma motivasyonumuz, yeni ürünler geliştirmeye duyduğumuz güven ve kullanıcıların hayatlarını iyileştirme inancımızdan geliyor. İnsanların kendilerini ifade etmelerine, şu anda yaşamalarına, dünyayı anlamalarına ve birlikte eğlenmelerine olanak tanıyan bir şey yaratmaya inanıyoruz. Denemeye değer. Gelecekte başarılı olup olmayacağımızı bilmesek bile. Topluluk iletişimi yoluyla pek çok fikir ve fikir edinmemize rağmen, bazen doğru ürün çözümünü bulmak uzun zaman alır. Görünüşte doğru bir çözüme sahip olsak bile. Bu genellikle Yeni bir ürün formunun uygulanması ve çalıştırılması biraz zaman alır. Yeni ürünler bazen kafa karıştırıcı olabilir ve bu, yenilikçi ürünler geliştirmeyi bırakacağımız anlamına gelmez. Snapchat'i kullanmanın eğlencesinin bir kısmı, yeni özellikleri keşfetmek ve geliştirdiğimiz her şeyi nasıl kullanacağımızı öğrenmektir. ürün."
Snap örnekler verdi:
"Topluluk, içeriği arkadaşlarına aynı anda yalnızca bir veya iki kişiye değil, daha basit bir şekilde gönderme ihtiyacını ortaya koydu. Bazı insanlar" Herkese Gönder "düğmesini istiyor, ancak bu kadar basit bir işlemin kullanıcılara neden olabileceğini düşünüyoruz Spam alma riski Snapchat deneyimini etkiler.Kullanıcıların genellikle sosyal medya aracılığıyla arkadaşlarıyla bir şeyler paylaştığını anlıyoruz, ancak geleneksel sosyal medyanın içeriğinin ters kronolojik sırayla güncellendiği için kaotik olduğunu da duyduk. Bir doğum günü partisinin fotoğrafını yayınladınız ve ardından beslemedeki fotoğrafı görüntülediniz ve beslemedeki ilk fotoğraf partinin sonundan olacak ve son fotoğraf da partinin başlangıcı olacak. Snap, onları deneyimlerinin kronolojik sırasına göre güncellemek istiyor. Bu Belki daha mantıklıdır çünkü insanlar her zaman başlangıcı, süreci ve sonu olan bir hikaye anlatır. "
"İnsanların neden sosyal medyayı kullandıklarını anlasak da, Snapchat'ta geleneksel bir kişisel ana sayfa yapmak istemiyoruz, çünkü insanların arkadaşları için mükemmel anlar biriktirme yükünden hoşlanmadıklarını da biliyoruz. Snap kendini bir değişim kucaklamasıyla ifade etmek istiyor ve Büyüme yolu hikayeyi anlatır. "
"Ekim 2013'te, Snapchat'in lansmanından iki yıl sonra, Hikayem'i başlattık. Hikayeler, 24 saat içinde yakılacak olan, kronolojik sırayla görüntülenen bir Snap koleksiyonudur. Snapchat'taki her kullanıcının kendi kişisel kısa mesajı vardır. Hikaye tüm arkadaşları tarafından izlenebilir. Hikayeler ile her gün yeni bir başlangıçtır. "
Açıkçası, Snap ve Jobs'a hayran olan CEO, kullanıcılar hakkında diğerlerinden daha fazla şey biliyorlar, bu da sürdürülebilir farklılaşmaya yol açacak ve Snap'i reklamcılık pazarının sevgilisi yapacak. Hiç şüphe yok ki Appleın mevcut başarısı, herkesin insan odaklı konseptlerin şirket için bir fark yaratabileceğine inanmasıdır, ancak sorun şu ki, bu kavramlar başlangıçta Apple'ı iyi bir şekilde yaşatmadı.
Facebook = Microsoft
Belki de teknoloji tarihindeki en yanlış anlaşılan gerçek, Macintosh bilgisayarların hiçbir zaman Windows'u yenme şansına sahip olmadığıdır. Elbette, "Windows" Mac'ten daha sonra piyasaya sürüldü ve kesinlikle Apple ürünlerini kopyalıyor.
Ancak en önemli şey, Windows'un DOS tabanlı olması ve tamamen geriye dönük uyumlu olmasıdır. Bu, bir IBM PC satın alan herkesin (Macintosh'un piyasaya sürülmesinden üç yıl önce) ve DOS üzerinde çalışan tüm yazılımların bir Windows sistemi satın alması veya çalıştırması gerektiği anlamına gelir.Bu büyük bir başarıdır.
Apple ne kadar "insani değer" yaratırsa tasarlasın, savaş başlamadan önce bitmişti.
Bugün, Snap Apple ise, Facebook Microsoft'tur.
Tıpkı Microsoftun başarısı ürün avantajlarından değil, IBM bilgisayarlarının Big Blueyu ekosistem avantajlarıyla birleştirme fırsatlarından yararlanmasından kaynaklandığı gibi, Facebook da yalnızca ürün özellikleriyle değil, aynı zamanda çevrimdışı ilişkilerin İnternetinden de yararlanarak başarıya ulaşıyor. Dünyanın her yerinden insanların akraba, arkadaş ve aileyle iletişim kurma arzusu. Dahası, Microsoft VS Apple gibi, Facebook da Snap'i cesurca ve utanmadan kopyaladı.
Snap ile ilgili sorun şu ki, bu varsayım doğruysa, şirket gerçekten de 1980'lerde Apple ile aynı ikileme düşecek. Facebook, Microsoft'un kurumsal taraf üzerindeki kontrolü ile karşılaştırılabilecek mobil cihaz pazarını tehdit etti. Apple tarafından kurulan ve asla gerçekleştirilemeyen Macintosh tüketici pazarı gibi, TV marka reklamcılığının uzun zamandır beklenen mobil cihazlara geçişi de gerçekleşmeyebilir.
Muhtemelen Snap'in bir kamera şirketi olma ısrarı için anahtar budur.Apple için ikinci yükseliş fırsatı, orijinal görevlilerin avantajlarının ortadan kalktığı temel değişikliklerden geliyor.
S-1 belgesini tekrar gözden geçirelim: "Yanıp sönen imleç, masaüstü bilgisayar ürünlerinin başlangıç noktası olur. Kamera ekranının akıllı telefon ürünlerinin başlangıç noktası olacağına inanıyoruz. Bunun nedeni, akıllı telefon kamerasının oluşturduğu görüntünün diğer giriş formlarından (klavye girişi gibi) daha fazlası olmasıdır. Metin) daha fazla bağlam ve daha zengin bilgi içeriyor. Bu, yaşam deneyimimizi daha iyi yansıtabilecek ve iyileştirebilecek ayırt edici kamera ürünleri yaratmaya istekli olduğumuz anlamına geliyor. "
Facebook gibi yerleşik bir sosyal ağ sitesi konseptinin kendinizin en iyisini başkalarına göstermek olduğuna bahse girerim.Ürünleri gibi, geçmişin aurasıyla yeni bir geleceğe gerçekten cesurca adım atmak zordur. Bu tür bir geleceği yakalamak, mevcut ilişki zincirini yeniden inşa etmekten çok daha zordur.Bir işleve, birbiri ardına yeniliğe güvenerek yeni kullanıcılar kazanmak daha zordur, ancak Snap, bunların diğerlerinden daha iyi olduğuna inandığı şeydir. Yapılacak güzel bir yer.
Peki Snap başarılı olacak mı?
Snap ile ilgili sorun, başarı için bazı gerekli koşulların kontrolünün ötesinde olmasıdır. Makro düzeyde, reklamverenlerin geleneksel TV'de ayrıştırmaya devam etmeme zamanlaması her zaman olduğu gibi belirsizdir. Rekabetçi bir düzeyde, Snap'in, Facebook'un Snapchat'ın büyümesini engellemek için insanı ne kadar etkili kullandığına herkesten daha şaşırdığından şüpheleniyorum.
Bununla birlikte, Snap'in kendisine çok güveniyorum.Spiegel ve ekibi, teknolojileri yenileştirme, fırsatları yakalama ve yeni pazarları keşfetme konusunda çok yenilikçi.Ancak, 30 yılı aşkın bir süredir, ürünlerle tek başına çok şey yapabileceğimizi anladık. Mükemmel yeterli değil.
[Titanium Media Author: a fat man's world: derleyen Liu fat, micro signal leslie0724, public micro-channel number]
Daha heyecan verici içerik için Titanium Media WeChat ID'yi (ID: taimeiti) takip edin veya Titanium Media Uygulamasını indirin
