Çevik geliştirmenin temel çelişkisi nedir? On yıldan fazla bir süredir sektörde olan mühendisler düşünüyor
Alimei's Guide: Agile geliştirme sadece süreçlere ve becerilere dayanmaz, aynı zamanda kurumsal kültürün desteğini de gerektirir. Bugün, sizinle daha derin bir soruyu tartışmak için "çevik geliştirme" konusunu kullanacağım: Mühendisler kontrol ve yaratıcılık arasında nasıl bir denge bulabilir? Titiz üretim ve yaratılışın belirsizliği nasıl çözülür?
Bu makalenin yazarı, Alibaba IoT İş Birimi'nden Ji Dian'tır. Zhejiang Üniversitesi'nden mezun olmuştur. 10 yıldan fazla bir süredir kablosuz iletişim endüstrisinde teknoloji araştırma ve geliştirme ile uğraşmaktadır. 2006 yılında çevik geliştirme uygulamasına başlamıştır ve şu anda kablosuz IoT teknolojisinin araştırma ve geliştirilmesiyle ilgilenmektedir.
kontrol dışı
Zaman uçup gidiyor ve bir göz açıp kapayıncaya kadar, on yıldan fazla bir süredir bir programcı olarak bu umut verici işin içindeyim.
Yaklaşık 10 yıl önce, Bas Vodde'nin güçlü tanıtımı altında, o sırada üzerinde çalıştığım geliştirme ekibi Agile geliştirme modelini uygulamaya başladı. Bu muhtemelen Çin'deki en eski Agile grubudur (Daha sonra Bas kendi Agile eğitim organizasyonunu açtı ve bazı meslektaşları kariyerlerini değiştirdi ve Çin'deki en eski Agile sertifikalı eğitmen grubu oldu). Bunca yıldan sonra, geriye dönüp düşündüğümde, kalbimde birçok duygu var. Şimdi özetlemek gerekirse, mevcut çevik gelişim için ilham verici olabilir. Metnin tamamı kesinlikle özeldir, onu Agile kılavuzunda bulamazsınız. :-)
Çevik geliştirmeden bahsetmişken, genellikle iki uç nokta vardır: iyi ya da kötü! Bu, yazılım şirketlerinin ISO9000 veya üstü CMM'yi tanıtmasından çok farklıdır.
Bir şirket için ISO9000 yapmak, bir sürü belge yapmaktır.Güzel bir şekilde ciltlendikten sonra, onları dosya dolabına koyun, kilitleyin ve sonra ... artık yok. Tüm mühendisler temelde bu içeriklere kayıtsızdır. Sonuçta, ISO9000, geleneksel makine üretim endüstrisi çağında doğdu ve bu eski yöntemi, gelişen ve değişen yazılım şirketlerini ölçmek için kullanmak biraz garip.
Sonra CMM var. CMM (Yazılım için Yetenek Olgunluk Modeli) kulağa çok daha atmosferik geliyor, "yazılım yeteneği olgunluk modeli" soğuk bir "standart" değil, programcılar bu modele bakıyor ve onu çok kullanıyor. Bir şirketin üst düzey bir CMM olarak derecelendirilmesi bir onurdur. Bir süre için, tüm şirketler CMM tarafından hızla derecelendirildi. Ancak CMM uygulama sürecinde, birçok ön hat programcısı hala kayıtsızdır. En büyük fark, kabine kilitlenmiş endüstri standardı belgeler yığınının, daha fazla yazılım sektörü özelliklerine sahip başka bir standart belge yığını haline gelmesidir. Dahası, CMM5 seviyesine ulaşan en iyi şirketler arasında, belirli bir ülkedeki yazılım dış kaynak firmaları büyük bir paya sahipken, teknoloji içeriği, inovasyon yetenekleri veya ürün kalitesi açısından dünyanın en büyük şirketleri arasında yer alan bazı şirketler sadece 3'ten daha düşük bir oran aldı. Veya 4 puan. Bu aslında çok garip bir şey!
Aslında, ister ISO9000 ister CMM olsun, bunların çekirdeği "kontrol" dür.
Yöneticiler, gelecekteki ürünler için bir güvenlik duygusu kazanmak için yazılım geliştirme sürecindeki bilgileri, düşünceleri ve davranışları çeşitli süreçler ve çeşitli kurallar aracılığıyla kontrol etmeyi umarlar.
Ancak yazılım dünyası farkında olmadan çarpıcı bir şekilde değişti. En tipik örnek Linux'tur.
İnsanların geleneksel izlenimine göre, işletim sistemi en karmaşık yazılım sistemidir. Böyle bir sistemi üretmek için, dünyanın en iyi şirketlerinden çok sayıda birinci sınıf programcının onu titiz ve bilimsel bir süreç yönetimi sistemi altında tamamlaması gerekir. Tıpkı IBM ve Microsoft'un yaptığı gibi. Ama Linux aslında dünyanın her yerinde birbirini tanımayan binlerce programcı tarafından yapılıyor! Hantal süreçler, katı kurallar ve düzenlemeler, tam zamanlı bölüm yöneticileri ve zorlu proje yöneticileri olmadan, neredeyse tüm geleneksel yönetim yöntemlerinin yokluğunda, yazılım endüstrisinde çığır açan harika bir ürün doğdu! Ve bu benzeri görülmemiş bir durum.
On yıldan fazla bir süre önce, Microsoft şüphesiz dünyadaki baskın BT endüstrisiydi. 1998 civarında sektörde "Microsoft Secrets" adında çok etkili bir kitabın olduğunu hatırlıyorum Bu kitap, Microsoft'un Microsoft bünyesinde çeşitli seviyelerde nasıl çalıştığını ortaya koydu. O zamanlar beni en çok etkileyen şey Microsoft'un Günlük Derleme ve Otomatik Test sistemleriydi. Bu, yazılım endüstrisinin o zamanlar çoğu yazılım şirketinin düşünemediği ideal durumuydu ve o sırada en karmaşık ve en büyük Windows95 ve Office kod tabanına sahip olan Microsoft bunu yapabiliyordu! Windows 95'teki kod miktarının yaklaşık 15 milyon satır olduğunu bilmelisiniz ki bu, çoğu yazılım şirketinin o zamanki yeteneklerinin tamamen ötesinde.
Zaman geçti ve artık birçok yazılım şirketi ve üçüncü taraf kuruluş, bu tür bir kod ölçekleme sisteminin otomatik entegrasyon sistemlerini, hatta daha büyük kod ölçeklerini kolayca kurabildi. Bilgisayar yazılım ve donanım teknolojisinin ve ağ teknolojisinin gelişimi, küçük ölçekli geliştirme kuruluşlarının benzeri görülmemiş hızlı yineleme yetenekleri elde etmesini sağlamıştır.
Araçların evriminin neden olduğu insan işbirliği yolundaki değişiklikler aslında nadir değildir, en tipik olanlar silahların ve ordunun organizasyonundaki değişikliklerdir. Silahlar gittikçe daha hassas, daha güçlü ve gittikçe daha uzak hale geliyor. Başlangıçta büyük ölçekli kara kuvvetlerinin tamamlamak için büyük bir bedel ödemesini gerektiren kara saldırı görevleri, şimdi sadece çeşitli hizmetlerin uzun menzilli hizmetlerine güvenmek için az sayıda mobil ve esnek kara kuvvetlerine ihtiyaç duyuyor. Ateş desteği tamamlanabilir. Şu anda, düşmanla doğrudan temas halinde olan ön cephe birliklerinin boyutu küçülmüş olsa da, toplayabilecekleri ateş gücü aslında daha büyük. Aynı zamanda her askerin yetenek gereksinimleri de farklıdır. Elindeki silahı nasıl kullanacağını bilmekle kalmayıp, aynı zamanda tanklar, topçu taktikleri, entegre havadan yere saldırılar, uzun menzilli keşif, elektromanyetik bastırma ve hatta gelecekteki kişisel savaş alanı ağ sistemleriyle nasıl koordine edileceğini de bilmelidir. Çünkü askerler kendileri silah sisteminin bir parçasıdır. Birinci sınıf silah, üçüncü sınıf askerlerin eline düştü, ancak yalnızca bir ateş çubuğu kaldı. Bu tür bir örnek modern savaşta alışılmadık bir durum değildir, örneğin, tamamen Amerikan modern ağır teçhizatına sahip belirli bir ülkenin hükümet güçleri bazı esnek ve hareketli gerillalar tarafından defalarca yenilgiye uğratıldı.
Mevcut ağ teknolojisi, bireyler tarafından oluşturulan bilgileri gittikçe daha hızlı bir şekilde birbirine bağlayabilmekte ve nihayet bu bilgiler yeni bir biçimde görüntülenerek yeni bir ürün haline gelmektedir. Örgütsel biçim bu eğilime ne kadar çok uyarsa, kuruluş kendi bilgi değerini veya ürün değerini oluşturmak için kuruluşun içindeki ve dışındaki bilgi değerini etkin bir şekilde birleştirebilir. (Bu anlamda, çevrimiçi SAAS'ler bu amaç içindir. SAAS geliştiren yazılım şirketleri, organizasyonlarını ve operasyonlarını tamamen SAAS'a dayandırmaya cesaret edebilirlerse, o zaman başarıdan uzak olmayacaktır!)
Ürün geliştirme ekibinde, bu bilgi bağlantısını daha etkin bir şekilde tamamlamak için hangi model kullanılabilir?
İster geleneksel geliştirme modeli isterse çevik geliştirme modeli olsun, amaç aynıdır: her ikisi de iyi ürünler ve hizmetler geliştirmektir, ancak yöntemler aslında oldukça farklıdır: biri olabildiğince fazla kontrol kullanmak, diğeri ise mümkün olduğunca az kontrol kullanmaktır. s yöntemi. Bu, geleneksel eğitim ile modern eğitim arasındaki fark gibidir: Çocuklarımıza hayatlarındaki en önemli seçeneği mi vereceğiz yoksa onları görünüşte mükemmel bir seçimle değiştirmek için elimizden geleni mi yapacağız? Bu cevap, geleneksel bir geçiş ülkesi olan Çin'deki insanlar arasında farklılık gösteriyor. Geleneksel geliştirme modeli daha mı iyi yoksa çevik geliştirme modeli daha mı iyi? Bu cevap, günümüz İnternet çağında doğal olarak farklıdır.
Her durumda, "dünyayı kodda yaratmak ve kontrolden çıktığında özgürlüğün tadını çıkarmak" programcının kariyerinin eğlencesi olabilir.
Düz
Jeff Sutherland'i ilk kez 2007'nin başlarında gördüm. İkonik, parlak beyaz saçları, düzgünce bakımlı, dar bir takım elbise ve kravatla birleştiğinde, bir programcıdan çok yetenekli bir Wall Street eliti gibidir. Ama o gerçekten bir programcıdır: sadece kodları kodlamakla kalmaz, aynı zamanda kodların nasıl kodlanacağına dair kitaplar da yazdı.
Ayrıca bir kimliği var: Scrum Agile Management'ın kurucusu.
Birçok ünlü yabancı programcının mesleki deneyimi yerli programcılarınkinden çok farklıdır. Jeff böyledir.
Jeff önceden profesyonel bir askerdi, ancak sıradan bir koca asker değildi. Amerika Birleşik Devletleri Askeri Akademisi'nden (West Point Askeri Akademisi olarak da bilinir) mezun oldu ve daha sonra ABD Hava Kuvvetleri RF-4C savaş keşif uçağı biriminin komutanının eliti oldu ve Vietnam Savaşı'nda çok sayıda savaş görevi gerçekleştirdi. Bilişim sektörüne girmek, 11 yıllık askeri kariyerin ardından hala doktora için üniversiteye gitme meselesidir. Bu nedenle, Scrum metot sisteminde, deneyiminin dünyanın en iyi hava kuvvetlerindeki etkisi de görülebilir.
Acımasız savaşlar, insanların ölüm kalım rekabeti ile yüzleşmesine neden oldu.Bu baskı altında, insanlar tüm gereksiz kuralları terk edecek ve savaş etkinliklerini ve hayatta kalma olasılıklarını artırmak için organizasyon sistemlerini iyileştirecek.
ABD ordusu, 1960'larda dünyanın önde gelen C4I sistemini kurdu. C4I nedir? C4I, savaşçıları ve silahları komuta etmek ve kontrol etmek için bilgisayar ve ağ iletişim teknolojisini kullanan entegre bir komuta, kontrol, iletişim, bilgisayar ve istihbarat sistemidir. Böyle bir sistem ve organizasyon yöntemi verimli ve esnek bir bilgi akışını gerçekleştirir.Örneğin, yalnızca silahlı kuvvetlerin başkomutanının (yani Birleşik Devletler başkanı) cephedeki muharebe birliklerine 1-3 dakika içinde emir verebileceğini anlayamaz, aynı zamanda Cephedeki askerler, tüm savaş alanında kolaylıkla istihbarat elde edebilir. Aynı zamanda, ABD ordusunun örgütsel yapısı ve komuta sistemi de yeniden düzenlendi ve tüm seviyelerde personel kullanımını en üst düzeye çıkarmak için operasyonel karar alma gücünün tüm seviyelerdeki muharebe birimlerine dağıtılmasını en üst düzeye çıkarmak için "görev komutları" ("görevli komuta yöntemleri") uygulandı. Girişim. Daha sonra bile, deniz, kara ve havanın çeşitli hizmetleri arasındaki engelleri kaldıran ve komuta seviyesini büyük ölçüde azaltan bu türden bağımsız karar verme gücü, hukuk biçiminde kuruldu. Bu nedenle, Amerika Birleşik Devletleri, çok fazla askeri gücü olmaksızın küresel ölçekte çeşitli tehditlere ve zorluklara hızlı ve etkili bir şekilde yanıt verebilir (BTW, Çinin askeri modernizasyonu için, herkes genellikle yalnızca yeni silahlara odaklanır, Aslında, askeri organizasyonun düzleştirilmesi, J-20 motorunu imal etmekten daha basit veya hatta daha önemli değildir).
ABD ordusunun tüm askeri sistemi, büyük farklılıklara sahip çeşitli "iş grupları" olan süper büyük bir "girişim grubudur". Başlıca olanlar hava kuvvetleri, donanma, ordu ve denizciler olarak bölünebilir. Son derece uzmanlaşmış hizmetler, "işleri" çeşitli savaş görevlerini tamamlamak ve çeşitli taktik ve stratejik hedeflere birlikte ulaşmaktır. "Göreve dayalı komutlar", bu süper büyük ekibin düzleşmesini sağlamak için C4I sistemine güvenir ve böylece her seviyedeki ekip üyelerinin inisiyatifini ve yaratıcılığını en üst düzeye çıkarır.
Bilgi teknolojisi, emtia satışlarının düzleşmesini ve askeri komutanın düzleşmesini gerçekleştirdi ve doğal olarak teknolojik yenilik ve ürün geliştirmenin düzleşmesine yol açacak. Scrum'ın özü, mühendislerin inisiyatifini ve yaratıcılığını en üst düzeye çıkarmak için çeşitli Scrum araçları aracılığıyla ürün geliştirmenin düz yönetimini gerçekleştirmektir.
Proje yönetimi yapan bazı öğrenciler, bir önceki makalede bahsedilen "kontrol etmemeye çalışın" ı anlayamadıklarını belirttiler. İşte bu tür şüpheleri olan öğrencilere yardımcı olabilecek iki örnek.
Michael Jordan dönemindeki Chicago Bulls'un efsanevi koçu Phil Jackson'ın her zaman bir alışkanlığı olmuştur: Sahada nadiren mola istemektedir.Ekip geride olsa bile, sık sık oyunculardan sorunu kendi başlarına çözmelerini ister, takım gerçekten yapmadıkça. Çözülemeyen bir sorun var. Koçlar daha fazla gözlem, yardım, hizmet ve ilham işi yaparlar.
Steve Jobs güçlü kontrol arzusuyla bilinmesine rağmen, daha çok "iyi bir koç" olarak biliniyor. "Çalışanları birbirleriyle rekabet etmeye teşvik ediyor", "sonuçlar konusunda çok talepkar, ancak her zaman çok adil" ve "her zaman izin ver İnsanlar çok yararlandı. " Apple düz, dairesel bir organizasyon yapısı benimser ve çalışanlar "çok bağımsızdır ve mikro yönetim çok azdır." Başka bir deyişle, Apple'ın kontrolü, mühendisleri kontrol etmekten çok sıradanlığı reddetmekle ilgilidir.
Yazılım İnternet ürünlerinin geliştirilmesinde birçok risk vardır ve bunlar temelde birdir: "belirsizlik". Belirsizlik karşısında, eylem üzerinde daha fazla kontrol, onu daha kesin hale getirmez. Belki de daha fazla olasılık ve yaratıcılık getiren bu güzel belirsizlik yüzünden, Donald Ervin Knuth ve Eric S. Raymond Programlama Sanatı olarak adlandıracaklar. "Belirsizlik" karşısında, bazen yöneticiler "bir süre kurşunun uçmasına izin vermek" isteyebilirler.
Daire yönetimi, çevik geliştirmenin patenti değildir, ancak her durumda, düzleştirmeyi başarmak kolay değildir ve bu süreçte çeşitli engellerle karşılaşılacaktır. Bazı engeller organizasyon yeteneklerinden, bazıları geçmiş başarılı deneyimlerden ve hatta bazıları kültürel alışkanlıklardan kaynaklanmaktadır. (Bu nedenle bazen organizasyon parçalanmaz ama paramparça olur.)
1000'den fazla çokuluslu mühendisten oluşan bir ekibi yöneten yabancı bir Başkan Yardımcısı ile Çinli mühendisler ile Avrupalı ve Amerikalı mühendisler arasındaki farklar hakkında özel olarak konuşurdum Yabancı, Çinli mühendislerin neden yönetim pozisyonlarında çalışmayı sevdiğini anlamadığını ve bir süre teknik pozisyonlarda çalışmak istediğini söyledi. Bir yönetim pozisyonuna geçin. Nedenini defalarca sordu, çünkü ülkelerinde hiç böyle değildi ...
Ticari şirketlerde, özellikle yüksek eğitimli gençlerin hakim olduğu BT şirketlerinde, yabancı üst düzey Ar-Ge yöneticilerinin anlayamadığı bir olgu neden var? Aşağıdaki iki örnek bazı ipuçları sağlayabilir.
Durum 1: Daha önce bir şirkette birkaç geliştirme ekibine liderlik ettim. Bir defasında, ekiplerden birinden Çinli bir mühendis benimle özel olarak iletişime geçti ve takım lideri, saldırı ustası gibi bir unvan, hatta daha küçük bir unvan istedi, hatta yıllık maaşını artırmasına gerek olmadığını söyledi. Sadece bir başlık verin. Uzun yıllardır çalışıyor, çünkü "resmi unvanı" olmadığı için kendisi ebeveynleri tarafından eleştirilecek ve akrabaları, arkadaşları ve sınıf arkadaşları tarafından sorulduğunda daha da utanacak!
Durum 2: Bir şirketin geliştirme departmanının orta ve üst düzey bir yönetim toplantısında bazı liderler iç geçirdi: "Biz liderler çok zordur. Aşağıda beslenecek çok sayıda mühendis var!" Diğer birçok lider onaylarını salladı.
...
Yabancı mühendisler Çinli mühendislerin bu değer ve fikirlerini anlayamazken, Çinli mühendislerin mühendislik kültürünün değerlerini ve metodolojisini kolayca anlayıp kabul etmesi doğal olarak zordur.
Mühendis kültürü, Avrupa ve Amerika toplumunda yaygın olarak kök salmıştır. Rousseau ve diğer ideolojik aydınlatıcılardan etkilenen edebi restorasyon çağında, prenslerden asillere, sıradan insanlara kadar herkes alet yapımına ve teknolojik yeniliklere çok meraklıdır. Amerika Birleşik Devletleri'nin en etkili kurucu babası ve devlet adamı olan Benjamin Franklin, aynı zamanda tarihte ünlü bir mucittir. Şimdi Amerika Birleşik Devletleri'nin her yerinde devasa donanım aracı mağazaları var ve sıradan Amerikan aileleri genellikle oto tamir atölyelerimizden daha eksiksiz bir dizi profesyonel araca sahip. Bunların hepsi mühendis kültürüyle aynı çizgide.
Ancak Çinli mühendisler ne mühendis kültürüne aşina ne de soğuk. Çok Batılılaştıklarını düşünen Çinliler bile, farkında olsun ya da olmasın, geleneksel Çin kültüründe kendi kanında baskın bir genden kaçınmak zordur.
Çinli mühendislerle karşılaştırıldığında, çocukluktan beri araçları ve ürünleri sürekli olarak geliştirmeye ve yenilemeye istekli olan Batılı mühendisler, açıkça çevikliğe daha uyumludurlar.
Yönetim, kültürel temelden ayrılamaz. Daire yönetimi, mühendis kültürüyle daha uyumlu görünüyor.
Düz bir organizasyon, şeyler, sonuçlar ve genel hedeflerden daha sorumludur. Mühendis kültürü, üst katmanın ve alt katmanın büyük ortak yönlerine sahip olmasını sağlar Üst katman, alt katmanın ne söylediğini anlayabilir ve alt katman da üst katmanın ne söylediğini anlayabilir. Düz organizasyon yapısı, bilgi kaybının bozulmasını en aza indirir ve üst ve alt bilgi seviyeleri birbirini duyabilir.
...
Genel olarak, herkes "yeteneklerin BT şirketlerinin temel rekabet gücü olduğu" konusunda hemfikir. Aynı zamanda, birçok kuruluş genellikle iyi yeteneklere sahip olmadıklarından şikayet eder. İşte Agile modelinin kuruluşların bu sorunu çözmesine nasıl yardımcı olabileceğini görmek için bir örnek.
200'den fazla çok uluslu yazılım mühendisinden oluşan bir ekip tarafından tamamlanan nispeten büyük bir geliştirme projesi vardı. O zamanki çevik sürece göre, ürün mimarisi tasarımının her güncellemesi, tüm mühendislerin genel ürün gereksinimlerini ve mimari tasarımı anlayabilmesi için gözden geçirilmek üzere tüm mühendislere gönderilecektir. Önemli bir mimari tasarım kitabı yayınlandıktan sonra, sıradan bir mühendis önemli mimari boşluklardan birine işaret etti ve o zamanın tüm teknik uzmanları bu boşluğa hızlı ve etkili bir çözüm öneremediler. Bu dönüm noktasının ertelenmek üzere olduğunu gören, sonunda sahada çalışmayan bu sıradan mühendis, kendi araştırmasıyla çözüm üretmiştir.
Eric Schmidt, "Google Nasıl Çalışır?" Bölümünde vurguladı: "İletişim söz konusu olduğunda, varsayılan olarak açın. Bilgi akışının hızını ve hacmini en üst düzeye çıkarın." (İletişim söz konusu olduğunda, en temel olanı açıktır. Bu, bilgi akışının hızını sağlar ve Sayıyı maksimize edin.)
Ancak düz ve çevik bir organizasyonda, tam bilgi akışı nedeniyle, yetenekli mühendisler ürüne doğrudan değer katmak için daha fazla fırsata sahiptir ve kendilerini gerçekleştirme için "teşvik edilmeleri" daha olasıdır. Aslında, mükemmel mühendisler oradalar, tek ihtiyaçları olan bilgi çiti olmayan bir sahne!
Dünya artık belirsizliklerle dolu düz bir dünya! Değişimi kucaklamak, belirsizliği kucaklamaktır! Hiçbir yönetici, psychedelics'e meraklı ve programları kodlayamayan edebi bir gencin küresel BT dünyasında büyük bir tanrı olacağını düşünmez ve hiçbir yönetici "iş bulamayan bir grup genç insanın" yaratabileceğini düşünmez. Dünyanın en büyük e-ticaret şirketi. Bugün oyun yazılımları yapan firma yarın cep telefonu yapacak; bugün ödeme sistemlerini yapan firma yarın araba hatta yıldızlararası roket yapacak. Bilgi çiti, nihayetinde kişinin kendi ellerini, ayaklarını ve rekabet gücünü kuşatır, ancak aslında hiçbir şeyi kapatamaz.
Bilgisayar alanında Bubble Sort (Bubble Sort) adı verilen eski, basit ve etkili bir algoritma vardır. Bubble Sort, sıra dışı bir sistemi yeniden sıralayabilir.Aynı zamanda tüm sistemi tersine çevirip yeniden sıralaması gerekmez.Bunun yerine, sadece sistemdeki her nesneyi çevresindeki nesnelerle karşılaştırması ve karşılaştırma sonucuna göre konum değiştirmesi gerekir. Birkaç değişim turu alır ve nihayet tüm sistem, kabarcıklar suda doğal olarak yüzüyormuş gibi sıralanır. Bubble Sort gibi düz mühendis kültürü, tüm organizasyonun her bir üyesinin yeniliğini ve değerini hızla sunabilir.
Bu nedenle, çevik modelin kullanılıp kullanılmadığına bakılmaksızın, sorunsuz ve verimli bilgi akışı, belirsiz BT dünyasında mühendislik ekibinin hayatta kalmasının anahtarlarından biridir. Yönetim, bilgi akışı ve yaratıcılığa hizmet eden bir bağlayıcı ve değer aktarıcısı olarak hizmet eder.
Bir kahraman bir zamanlar şöyle demişti: "Çalışanların istifası için pek çok neden vardır, ancak yalnızca ikisi en gerçek olanıdır: 1. Para yerinde verilmez; 2. Yüreğe haksızlık edilir. Son tahlilde, tek bir şey vardır: mutsuz iş." Henüz yüksek zenginlik ve yakışıklı bir çağa girmedi, piyasadaki yazılım mühendislerinin maaşı yüksek değil. O dönemde pek çok genç, kariyer kurma veya memur kariyer fırsatlarını reddederek BT sektörüne girmeyi reddetti ve önemli nedenlerden biri, BT endüstrisinin açık ve eşit işyeri kültüründen etkilenmeleriydi. Bu nedenle, Alinin "süslü isim" kültürüne her zaman hayran kaldım, yabancı şirketlerdeki geleneksel İngiliz ismine benziyor, "eşit ve açık" bir çalışma atmosferini teşvik ediyor ve aynı zamanda Ar-Ge departmanının kurulmasına da vesile oluyor. Mühendis kültürü. Ayrıca gerçeği söylemekte ısrar eden "Alibaba zevki", bilgi akışına ve organizasyonun düzleşmesine yardımcı olan çeşitli teknik alanları vb. Kapsayan ATA forumu (Alibaba'nın dahili teknik değişim topluluğu) var. Bunların tümü bilgi akışı ve yaratıcılığa hizmet eden yönetim örnekleridir.
Çevik geliştirme olmadan iyi bir ürün geliştirmek mümkündür. Çevik geliştirme uygulamak iyi bir ürün geliştiremeyebilir. Sanki pek çok şirket Toyota'nın Yalın Üretimini (Yalın Üretim veya Kanban Üretimi) öğreniyor, ancak sadece bir avuç Toyota'sı yapabilirler. Çünkü Toyota'nın montaj hattını ve yönetim sürecini öğrenebilirsiniz, ancak Toyota'nın mühendis kültürünü öğrenemezsiniz!
Her halükarda, daire yönetimi uzun bir mühendislik kültürü geleneğine sahip Avrupalı ve Amerikalı mühendisler için de büyük bir zorluktur ve Çinli mühendisler için daha da zordur. Agile'ı uygulamaya kararlı kuruluşlar için yabancıların teori ve deneyimlerine güvenmek yeterli değildir çünkü yabancıların hiç karşılaşmadığı zorluklar ve sorunlarla karşılaşacaksınız.
Farklı yollar aynı hedefe götürür.Neredeyse her organizasyon çevik ve esnek olmayı ne kadar arzuladığını iddia ediyor. Ama çevik bir organizasyonla yüzleşmeye gelince, gerçekten hazır mısınız?
Bu makale bir giriş niteliğindedir. Size göre çevik gelişim nasıl görünmeli? Mesaj alanında birlikte tartışmaya hoş geldiniz. Daha farklı içgörüler görmeyi dört gözle bekliyoruz.
