Metro'nun Çin'deki yalnızlığının kaçınılmazlığı
Metro, Çin için sindirilemez bir yabancı üründür. Metro için Çin, uyum sağlamanın zor olduğu yabancı bir ülke.
Yerel saatle 19 Mart'ta bir Reuters raporu, konuya aşina olan kişilerin Metro'nun Çin'deki işini 3 milyar ABD dolarına kadar değerleme ile bir ihale yoluyla satmaya başladığını söylediğini aktardı. İşlemin değerlemesi 1,5-20 milyar ABD Doları arasındadır. Şu anda Metro'nun Çin'deki Pekin ve Şangay gibi büyük şehirlerde 95 mağazası ve mülkü bulunuyor.
Raporda, Suning Holdings, Wumart Süpermarket ve Yonghui Süpermarket de dahil olmak üzere potansiyel alıcılar için belirtildi.
Elbette Tencent ile Ali arasında bir yarışma olduğu da görülebiliyor.
Bu bağlamda, Yonghui Süpermarket 20 Mart akşamı, o gün itibariyle şirketimizin Metro China ile ön görüşme yaptığına, ancak satın alma ve satış konusunda Metro China ile önemli iş görüşmeleri yapmadıklarına ve herhangi bir anlaşmaya varmadıklarına dair bir açıklama yaptı. Cinsel düşünceler ve her türlü belge.
Ancak bu, Metro'nun Çin işletmesini satacağını bildirdiği son altı ayda zaten beşinci kez oldu.
Metro Group'un 2017-2018 mali yılı raporuna göre, Metro'nun Şangay'da kayıtlı Çin Anakarası şubesinin bir mali yılda 2,65 milyar avro gelir elde ettiği ve cari kur üzerinden yaklaşık 3,03 milyar ABD doları geliri olduğu görülecektir. Bununla birlikte, değerlemenin sadece 1.5-2 milyar olduğu ve bunun düşük fiyatlarla et kestiği söylenebilir.
Metro, Almanya'nın en büyük perakende ve toptancısıdır ve "Alman Süpermarketlerinin Kralı" olarak bilinir Metro Group, bir zamanlar Avrupa'nın ikinci ve dünyanın üçüncü büyük perakende ve toptan satış süpermarketi olmuştur. Çin'de 20 yıl boyunca nasıl bu kadar zorlandın?
Metro'nun zaferi: Avrupa'da rekor
Metro, 1964 yılında Otto Beisheim tarafından kuruldu ve şu anda Düsseldorf merkezli.
İş alanında Almanya'da yepyeni bir konsept ve yönetim yönteminin doğduğu söylenebilir.
Metro'nun yeni pazarlama konsepti olan "hemen al ve nakliye" (nakit işlem, kendi seçimli taşıma) pazarda dikkatleri üzerine çekti. "Nakit ve taşı", depo tarzı bir alışveriş merkezinde malları seçen, nakit ödeme yapan ve malları alıp götüren profesyonel müşteriler anlamına gelir. Geleneksel teslimat ve toptan satış ile karşılaştırıldığında, al-ve-gönder'in avantajı daha iyi maliyet performansı, çok çeşitli yiyecek ve gıda dışı kategoriler, ürünlere anında erişim ve daha uzun çalışma saatleri.
Yaklaşık 50 yıllık geliştirmenin ardından Metro, şu anda Avrupa'nın en büyük ticari zincir şirketlerinden biri haline geldi ve 1999'dan beri dünyanın en büyük 100 perakende şirketi arasında üçüncü sırada yer aldı.
Metro'daki ilk iki yer Wal-Mart ve Carrefour'dur.
1996 yılında, Metronun nakit para ve kendi kendine taşıma şirketi Shanghai Jinjiang Group ile işbirliği yaparak Jinjiang Metro cash and self-transport Co., Ltd.'i kurdu ve Metro tarafından kurulan nakit ve kendi kendine taşıma sistemini entegre etmek için ilk büyük ölçekli depo tarzı üyelik tabanlı zincir alışveriş merkezini açtı. Ticari form Çin'e ithal edilmektedir.
Metro'nun çabaları: üç yıllık başarısızlık ve değişim
Metro'nun en çok gurur duyduğu 1990'larda Çin pazarına girmeyi seçti. Metro'nun kendine has sorunları olduğunu söylemek pek mümkün değil, ancak doğru insanla yanlış zamanda tanıştım denilebilir.
Metro, Çin'e girdikten sonra, Çin'in perakende sektöründe büyük değişim dönemini yakaladı.
Geçtiğimiz 10 yılda, Çin'in perakende sektörünün genel eğilimi çevrimdışından çevrimiçine kaydı ve şimdi yavaş yavaş çevrimdışına dönüyor.Birçok yabancı perakendeci için bu tür değişiklikler çok inişli çıkışlı oldu, bu nedenle Çin pazarından birbiri ardına çekiliyorlar.
Metro değişiklik yapmaya çalışmadığı için değil, hepsi üç yıllık bir ömre sahip başarısızlık ilan etti.
2010'da Metro ve Foxconn, tüketici elektroniği zincir mağazalarına geçici olarak girdiler, bu yüzden doğumdan ölüme kadar pek de tanınmayan bir marka olan Wind City vardı. Ancak sadece 3 yıl sonra Metro bu işi kapattı. Wind City'nin kaybı ile ilgili olarak şirket, Çin pazarında şiddetli bir rekabetle karşılaştığını ve kar elde etmenin zor olduğunu açıkladı.
O dönemde elektronik tüketici pazarı hala iki büyük marka Gome ve Suning tarafından kontrol ediliyordu ve bu iki dev arasındaki rekabet "kanı kırıyordu" Metro'nun eşit hisselerden oluşan bir üçlü elde etmesi imkansızdı.
2014 yılında Metro "gelişmiş" bir karar verdi: Çin'in perakende sektörünün gelişiminin küçük işletmelere daha fazla önem vereceğine inanıyordu ve bu nedenle marketleri "temel geliştirme işi" olarak test etmeye başladı. 2016 yılında Metro, Şangay'da ürün tipi, konum ve model olarak Lawson Ailesi'ne benzer 4 "Hemaijia" market açtı. Metro China'nın bunu bir zamanlar Çin'de anahtar geliştirme işi olarak gördüğünü belirtmekte fayda var.Hemaijia'nın açılışından önce Metro China CEO'su Xi Long, 2016 yılında franchising yoluyla market markalarını güçlü bir şekilde genişleteceğini belirtti.
Ancak, tekliften tüm mağazaların kapanmasına kadar üç yıl daha başarısız oldu. Dianping Dianping'in verilerine göre, 2017 yılında Şangay'da 15'ten fazla market markası vardı ve mağaza sayısı 10.000'i aştı. Pastayı yeni oluşturulan bir markayla paylaşmanın ne kadar zor olduğunu tahmin etmek zor.
North'un yeni işinin ard arda gelen yenilgileri, Metro'nun çevrimdışı savaş alanına olan cesur güvenini boşa çıkardı ve bu, geleneksel mağazalarının muhafazakar genişlemesine de yansıyor. Son yıllarda, Metro'nun genişleme oranı temelde yılda 3 ila 5 arasında tutuldu.Hız son derece yavaş ve konumu şehir merkezinden uzakta.
Metro'nun konumlandırması: To B To C aptalca ve belirsiz
Metro'nun mağazaları, satışı ve dekorasyonu açısından To B, ama inatçı üyelik sistemi açısından yine To C. Bu türden her şeyi isteme mantığı, ancak hiçbir şeye yol açmaz.
İlk METRO üyelik kartı sadece profesyonel müşteriler içindir.Katering, işletmeler ve kurumlar gibi sektörler kart üzerinde belirtilir ve ilgili yeterlilik sertifikalarının işlenmesi gerekir. Çocuklar, terlikler ve kart yokken kurallar da çok sert. Kapıya girmek bile istemiyorum.
Ancak Metro çok geçmeden ana tüketicinin ne kadarını reddettiğini anladı ve böylece kapılarını sıradan tüketicilere açmaya başladı.
Ancak kapı açık olmasına rağmen eşik hala yüksek.
2013 yılı civarında Metro, tüm tüketicilerin kimlik kartları ile başvurabilecekleri "Metro Friends" üyelik kartını tanıtmaya başladı, ancak üyelik kartı maliyeti 200 yuan'a kadar çıktı ve o zamanlar temelde Çin'de hiç kimse böyle bir yatırımı yapmak istemiyordu.
Daha sonra, son derece rekabetçi üyelik sistemine sahip süpermarketlerin sayısı arttı, bu nedenle Metro, üyelik sistemini sürekli olarak ayarlamak zorunda kaldı.
Bununla birlikte, bu yalnızca bir özelliktir ve daha da önemlisi, Metro'nun uzun vadeli To B ürün konumlandırması, C-end tüketicileri için tamamen uygun değildir.
B-son kullanıcılar markaya ve kullanıma önem verirken, C-end tüketiciler daha kapsamlıdır.Marka boyutu için gereksinimler ilk değil ve en önemlisi kapsamlı maliyet etkinliği. Dolayısıyla bu, Metro'nun kitlesel tüketicileri yakalamasını da zorlaştıran gizli bir faktördür.
Kentsel ve kırsal alanların kavşağına yarım saat kadar gidin, fabrika büyüklüğünde bir süpermarketi ziyaret ederek birkaç saat geçirin ve sonunda eli boş dönün. Metro üyelik sistemine yenilmez ancak üyelik sistemini hiç yapamaz.
Metro'nun modeli: Çin tüketim alışkanlıklarının aksine
Metro'dan bahsetmişken, satış modelinden yer seçimi ve dekorasyonuna kadar temelde Çinli tüketicilerin tüketim alışkanlıklarından sapıyorlar.
Her şeyden önce, Metro'nun kendi seçtiği toptan ve perakende yöntemleri, işletmeler, hükümetler ve küçük perakende toptan satış mağazaları gibi B-son kullanıcıları hedeflemektedir.Çin'deki gerçek ana tüketici pazarı sıradan tüketiciler olmalıdır. Bu kullanıcı konumlandırmasında, Metro önce bir parça yağı bıraktı ve "niş yolu" aldı.
İkinci olarak Metro, Almanya'daki kuruluşunun başlangıcında dekorasyon konseptini sürdürüyor: hafta sonları kırmızı fenerlerin yukarı kaldırıldığı ve promosyon hoparlörlerinin gökyüzünde uçtuğu canlı süpermarket tarzından çok farklı olan soğuk "endüstriyel depo rüzgarı". Yenilik fena değil, ancak Çin'in geleneksel tüketim alışkanlıkları ve deneyimi birkaç gün veya birkaç yıl içinde değiştirilemez, ancak nesiller boyunca tüketim alışkanlıkları ve hatta değer alışkanlıklarının geliştirilmesi.
Bu nedenle, Çin'deki Metro, Pekin, Şangay ve Guangzhou dışında bir şehirde yalnızca bir ila iki mağaza düzenleyebilir.
Ayrıca Metro'nun kendine özgü "depo tarzı" geniş bir alana ihtiyaç duyduğunu belirlediğinden, yer seçiminde maliyetten tasarruf etmek için şehrin sadece köşeleri seçilebilir ve bu da rekabet avantajını büyük ölçüde kaybeder.
E-ticaret sektöründe yıllarca süren etkiden sonra, perakende sektörünün gelişimi geçmişten çok farklı olmuştur.Geleneksel fiziksel perakendecilik zamanın gelişimine zamanında uyum sağlayamazsa, zamanın ve tüketicinin sonunda terk edilmesi kaçınılmaz olacaktır.
Metro, Çin için sindirilemez bir yabancı üründür. Metro için Çin, uyum sağlamanın zor olduğu yabancı bir ülke. Metro da çok çalıştı ama sonunda sadece "gözyaşlarıyla satış" yapabildi.
Düzenle | Aban Redaksiyon | Nuts Vision | Niu Xiaowei
SON
