g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Güçlü uygulama, başarıya ulaşmak daha kolay mı? Yanlış, anahtar sorun hakkında düşünme şeklinizde yatıyor

İşyerine yeni gelen birçok kişi gibi, Zhou Kai de şirkete katıldığı ilk gün kendi kendine şunları söyledi: Sıkı çalışın ve parlak bir gelecek görünürde. Ondan sonra gerçekten "çok çalıştı". Şirkete her gün gelen ilk kişi ve aynı zamanda şirketten ayrılan son kişidir. Takımda kirli işlerde başı çekti. Zor bir iş olmasına rağmen, daha fazlasını yaparak daha fazla deneyim biriktirebileceğine inanıyordu. Yavaş yavaş, meslektaşlarının karmaşası ona döküldü. Her seferinde, takip etmekten mutlu oldu ve ardından çeşitli şirket faaliyetlerini ve yemekli partileri uzaklaştırdı ve fazla mesai yapmak için şirkette yalnız kaldı. Ancak, Zhou Kai'yi şaşırtan şey, her terfi ve maaş artışında her zaman sırasının dışında olması. Aksine, bütün gün fazla mesai yapmayanlar ve atıl gibi görünen, ancak yükselmeye devam edenler. Uygulamada güçlü değil mi? Değil. Çoğu durumda Zhou Kai, liderin itiraf ettiği görevleri ilk gerçekleştiren kişidir. Övünemez mi? Ne de. Liderleri bu seti sevmiyor. Nedeni ne? aslında, Gerçek neden, meta-düşünme eksikliğinde ve sorunlar hakkında düşük düşünme seviyesinde yatıyor. Bu sayede ne kadar çok çalışırsanız çalışın, diğerlerinden on kat daha fazla zaman geçirseniz bile gerçek başarıya ulaşamayacaksınız. "Meta Düşünme" Bu kavram, Japon yazar Ko Hosiya tarafından "Yüksek Boyutlu Düşünme: İşyerinde Problem Çözme" adlı eserinde ortaya atıldı.

Ko Hosoya, dünya standartlarında bir danışmanlık şirketinde uzun yıllara dayanan deneyime sahiptir. İşyeri sorunları hakkında derinlemesine araştırması vardır ve dünya çapındaki birçok ortağa yüksek kaliteli iş danışmanlığı ve konuşma hizmetleri sağlar. Ve bu süreçlerde Hosotani, iş ve yaşamdaki çeşitli sahneleri birleştirerek "Yüksek Boyutlu Düşünme: İşyeri Problem Çözme" kitabını yazdı. "Yüksek Boyutlu Düşünme: İşyeri Problem Çözme", geleneksel teorik kitapların zincirlerini kıran ve bir dizi örnek, açıklama ve alıştırma ekleyen bir kitaptır. Bu nedenle, yalnızca pratik değil, aynı zamanda ilginçtir ve okuyucuların düşüncelerini uyandırabilir. Bu kitap esas olarak bizi ayrıntılı olarak tanıtıyor Sorunlar hakkında yüksek boyutlu düşünmeyi kullanmanın iki ana yolu, önceki düşünme engellerini aşmamıza ve sorunlara daha yüksek bir perspektiften bakmamıza izin verir. 01 Meta düşünme nedir Basitçe ifade etmek gerekirse, daha yüksek bir perspektiften kişinin düşünme kısıtlamalarını incelemektir. Başka bir deyişle, Problemi ele aldığımızda, bunu yapmanın amacı hakkında daha çok düşünmeliyiz ve sonra bir çözüm bulabiliriz. Örneğin, yukarıdaki Zhou Kai, neden "çok çalışıyorsunuz", ancak her zaman terfi ve maaş artışı alamıyor? Çünkü ne zaman bir liderlik görevi alsa, liderlik düzenlemesinin amacını asla düşünmez. Farz edin ki, lider ondan bir kibrit yığını içinde bir iğne bulmasını isterse, "iğne bulma" amacını düşünmeden onu tek tek arayacaktır? Bu zamana sahipseniz bir tane almanın daha iyi olduğunu hepimiz biliyoruz. Sadece başınızı aşağıda tutmanın yanlış olmayacağını bilerek, onu bulmak için araçları veya teknikleri kullanmanın bir yolunu düşünmezdi. Aslında, ister hayatta ister işyerinde olsun, genellikle böyle bir fenomenle karşılaşırız. Örneğin, bazıları "Son parti zamanı çok kısaydı" diyor, bir dahaki sefere "daha uzun zaman ayarlayacaksınız"; bazıları "Yazı çok küçük" diyor, bu nedenle hemen "daha büyük yaz"; bazıları "siz Bu kopya çok ince yazılmış ", bu yüzden hemen" kabaca değiştir "e gidersiniz ... Aslında dikkatlice düşünürsek, parti zamanının çok kısa olduğunu söyleyenler pişmanlık duygusunu ifade edebilir veya belki de belli bir aktiviteden tam anlamıyla zevk alınmamış olduğu içindir. Başkalarının ihtiyaçlarını aramadan sadece zamanı uzatırsanız, diğerleri şikayet edebilir, "Bu parti neden bu kadar uzun? Ortada çok sıkıcı." Çok küçük olduğunuzu söyleyen kişiler yazınızın iyi olmadığını düşünebilir ve bunu doğrudan belirtmekten utanırlar; eğer kopyanızın çok detaylı olduğunu söylerseniz, genel yönü kavramamışsınız ve sadece belirli bir yöne özgü olabilir. , Bekle. Bu fenomenler, meta-düşünme eksikliğinin tezahürleridir. Yukarıdaki vakalar aracılığıyla, meta-düşünme yeteneğinden yoksun kişilerin genellikle kolayca nankör olduğunu görebiliriz. Meta düşünceye sahip insanlar farklıdır. Daha yüksek bir perspektiften bakabilir, sorunun gerçek amacını bulabilir ve ardından çözmek için daha aktif ve etkili çözümler üretebilirler.

Bu nedenle "çok çalışanlar" ve "hiçbir şey yapmayanlar" işyerinde hızlı ilerleme kaydediyorlar. Çünkü "tembellik yapıyor" gibi görünen insanlar aslında meta-düşünme kullanıyorlar ve birçok ön araştırma çalışması yapıyorlar. Öyleyse, işyerinde kendi meta-düşüncemizi nasıl geliştiririz? 02 Meta düşünme nasıl geliştirilir Aslında yöntem çok basit. "Yüksek Boyutlu Düşünme: İş Yerinde Problem Çözme" bize sadece aşağıdaki iki noktayı yapmamız gerektiğini söylüyor. 1. Daha fazla "neden" sorun. Günlük hayatta sık sık neden diye sorarız. Ancak, çok az insan bu terimi nasıl kullanacağını gerçekten biliyor. Örneğin, lider "kahve ile ilgili konuları araştırmak" istedi.

Genellikle sorduğumuz "neden" kahvenin kökeni nedir, ne tür, nasıl yapılır vb. Olabilir. Daha sonra bilgileri kontrol etmek, ilgili kitaplar satın almak veya deneyimli kişilerden tavsiye almak için İnternete gideceğiz. Sonunda, uzun bir süre çalıştık, bir sürü kahve uzmanlığı topladık ve raporlama yaparken, liderin sadece kahve satış sürecini bilmek istediğini gördük. Ama başka bir açıdan "neden" diye sorarsak : Neden kahveyi araştıralım? Amaç ne? Bu şekilde, diğer tarafa soruşturmanın amacının ne olduğunu teyit edebilir ve ardından soruşturmanın amacına uygun çözümleri listeleyebiliriz. Aynı şey "neden" sorusunu sormaktır, ikincisi daha etkili, burada gerçekten konuşmak istediğimiz şey bu. Bu nedenle, gerçekten meta-düşünme yeteneğine sahip olan insanlar, nasıl yapılacağını değil, üst seviyenin amacının ne olduğunu sorarlar. İkisi arasındaki fark şuna benzer: "Strateji" ve "Taktikler" . "Strateji", nerede savaşılacağı ve bir uzmanlık alanına nasıl aktarılacağı gibi konuları ele alır. Ve "taktikler" yalnızca savaş alanında nasıl kazanılacağını düşünür. Açıkça "strateji", "taktiklerden" daha yüksektir. bu nedenle Gerçekten "neden" diye soran insanlar talimat aldıktan hemen sonra harekete geçmeyecekler, önce düşünecekler.

Örneğin, lider sizden müşterilere yeni ürünler tanıtmanızı ister. Genel yaklaşım, yeni özellikler, ürün türleri ve fiyatlar ve diğer ürünlerden daha üstün özellikler dahil olmak üzere yeni ürünler hakkında mümkün olduğunca ilgili tüm bilgileri toplamaktır. Sızdırmadığını düşünüyorsun. Bununla birlikte, ürünü tanıttıktan sonra, hesap yöneticisi hiç ilgilenmiyor. Belli ki sizden onu tanıtmanızı istediler, girişten sonra neden böyle oldu? Çoğu zaman diğer tarafın kaprisli olduğunu düşünebiliriz. Aslında durum böyle değil, karşı taraf sizi sadece yeni ürünler tanıtmaya değil, gelmeye davet ediyor. onlar "Sonraki adımın" ne olduğunu bilmek istiyorum. ve bu yüzden, Burada, bu konunun üst düzey amacının ne olduğunu sormak için meta düşünme kullanmamız gerekir. Başka bir deyişle, müşterinin sizden tanıtmanızı istediği gerçek amacı bulmamız gerekiyor. Bulması kolay çünkü bu ürünü satın almak istiyor. Şu anda, "bu ürünü neden almaları gerektiğini" daha fazla düşünüyoruz. Bu düşünme adımı ile karşı tarafın ihtiyaçlarına göre ilgili bilgileri hazırlayabilirsiniz. Örneğin, müşteri eski ürünün kullanımının kolay olmadığı içinse, yeni ürünün daha işlevsel avantajlarını sunmanız gerekir; müşteri eski ürünün satış sonrası hizmetinin devam edemeyeceğini düşünüyorsa, yeni ürünün hizmetini tanıtmaya odaklanabilirsiniz; ya da isterler Önümüzdeki yıl biraz daha fazla finansman sağlamak için savaşmak için, özellikle fiyatları vb. Tanıtabilirsiniz. Yalnızca üst düzey amaçtan sorarak soruna birden çok perspektiften bakabilir ve sorunu çözebiliriz.

2. Problemleri çözmek için yeni fikirler bulmak için "benzer düşünce" yi kullanın. Adından da anlaşılacağı gibi "analoji", benzer şeylere dayalı çıkarımlar yapmaktır. Açıkça söylemek gerekirse, benzer şeylerden bir şeyler öğrenmektir. Ancak sıradan taklitten farklıdır. Analoji, önce soyutlamadan geçmek, ortak bir zemin bulmak ve daha sonra bunu daha yüksek bir referans seviyesi olan belirli şeylere uygulamaktır. Özel olarak nasıl benzetilir? "Konveyör suşi" sayesinde hissedebiliyoruz.

İlk adım, önce benzer şeyler bulmaktır. Deniz ürünleri, patates cipsi, kekler, ramen, oden, hazır erişte gibi "suşi" den başka yiyecekler de düşünebiliriz. "Arkanı dön, ne istiyorsan al" özellikleriyle başka şeyler de düşünebiliriz. Örneğin, "sınırsız müzik dinleme" ve filmlerin ve televizyonun "sınırsız izlenmesi" bu hizmet türüne aittir. İkinci adım, başarılı deneyimi soyutlamak ve uygulanabilir olup olmadığına karar vermektir. Şimdi "taşıyıcı suşi" nin başarılı deneyimini analiz edelim. Şu noktalara sahiptir: Her porsiyon küçük ve çeşit bakımından zengindir. Müşteriler için, sınırsız ürün olduğunda nispeten pahalı yiyecekleri seçmeye daha meyillidirler. Bu nedenle, hazır erişte gibi paketlenmiş atıştırmalıklar hariç tutulabilir. Tüccar açısından uzun süre saklanabilen yiyecekler bu yöntem için daha uygundur. Bu nedenle ramen gibi yiyecekler dışlanabilir. Diğer alanları düşünürseniz, eğlence parkı biletleri ve aylık cep telefonu trafiği gibi hizmetler buna benzer.

Üçüncü adım, başka başarılı deneyimlerin bulunup bulunamayacağı konusunda bakış açısını değiştirmektir. Şu anki başarılı deneyimimiz tamamen müşterilerin bakış açısından. Bir işletme açısından düşünürseniz, bu modeli kullanabilecek yiyecekler var mı? Konveyör bantlı suşi'nin müşterilere uygun fiyata satılması gerektiğini biliyoruz. Daha sonra, "sipariş üretimi" ile "tahmini üretim" i birleştirmesi gerekir. Örneğin, yoğun talep olan öğle veya akşam yemeği saatlerinde büyük miktarda suşi önceden "tahmini üretim" ile hazırlanıp konveyör bandına yerleştirilebilir. Serbest olduğunuzda, "siparişe göre" sürecini, yani "müşteriler sipariş ver ve sonra yap" işlemini kullanabilirsiniz. Bu özellik ile böyle bir işletim modelinin "raf ömrü kısa olan şeyler" için denenebileceği sonucuna varılabilir. Sezon dışı dönemlerle sınırlı olan oteller veya oyun alanları gibi aylık abonelik hizmetleri gibi başka alanlar da başlatılabilir. Özetle, "Yüksek Boyutlu Düşünme: İş Yerinde Problem Çözme" bize şunu söyler: Meta-düşüncenin kullanımı sadece sıkı çalışmayı ve sonuç alınmamasını engellemekle kalmaz, aynı zamanda benzersiz çözümler ortaya koyar ve sorunları gerçekten çözer. Dell Carnegie'nin dediği gibi: Başarının yolu, gizli amaçlarla düşünmektir, kısayol yoktur. [Yazarın profili] Yufeng Xuxu, çok platformlu imza yazarı; başlık numarası: Qingyun Projesi'nin galibi Yufeng Xuxu. İşyerine, psikolojik ve kişisel gelişime odaklanın.

PP Sports Serie A'da 11 kişi sinirli! Caldara Glass Man Dybala'nın konumu çok utanç verici

Wuchuan, Guizhou: Dallarda Balıkçıl ve Kuş Dansı