Wei Zhe: Ali'nin en gizemli savaş birimi hangi güçlü genlere sahip?
Lieyun Not: "Çin Tedarik Demir Ordusu" Alibaba'nın en önemli takımı Ali bu gizemli demir orduyu nasıl yarattı? Wei Zhe'nin ekibi, bu gizemli kara kuvvetinin sırlarını dört yönden ortaya çıkardı: işe alma, eğitim, değerler ve motivasyon. Makale şu adresten aktarılır: Notesman (ID: Notesman).
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
- Şirket işe alımının özü nedir?
- Kurumsal eğitim sırasında hangi hataları yapmak kolaydır?
- Kurumsal değerler ne kadar önemlidir?
"Çin Tedarik Demir Ordusu" Alibaba'nın en önemli takımı ve aynı zamanda Ma Yun'un aradığı "Ali'ye en çok benzeyen" gruptur.
Jack Ma bir kez bir hikaye anlattı. İşin ilk günlerinde, iki çalışana komisyon verildi. Performansları tüm ekibin% 50'sini oluştursa da, Jack Ma şahsen başladı ve "Kaka iki kişiyi işten çıkardı".
"China Supply" da sayısız benzer hikaye var. Dışarıdan gelenlerin gözünde, telaşlıymış gibi hissedebilirler, ancak eski "ana itirafçılara" alışmışlardır.
Ancak, "Çin Demir ve Çelik Ordusu" nu bilen herkes, kendisinin de en "duygusal ve dürüst" ekip olduklarını bilir.Bu tür bir "duyarlılık" ile oluşturulan aidiyet, güvenlik ve güven duygusu, basitçe fayda bağlama ile değiştirilemez.
Birisi, "süper infaz" ve "duygusallık ve doğruluk" un "Çin Demir Ordusu" nun en güçlü genleri olduğu sonucuna vardı. Ali bu gizemli demir orduyu nasıl yarattı?
Son zamanlarda, Note Man ve Wei Zhe ekibi, Çin Demir ve Çelik Ordusu'nun gizemli kara kuvvetlerinin zaferine giden yolu açıkladı.
Aşağıdaki içerik, kendini savunma Zhenin ilk kişisel ses kursunu düzenler: "Wei Zhe 40 İş Uygulamaları Üzerine Dersler"
1. İşe alma Üç soru: Kim işe alacak? Nasıl işe alınır? Kim işe alınır?
1. İşe alma hakkını kolayca devretmeyin
Pek çok küçük ölçekli şirketin sadece düzinelerce ya da yüzlerce kişisi olabilir Birçok yerli küçük ve orta ölçekli işletmenin patronlarına insanları işe almak için yılda ne kadar zaman harcayacaklarını sordum. Birçok patron cevap verdi: "Ben bir personel müdürüyüm. İşe alma onların işi. En fazla birkaç yönetici tutabilirim."
Bu, birçok şirket için işe alım kaynağı ve yapılması en kolay hata: işe alımları merkezden uzaklaştırmak. Bu genellikle bir şirketin insan kaynakları yönetimi felaketinin başlangıcıdır.
Genel olarak, çok uluslu şirketler temelde "çapraz düzey işe alım" konusunda ısrar ederler, yani size rapor veren kişiler, en azından siz sorumlusunuz. Ancak birçok şirket bunu yapamıyor.
Ali o sırada dört kademede askere alırdı. Örneğin, bir satış müdürünün bir amiri, süpervizörde bir şehir müdürü ve süpervizörde bir bölge genel müdürü vardır. Bu, herhangi bir satış ve müşteri hizmetleri personelinin bölgenin genel müdürü ile görüşmesi gerekeceği ve bir bölgede binlerce kişi olabileceği anlamına gelir.
Ali'nin yalnızca birkaç yüz çalışanı olduğunda, Jack Ma ve Guan Mingsheng, işe alınan her çalışanla kişisel olarak röportaj yapacak. Bu nedenle, işe almanın anahtarı, işe alma hakkını kolayca devretmek değildir.
2. İşe alımın karar verme gücü işletme departmanında olmalıdır
İşe alma, insan kaynakları departmanından daha fazlası olmalıdır. Her bir iş departmanının patronu ve başkanı olmalıdır ve insan kaynakları en fazla destekleyici bir rol oynayabilir. Diğer bir deyişle, işe alımın karar verme gücü işletme departmanında olmalıdır.
Alinin siyasi komiseri büyük bir güce sahip gibi görünüyor, ancak Ali bir kişiyi işe aldığında siyasi komiserin son sözü söyleyeceği ve siyasi komiserin yalnızca destekleyici bir rol oynadığı asla söylenmedi.
3. İşe alırken kokuyu koklayın
Ali işe alırken koklamayı önerdi. Koku nedir?
İşe alım yapan birçok şirket, yalnızca kişinin mesleki becerisine ve mesleki geçmişine bakar ve şirketin profesyonel geçmişine ek olarak ne tür bir kişiliğe ihtiyacı olduğu ve bu pozisyon için hangi profesyonel olmayan yeteneklere ihtiyaç duyulduğu ile ilgilenmez.
Örneğin, o zamanlar Çin Demir ve Çelik Ordusu'ndaki çalışanlarımız için çok önemli bir giriş faktörü şuydu: zorluğa dayanabilmişti.
Ama basitçe sorabilirsin, bu sınıf arkadaşına katlanabilir misin? Cevap zorluğa dayanabileceği şeklinde olmalıdır. Nasıl yapılır? Bir soru tasarladık: Şimdiye kadar çektiğiniz en büyük ıstırabın ne olduğunu söyler misiniz lütfen? Bir görüşmeci aslında cevapladı: Bir keresinde Şangay'dan Wuxi'ye giden bir trene bindim, ancak koltuk satın almadım, Wuxi'ye ayakta dururken gittim.
Herkesin farklı acı tanımları ve standartları olduğu görülebilir. Bu tür bir sorun endişelenmektir.
Diğer bir deyişle, şirketin insan kaynakları modelinde, profesyonel olmayan bir yetenek modelinin yanı sıra bir beceri modeli ve bir mesleki yetenek modeli de olmalıdır.
Uygun profesyonel yeteneklere sahip kişiler bu takıma katılmaya mutlaka uygun mu? Ekibinizin kendine özgü bir zevki yok mu? Ekibinizin kendine özgü bir zevki varsa, farklı zevklere sahip insanları işe almasanız iyi olur, bunun yerine, aynı zevke sahip insanları bulmanın bir yolunu bulmalı ve onları işe aldıktan sonra değiştirmemelisiniz.
4. Olağanüstü şeyler yapabilen sıradan insanlar bulun
Birçok şirket işe alırken hala hata yapıyor - her zaman elitleri, uzmanları ve yetenekleri arıyor. Peki, şirketiniz küçükken neden bu insanlar katılsın?
Bu nedenle Ali'nin savunduğu şey, sıradan insanların olağanüstü şeyler yapması, yani "yetenek düzeyinde bir fark" oluşturmaktır. Arazi ve evlerin bölgesel farklılıklar olduğunu biliyoruz, aslında yeteneklerin de bölgesel farklılıkları var.
Örneğin, pozisyonunuz için bütçe ayda 10.000 yuan ise, 8.000 yuan olan mevcut gelirden bulmamayı öneririm, çünkü ona 10.000 yuan verirsiniz, minnettar hissetmez ve o da döndüğünü düşünmez. Ama olması gerektiğini düşünüyorum. Bu nedenle, 4.000 yuan ile 5.000 yuan arasındaki mevcut gelirden bulmak en iyisidir, çünkü onun için maaş iki katına çıkmıştır.
O zaman kesinlikle 4.000 ila 5.000 yuan kazanan insanların yeteneği ve genel kalitesinin, 8.000 yuan kazananlardan daha düşük olduğunu söylersiniz. Evet, bu yüzden onu daha çok insanda bulmalısın. Bazı yeteneklerin dört ila beş bin yuan maaşına gömülmesi gerekiyor.
İki, üç soru eğitmek: nasıl eğitilir? Kim antrenman yapacak? Kim eğitilmeli?
Eğitim, Ali'nin "Çin Demir ve Çelik Ordusu" nun ikinci önemli aksıdır ve buradan bir "yüzyıl planı" sistemi doğmuştur.
Çoğu şirket eğitim açısından ne gibi hatalar yapar? "China Supply" benzer hatalar yapmaktan nasıl kaçınıyor?
1. Bir değerlendirme varsa, eleme olacaktır.
Eğitim askeri alıştırmalar gibidir, ancak şimdi birçok egzersiz oyunculuk gibi hale geldi. ABD askeri tatbikatlarının standardı barış zamanında daha fazla kan akıtmak ve ölümsüzlerle savaşmaktır. Bu aynı zamanda eğitim sırasında gerçek dövüş sahnesini eski haline getirmek ve eleme oranını artırmak gerektiği anlamına gelir.
"Eğitim varsa, değerlendirme olmalı, değerlendirme varsa eleme olmalı." Bu Ali'nin eğitim standardıdır.
Çalışanın tatbikat alanına düşmesine izin vermek de bir tür sorumluluktur, böylece daha önce kendisini bu pozisyon için uygunsuz bulabilir.
Bu aynı zamanda şirkete karşı bir tür sorumluluktur çünkü ona müşteri kaynakları ve piyasa kaynakları vermemiştir. Bu nedenle Ali'nin herhangi bir eğitiminde yüksek yoğunluk ve yüksek eleme oranı vurgulanmaktadır.
2. Eğitimi kimler yapmalı? Çoğu şirket bu noktada genellikle iki hata yapar.
Birincisi, batıl inançlı harici uzman eğitimi. Dış uzmanlar şirketin kültürünü, sistemini ve ürünlerini anlamıyor. Örneğin, diğer şirketlerin en iyi satışları kesinlikle şirketinizin satışlarını eğitebilir mi? Cevap olmamalı.
İkincisi, eğitim için eğitmenler genellikle şirketin iş departmanında iyi olmayan kişilerdir. Şirket onu ayarlamakta pek iyi değildi, bu yüzden eğitimden sorumlu olması gerekiyordu.
Bununla birlikte, ikinci sınıf eğitmenlerin yalnızca üçüncü sınıf takımları çıkarabileceğini bilmelisiniz. Dış eğitmenlerin eğitimi yalnızca kağıt üzerindedir.
Bu nedenle Ali, her zaman en güçlü profesyonel yeteneklere sahip birinci sınıf kadroları eğitmen olarak kullanmaya istekli olacaktır.
3. Şirkette kimler eğitime odaklanmalıdır?
Pek çok insan şirketteki herkesin eğitilmesi gerektiğine inanıyor. Her şeyin odaklanmış olmasının bir anlamı yok. Eğitimin odak noktası "iki yeni" dir: biri yeni gelenler, diğeri yeni kadrolar.
Ali binlerce insanı yetiştirirken, Jack Ma yeni gelenlere ilk eğitim kursunu vermekte ısrar etti.
Bazıları bunun yeni gelenler için beyin yıkama olduğunu söylüyor Evet, kurucu yeni gelenlerin beyinlerini yıkamalı.
Örneğin, bir iş kurmanın asıl amacı neydi? Şirket neden var? Şirketin kültürel değerleri nelerdir? Ne teşvik edilir ve neye karşı çıkar?
Kurucu, beceriler için eğitim değil, misyon, vizyon ve değerler için eğitimdir. Bu ilk ders dışarıdan temin edilemez.
İlk odak: yeni insanlar yetiştirmek.
Yeni gelenleri eğitirken, normal iş yükünün 1,5 katı ila iki katı yoğunlukta eğitilmelidirler, böylece eğitim kadar acı verici ve zor olmadıklarını hissedebilirler.
Pek çok şirketin işe başlama eğitimi ekip oluşturma ve akşam yemekleri içindir. Yeni gelenler çok mutludur, ancak şirketin çalışmasının böyle olmadığını fark ederler.
Bu nedenle, yeni gelenlerin eğitimi yüksek yoğunluklu olmalıdır.
İkinci odak: yeni kadroların eğitilmesi. Genellikle iki tür yeni kadro vardır:
Biri şirket içinde yükselen yeni kadrolardır. Hiç kimse kadro olmak için doğmaz, denetlenmekten insanları denetlemeye kadar büyük bir alan. Pek çok çalışan denetim altında olduğunda bunun bir yönetici için iyi olmadığını ve bir yönetici olarak benim için iyi olmadığını söylüyorlar.
Ancak, bir yönetici olarak önceki yöneticiden "daha kötü" olabilir. On yıl sonra, gelin kayınvalide olur ve kayınvalide olduktan sonra kötü bir kayınvalide olur. Öğretmeni kötü bir yönetici olduğu için hiç iyi bir yönetici görmedi.
Bu nedenle hiç kimse kadro olarak doğmaz, yaparak öğrenir ve öğrenim ücreti kurucu ve tüm organizasyon tarafından ödenir.
Biri dışarıdan işe alınan yeni kadrolar. Eskiden başka firmalardan yeni kadrolar başka firmaların yöneticisi ve direktörüydü, geldikten sonra yönetici ve müdür olabilirler mi?
Diğer şirket yöneticilerinin uygulamaları sizinkiyle aynı mı? Belki aynı değil. Diğer şirket yöneticilerinin uygulamaları, aynı sektörde olsalar bile geldikten sonra aynı şeyi yapabilirler mi? Tabii ki değil.
Eğer aynıysa, şirketiniz ile diğer şirketler arasındaki fark nedir?
Bu nedenle, yeni personel ve yeni kadro yetiştirmeye odaklanmalıyız.
Yeni kadrolar yetiştirirken en önemli bağlantı hangisidir? Bu, "manga liderini ve şirket komutanını yakalamaktır."
Moğol ordusu eskiden yenilmezdi, ancak Moğol ordusunun birkaç ünlü generali var ve askeri kayıtları yok. Ancak Moğol ordusu "Savaş Sanatı" ile milletimizi mağlup etti.
Başarılarının özü, on kaptan ve yüzbaşı ele geçirmesidir. "On kaptan" manga lideri ve "yüzbaşı kaptanı" şirket komutanıdır.
Bir şirketteki en küçük organizasyon birimi "çalışma grubu" veya "ekip" tir. Bu en küçük savaş birimleri en önemlileridir.
Ek olarak, danışman düzeyindeki kadroların kendileri tarafından eğitilmesi gerekir. Şirketinizin yönetici seviyesinde kadro yetiştiremiyorsanız ve havalanmanız gerekiyorsa, organizasyonunuz umutsuz olmalı ve çalışanlar tavanın çok düşük olduğunu hissedeceklerdir.
3. Değerler, başarıya giden "yoldur"
Alibaba'dayken beni şaşırtan iki işten çıkarma raporu vardı, çünkü bu iki durumda, çok standartlaştırılmış uluslararası bir şirket olan B&Q'da bile ikisi de kovulmaya yeterli değildi.
İlk durum:
Shandong'da bir tedarikçi var, Çinli tedarikçinin iki yıllık sözleşmesini yerel bir emlak müteahhitine sattı.
Bununla birlikte, bu Çinli tedarikçinin bir ev satması imkansızdır ve müşteri şikayeti yoktur. Ancak yine de parayı alan bölge genel müdürü müşteriden özür dilemek için girişimde bulundu ve geri döndükten sonra doğrudan işçinin işten çıkarılması için başvuruda bulundu.
Neyi ihlal etti? Şirkete zarar gelmedi, müşterilerden şikayet gelmedi.Fortune 500 çokuluslu şirketin yönetim yöntemlerine göre en fazla bir uyarı verildi. Ancak Ali'de önce yüksek gerilim hattı müşterisini ihlal etti.
Alibaba, kırmızı çizgilerin ve yüksek voltaj hatlarının nerede olduğu gibi "önce müşteri" değerinin özel bir tanımını yaptı. Ali, "birinci sınıf ihmal" ve "ikinci sınıf ihmal" olduğunu söylüyor. İkinci ihmal türü nedir? Düzeltmek için iki fırsat var; bir tür ihmal nedir? Bir kez düzeltme şansı yok.
Alibaba'nın "önce müşteri" olan Çinli tedarikçi ekibinin önemli bir yorumu var: Müşterilere aşırı vaatlerde bulunmayın.
Diğer bir deyişle: Müşterilerinizi kandırmayın. Ma Yun o sırada şunları söyledi: E-ticaretin kendisi görünmez ve soyuttur. Zaten bir yalancı gibi görünüyordu. Fazla söz vermeye cesaretin var mı?
Öyleyse "aşırı taahhüt" nedir? Örneğin, satışlar diyor ki: 50.000 öderseniz, bu yıl kesinlikle 1 milyon kazanacaksınız. Alibaba'da, böyle bir açıklama yapan herhangi bir satış görevlisi, kanıtlar kesin olduğu sürece derhal ihraç edilecektir.
İkinci durum:
Guangzhou, yüzlerce müşteriye hizmet veren çok iyi bir satışa sahiptir. Alibaba'nın düzenlemeleri vardır: müşterilere düzenli iade ziyaretleri ve iade ziyaret kayıtları.
Ancak her ay 100 müşteriyi ziyaret etmek gerçekten zordu, bu yüzden CIM'de olmayan bir ziyaret kaydı doldurdu.
Tesadüfen, Alibaba'nın kalite kontrolünün rastgele incelenmesi sırasında bu müşteriyi aradı ve sordu: XX yöneticisi ayın hangi günü geldi? Karşı taraf onun burada olmadığını söyledi.O gün Guangdong'da tayfun vardı ve şirket kapılarım kapalıydı.
Yanlış ziyaret kayıtları Ali'de bir tür ihmal olarak sınıflandırılır ve hemen çıkarılır. Önce müşteriyi ihlal etmedi ve müşteri şikayet etmedi. Neyi ihlal etti? --Bütünlük.
Ali'nin "bütünlük" değerine ilişkin açıklaması çok belirgindir: yanlış ziyaret kayıtları yapmamak.
Dolayısıyla değerler slogan değildir.
Her şirketin değerleri vardır, ancak her bir değeri gerçekten yorumlayabilir misiniz?
Yorum aslında çok basit, yani bu değer altında ne teşvik ediliyor? Karşı olan ne? Hangi davranışlar puan ekler? Hangi davranışlar puanları azaltır? Hangi davranış kovulacak?
Birçok şirket değerlerini tekrar tekrar söyler, ama ben soruyorum: Önce müşteri, "önce müşteriniz" Ali'ninki ile aynı mı? Farklı.
Her ikisi de "bütünlüktür", ancak her şirketin kendi "bütünlük" yorumuna sahip olması gerekir ve bu değerin altında olmasını istemeyen şeyler de vardır.
Bir takımın başarısıyla ilgili üç şey vardır: "Dao, mantık ve teknik". Çinli tedarikçilerin başarısının "yolu" kültürel değerlerinde yatmaktadır.
Bu yüzden 2010 yılında Alibaba'dan istifa ettim. 2010 yılında, "Müşteri Dolandırıcılık Kapısı" olayı Çin ile Demir ve Çelik Kolordusu arasındaki gizli anlaşmayı içeriyordu.Bu, tüm Ali'nin ruhunun ve sisteminin kökenidir (Ali'nin ruhu ve kökü - bütünlük).
Bu "Tao, İlke ve Teknik" deki "Tao" dur. İşe alma, eğitim ve değerlendirme "üç eksen" dir ve bu "nedeni" destekleyen, Ali'nin en önemli "Tao" si olan kültürel değerlerdir.
4. Etkili teşvikler nasıl elde edilir?
1. Komisyon bir ayarlama mekanizmasına sahip olmalıdır
Ali, farklı komisyon sistemleri konusunda çok titizdir: Bir ilke şudur: Bonus sistemi müşteri kabul etmeyenler için, komisyon sistemi müşteri kabul edenler için kullanılır.
Müşteriler genellikle doğrudan satış ve müşteri hizmetleridir. Süpervizör ve bölge müdürü müşteri kabul etmediği için bu bir bonus sistemidir. Müşterilerin doğrudan satışları üzerinde etkisi olmadığı sürece komisyon sistemi yoktur.
Ali, süpervizörden ziyarete eşlik etmesini isterdi, böylece süpervizör tüm ekibin satış oranının komisyonunu alabilir, çünkü hem ekipten hem de müşteriden sorumludur.
Bu nedenle komisyon ve bonusların ayarlanması seviyeye atıfta bulunmaz, anahtar bunun müşteriyi doğrudan etkileyip etkilemediğini görmektir.
Ancak süpervizör seviyesinden başlayarak komisyonların bir ayarlama mekanizmasına sahip olması gerekir. Süpervizörün iki sorumluluğu olduğu için, birincisi ziyarete eşlik etmek, süpervizörün çalışanların sipariş almasına yardımcı olması; ikinci süpervizörün ekip yönetimi var.
Komisyonlar için neden bir ayarlama mekanizması olmalı?
Örneğin, Alibaba'nın süpervizörlerinin çalışanlara oranı yaklaşık 1: 7 ila 1: 10'dur. 7 kişilik bir ekipte sadece bir özel satış elemanı olduğunu varsayarsak kalan 6'sı çok kötüdür. Yalnızca komisyon sistemi vurgulanırsa, bu, denetçinin yalnızca bir veya iki iyi satışa güvenebileceği ve genel ekibi iyileştirmeye gerek olmadığı anlamına gelir.
Ancak takım sipariş vermezse, takım devir hızı çok yüksek olacak, bu yüzden o dönemde Çin Demir ve Çelik Ordusu'nda "sıfır kırma" adı verilen bir sistem uyguladık. Bir takımın bir ayda sıfır performansı varsa, süpervizör takıma liderlik etme rolünü oynamadığı için genel komisyon düşülecektir.
Ayrıca, sadece komisyon sistemi vurgulanırsa, denetçinin ziyareti her zaman en iyi satışa eşlik eden kişi olacaktır, ancak aslında en iyi satış elemanının genellikle eşlik etmesi gerekmez, denetçinin yenisine eşlik etmesi gerekir. Satışlar ve nispeten zayıf satışlar.
Bu nedenle, ayarlama mekanizması, bu kılavuz aracılığıyla müfettişin müşteriye ek olarak ekibi de önemsemesi için rehberlik etmektir.
2. Bonuslar, yerine getirmeme ile bağlantılı olmalıdır
Alinin ikramiyesi iki çekirdeğe bölünmüştür, biri performans, diğeri performans dışıdır. Tüm bölge yöneticileri ve bölgesel genel müdürler aynıdır.
Bonusların performansla ilgisi olmadığı söylenemez, çünkü ikramiye kaynağı performanstır, ancak% 100 satışlarla bağlantılı değildir. Ali beşte beşte bir açılma çağrısı yapıyor, yani% 50 performansla bağlantılı ve% 50 performanssızlıkla bağlantılı. Nasıl anlaşılır?
Elli beş, performans sıfır olduğunda, bonusun yarısını alabileceğiniz anlamına gelmez, çünkü tüm bonuslar performansa göre hesaplanır. Bunun yerine, performans dışı faktörlerle bonusunuzu% 50 artırabilir veya% 50 azaltabilirsiniz.
Ali'nin performans dışı faktörleri özellikle basit, üç şey: takım, strateji ve değerler.
Takım nedir? A bir alanı yönetir ve B bir alanı yönetir. A'nın alanı şirkete yeni alanlara, performansı tamamlayan meslektaşlara genişler ve üç süpervizör çıkarır; B ayrıca performansı tamamlar, ancak çıktı süpervizörleri yapmaz.
Şirkete kimlerin çok katkısı olduğunu düşünüyorsunuz? Tabii ki A; kim daha zor? Elbette A. Bu nedenle, A takımı puan eklemelidir.
Strateji nedir? Strateji, bir şirketin nasıl oynadığıdır.
Örneğin, şirketin konumu küçük ve orta ölçekli müşterilerdir, örnek olarak iki gözetmen A ve B'yi alalım. A bir alanı yönetir ve B bir alanı yönetir, A 1 milyon performansa, B ayrıca 1 milyon performansa ulaşmıştır.
Bununla birlikte, A 1 büyük müşterinin 1 milyon kazanacağına, B ise 1 milyon kazanması için 10 küçük ve orta ölçekli müşteriye güvendi. O zaman A'nın stratejisi şirketin gereksinimlerini karşılamadığından, performans dışı faktörler çıkarılacaktır.
Değerler nelerdir? Az önce bahsettiğimiz iki tür ihmaldir: İlk ihmal türü doğrudan dışarı atılır ve ikinci tür ihmal, işten atılma ölçüsünde değil, iyi bir iş yapamamaktır, bu nedenle değer puanlaması ayarlanabilir.
Genel olarak: ön satış ve müşteri hizmetleri saf komisyon sistemleridir.Süpervizör seviyesine ulaştıklarında komisyon çekicidir ve ekip payı küçük bir miktar artar.Bölge müdürüne ve bölge müdürüne ulaştıklarında bu bir ikramiyedir. Bonusun kaynağı satışlardır, ancak doğrudan bağlantılı değildir, aynı zamanda performans dışı faktörlerdir. Alibaba sisteminin temel ilkeleri bunlar.
3. Bunlar spesifik 2B işine nasıl giriyor?
Ali daha önce altın, gümüş ve bronz madalya sistemi olarak adlandırılan bir sistem icat etti. Komisyonlar, tamamlanan sipariş sayısına göre aşamalı olarak verilir, bu da satışların siparişleri konsolide etmesini engelleyebilir.
Altın, gümüş ve bronz madalya sisteminin özü, içinde bulunulan ayın performansının gelecek ay için komisyon miktarını belirlemesi. Başlangıçta bu sistem çok davetkardı ve çok acı veriyordu, ancak bu sistem çok iyi bir Ali satış alışkanlığına yol açtı: sadece yeni müşteriler geliştirmek değil, aynı zamanda müşterileri anlamak için.
Örneğin, bu ay 100.000 satış var ve bu da önümüzdeki ay% 20 komisyon alacağını gösteriyor.Eğer önümüzdeki ay sadece 50.000 yaparsa, 50.000 komisyonun ancak% 20'sini alabilir. Ve gelecek ay altın madalyadan gümüş madalyaya düştü. 50.000 komisyon miktarı% 10 Daha sonra 100.000 daha yapsanız bile sadece% 10 alacaksınız, bu da 10.000.
Bu nedenle, karı maksimize etmenin tek yolu, bir elektrokardiyogram gibi performans iniş çıkışları yapmak değil, sürekli ve istikrarlı olmaktır.Bu yüzden o dönemde Alibaba "Lianjin" olarak adlandırılıyordu ve sürekli altın madalya almak mantıklıydı.
Ali'nin satış performansının neden sürdürülebilir ve istikrarlı olabileceğinin özünü altın, gümüş ve bronz madalya sistemi belirlemektedir. Mevcut ayın performansı, bir sonraki ayın komisyonunu veya mevcut çeyreğin performansı bir sonraki çeyreğin komisyonunu belirler. Tüm 2B işleri öğrenilebilir, ancak 2C'nin sezona bağlı olması nedeniyle 2C öğrenemez.
Komisyonların oranı yüksek ya da düşük değil, çekirdek yenilenmedir. SaaS modeli açısından bakıldığında, ilk siparişte% 10'luk bir kar marjını garanti edebilmek çok iyidir ve çoğu SaaS şirketi ilk siparişte para kaybeder. Bu nedenle, bir müşteri yaşam döngüsü maliyeti ile gelir ve kar yönetimi yapmanız gerekir.
Ali'deyken, bir şey yaptım: Ayrılık sisteminin yeni devamlılığının uygulanması "gazaba ve şikayetlere" neden oldu, ama o zaman gerçekten bunu yapmak zorundaydım. Bununla birlikte, Xinxu ayrılması her derde deva değildir, Xinxu ayırma sisteminin ne zaman uygun olduğunu bilmelisiniz.
Bir bölgede, yeni müşterilerin zaten nispeten zayıf olduğu durumlarda, ayrılmaya devam etmek gerekir. Aksi takdirde eski müşterileri koruyacak ve yeni müşteriler geliştirmeyecektir. Müşteri doyduğunda, yeni uzantı birleşecektir.
Alinin temel sistemi, yeni imzaların, yenilemelerin ve takımların ayrılması ve değerlendirmelerin de ayrılması gerektiğidir, ancak hepsine uyan tek bir beden olmamalıdır.
Bazı alanlarda yeni imzalama ve yenileme birleştirilebilir. Çünkü o hizmet etti. Birçok eski müşteriye hizmet verdiğinde ve yeni müşterileri genişletme kabiliyeti olmadığında, sözleşmeyi yenilemesi ve yeni bir sözleşme alması ve üç hizmet arasındaki ilişkiyi yenilemesi için başka bir grup insan bulması istenmelidir. Bu, Ali'nin özüdür.
Ne zaman birlikte yoğurursunuz? Ne zaman ayrılacağız? Standart bir cevap yoktur, ancak tüm teşvik mekanizmasının tasarımını etkileyebilir. Ancak, daha sonraki yenileme yeterli olduğu sürece, yeni yenileme ayrılmış olsa bile bir yeni imza satışı vardır.
Bu, yeni imzalanan çalışanın istikrarını artırabilir.Şirkette kalmasının ve ayrılmamasının en önemli nedeni, müşterileri imzalamaya devam ettiğim sürece, yenilenmeme yardımcı olacak başkalarına biraz daha fazla ihtiyacım olacak.
Ayarlanan orana gelince, bu hesabı hesaplamamız gerekiyor:
Herhangi bir masrafı hesaplamadan önce brüt kârınız nedir?
Gerçekte satışlar tarafından alınan sabit hizmet maliyeti düşülmelidir.Bu, tüm müşteri döngüsüne bölünmelidir.İlk yıldaki hizmet maliyeti ve ikinci yıldaki hizmet maliyeti, geliştirme maliyetleri ve yükseltme maliyetleri dahil olmak üzere açıkça hesaplanmalıdır.
Tüm bu hesaplamalar tamamlandıktan sonra, bu müşteri döngüsündeki kapsamlı maliyet elde edilir ve bu döngü için kapsamlı gelir de mevcuttur.Ardından, hesapların nasıl kapatılacağı ve nasıl bölüneceği anlatılmaktadır.
Bir deneyim ve ders: Yıl ortasında asla sistemi değiştirmeyin ve sonuna kadar hata yapmayın.
Sistemin yıl ortası reformu, ön saflarda çalışanlar tarafından en az tanınan reformdur ve şirketin sözlerinin önemli olmadığını düşüneceklerdir. Öyleyse yanlış olanların yıl sonuna kadar idam edilmesi gerekiyor.
Ya 1 Ocak'ta ya da Bahar Şenliğinin ilk ayının 15'inde değiştirilecek ve B'ye geçiş iki noktada değiştirilebilir. Örneğin, ilk ayın on beşinde herkes işe geri dönüyor ve savaşı yeniden başlatıyor. Bahar Şenliği'nin ardından ilk gün yeni bir sistem açıldı.
Çünkü sistem tasarımı çok hassas ve çok önemli. Bu yüzden Ali sistemi çok dikkatli bir şekilde ayarladı.
Bu makale Lieyun.com'dandır. Yeniden basıldıysa lütfen kaynağı belirtin:
