Uzaktan çalışma için kurallar
Yazar | Mingdaoyun'un Kurucusu Ren Xianghui
Bu makale Ren Xianghui'nin Bilim ve İşletme Teorisinin izniyle yeniden oluşturulmuştur.
Tahmin ediyorum ki bir hafta içinde, ülke çapında yüz milyonlarca insan bir tür uzaktan çalışmaya başlamak zorunda kalacak. Evden çalışmanın ne kadar süreceğini ve kaç çalışanın etkileneceğini söylemek zor. Ancak çoğu insan, salgının iş faaliyetlerini tamamen durdurmaması ve evde çalışmaması gerektiğine inanıyor.
Son iki gün içinde, SaaS endüstrisindeki şirketler, çeşitli uzaktan işbirliği araçlarının kullanılması için aktif olarak kılavuzlar sağlıyor ve hatta birçok şirket, salgın sırasında ürünlerini ücretsiz olarak sağlamak istiyor. Uzaktan işbirliği yazılım araçlarını kullanabilmek kesinlikle gereklidir, ancak uzaktan işbirliğinin etkinliğini etkileyen en büyük faktör, araçların ne kadar gelişmiş olduğu değil, görece kolayca gözden kaçan bir bağlantıdan - işbirliği yolunun önceki anlaşmasıdır.
Mutabık kalınacak belirli içerik, sektörler arasında biraz farklı olabilir. Soyut terimlerle, aşağıdaki hususların kapsanması gerekir:
1) Çalışma saatleri
Evde çalışmanın esnek bir çalışma niteliği taşımasına rağmen, işbirliği perspektifinden üyelere zamanında yanıt verilmesi için farklı beklentiler vardır. Bu nedenle, evde bile, "varış" ve "ayrılma" sürecini daha açık hale getirmek için işe gidip gelme saatleri için bir standart olması gerekir. Evden çalışmak, işe gidip gelme süresinden tasarruf sağlar ve ekibin programlamada daha fazla esnekliğe sahip olmasını sağlar. Servis ekibi programlandıktan sonra, daha uzun bir harici servis süresi sağlayabilir.
2) Gereksinimlere yanıt
Ofiste karşı karşıya geldiklerinde herkes birbirini görebilir.Tabii ki yanıt konusunda endişelenmeyecekler.En azından olumlu bir beklenti var.Makul bir etkileşim ve iletişimin geliştirilmesi kolay olacak. Evden çalışmanın önündeki en bariz engel, meslektaşların yanıt süresi beklentilerinin belirsizleşmesidir.Olumsuz sonuç, üyelerin soru sormaya çekingen davranması ve kaygıyı artırmasıdır.
Bu sorunu çözmek için en önemli iletişim alışkanlığı "yanıt süresi gereksinimlerini açıkça belirtmektir". Örneğin, başlatan kişi "Bu, müşteri A'nın talebidir. Lütfen fizibiliteyi öğleden sonra 3'ten önce geri bildirin."
Bu sorun, önceden varsayılan olarak da çözülebilir. Örneğin, tasarım departmanı bir tasarım görevi aldığında, iki saat içinde görevin alındığına ve zamanlamanın tamamlanabileceğine dair yanıt vermelidir. Elbette, yanıt her zaman olabildiğince hızlı olmamakla birlikte, işin niteliğine göre makul bir tampon süresi verilmektedir. İşletmelerde bazen çok sayıda işbirliğine dayalı ilişki zinciri olduğu için, bu anlaşma şirket düzeyinde tekdüze olarak şart koşmak yerine genellikle aşağıdan yukarıya doğru yapılmalıdır. Bu yüzden bu makalenin konusunu "sistem" yerine "kongre" olarak belirledim.
3) Görev gönderme modu
Merkezi ofisin de bir görev atama sürecine sahip olduğu mantıklıdır, ancak genellikle başarmak için ayrı bir sürece dayanır. Önce bir yön belirleyebilir, sonra görev hedeflerini kabaca listeleyebilir ve sonra bunu birkaç kez geçebiliriz toplantı Görevin ayrıntılarını uygulayın ve hatta görevin yürütülmesi sırasında bile, görevin içeriğini istediğimiz zaman ekleyebilir ve ayarlayabiliriz. Uzaktan çalışma da bu süreci çoğaltabilse de, işbirliğinin etkililiğini artırmak amacıyla, genellikle görevlerin başlatılması, alınması ve iletişimi için daha net bir yapıya sahip olması gerekir. Bir seferde netleştirilebilirse, dağınık bir iletişim gerekmez.
Nispeten eksiksiz bir görev bilgisi şunları içermelidir: 1) görevin amacı, 2) görevin tanımı, 3) gerçekleştirilecek görevin sonucu, 4) tamamlama süresi sınırı ve 5) tek bir açık sorumlu kişi dahil olmak üzere üyelerin bileşimi. Çakışan görevler varsa, görev önceliği de verilmelidir. Bu rutin döngüsel görevler bile bu unsurlardan ayrılamaz, ancak içeriğin bir kısmının tekrarlanmasına gerek yoktur.
Görev kabul edildikten ve yürütüldükten sonra, görevin yürütülmesi, sorunlar ve plan hakkındaki iletişim bu yazılı kayda dayanmalıdır. Bir görev işbirliği platformunun birleşik kullanımı yoluyla, ilgili iletişim içeriği bir araya getirilebilir.
Aslında bu çalışma prensibi merkezi ofis için de geçerlidir. Neredeyse her zaman iş kalitesini artırır. Sadece, birbirimizle yüzleşebildiğimizde, kapsamlı bir görev planında tembel olma eğilimindeyiz.
4) Raporlama modu
Bu bakımdan merkezi ofisten esaslı bir farkı yoktur. Sadece merkezi bir ofis olduğunda, bazı üyeler işlerini kapsamlı bir şekilde rapor etmese bile, yöneticiler her zaman ilerleme ve soruları istedikleri zaman yüz yüze sorabilir. Uzaktan çalışırken, raporlama modunun önceden düzenlenmesine daha çok güveniyoruz.
Raporlama sözleşmesi, raporlama sıklığını ve içeriğini içerir. Sıklık, işin niteliğine göre belirlenebilir, ancak raporun içeriğine, yani tamamlanan işin içeriğine (İlerleme), işte karşılaşılan sorunlara (Sorun) ve bir sonraki döngü için çalışma planına (Plan) atıfta bulunmanın halka açık bir yolu vardır. Herhangi bir iş için, bu çerçeveyi bildirmek için kullanmak, etki kesinlikle kötü değildir.
Ek olarak, İş raporu aynı Önermek Belirli bir aralıkta açık ve şeffaf , Yöneticilere yönelik bir boru hattı raporu değil, her üyenin çalışma raporunun içeriğini herkesin bilmesini sağlamaya çalışın.
5) Muayene ve gözetim yöntemleri
Evden çalışmanın bir teftiş ve denetim mekanizmasına sahip olup olmayacağı tartışmalı bir konudur, ancak tamamen yok olamayacağı kesindir. Çünkü mutlak öz disipline ulaşmak herkes için zordur. Öz disiplinin özü "heteronomiden" gelir, bu da öz disiplininin büyük ölçüde başkalarının tutumlarından kaynaklandığı anlamına gelir.
Bu nedenle, her uzak işbirlikçi ekip, denetim ve gözetim mekanizması konusunda önceden bir anlaşmaya varabilir. Bu tür bir anlaşma, iş sonuçlarını göndermek için basitleştirilebilir veya işin niteliğine ve ekibin ulaşmak istediği hedeflere bağlı olarak saatlik video kontrolü katı olabilir. Benzer şekilde, her şirketin farklı iş içeriğine ve niteliğine sahip ekipleri olduğundan, denetim ve denetim mekanizması da işlev tarafından kararlaştırılabilir.
6) Özel kullanım yöntemleri
Özel durumlar, her sektöre özgü özel sorunları ve herkes için ortaya çıkabilecek özel durumları içerir. Hasta olma, salgından etkilenme, mesai saatleri içinde işten ayrılma vb. Bu sorunlar için önceden bir plan ve anlaşma yapmak en iyisidir. Önceden sayılamayanlar için kapsamlı bir açıklama mekanizması da olabilir.
7) İletişim mekanizması
Aslında, birlikte çalışırken, meslektaşlarınız yanınızda olsa bile tüm ekipler uzaktan iletişim araçlarını da kullanacaktır. Ancak uzak ofis yalnızca bu seçeneğe sahip gibi görünüyor, bu nedenle IM'ye çok fazla güvenebiliriz ve bu da iletişime yol açar. İyi bilinen IM, iş iletişiminde en verimli araç değildir ve en büyük avantajı şeffaflıkta yatmaktadır, bu nedenle esas olarak grup bildirimi gerektiren iletişim için kullanılmalıdır.
Anlık mesaj kullanımının da daha net bir özelliği olmalıdır, örneğin, çalışma saatleri sırasında küçük bir konuşma yapılmamalıdır; birinin mektup gönderip göndermediği sorusu yok; grup sohbetleri için bire bir yöntem; hiçbir zaman ünlem işareti yok.
IM'ye ek olarak, uzak ofiste diğer iletişim yöntemlerini de seçebiliriz, bire bir telefon sesi, sosyal dinamikler (bir konu bir tartışma), telefon toplantı Bekle. Farklı iletişim işleri ve hedefleri için farklı iletişim yöntemleri üzerinde anlaşmaya varılabilir.
Tatilden bir hafta sonra uzaktan işbirliği içinse, özel bir yazılı anlaşma yapmaya gerek olmayabilir. Bununla birlikte, önemli salgın bölgelerdeki meslektaşların daha uzun bir izolasyon süresine ihtiyacı olabilir, her şirket giderek daha fazla bölgeler arası işbirliğine sahip olacak ve birinci kademe şehirlerden ikinci ve üçüncü kademe şehirlerde çalışmak için memleketlerine dönmeyi planlayan birçok yetenek var. Bu nedenle, gittikçe daha fazla şirketin telekomünikasyon özelliğini normal bir mod olarak kullanmaya devam edeceğine inanıyorum. Bunun için ben Önermek Şirket, özellikle ilgili anlaşmaları yazar ve uzak ofis için temel bir kılavuz olarak tüm üyelere basit bir eğitim sağlar.
