Haier'de kurumsal birleşmeleri ve satın almaları onaylamaya karar veren Zhang Ruimin değil miydi?
(CCTV Finans ve Ekonomi Haftalık) Ev aletleri "canlı" mı?
Ekolojik döngü, yaşam döngüsü sayacı
Eski şarkıların yeni derlemesi, kızıl deniz masmavi deniz oluyor
Çalışanlar "terfi etti"!
Ağ düğümü, özerklik ve eşit haklar
IOT ev aletleri, akşamları değişen yüz
"Haier Dev Gemisi" Rüzgar ve Dalgaları Kırıyor
"Balyoz Kafası" Zhibitian
"Küçük ve mikro ortak yaratımı" savunuyor
Zincirin yeniden inşasını teşvik edin, kurumayı yok etmek için deriyi serbest bırakmak için üç güç
"Rendanheyi" yarattı
Yönetim yetkilendirmesine dayalı olarak, A ve B birbirine bağlanır
Yelkenler birbirine bağlıdır.
Financial People Weekly'nin bu sayısında, Haier CEO'su Zhang Ruimin'in inovasyon sürecine girelim.
"İki balyoz" eski püskü yenilik
Öz yönetim yeniden doğuyor
1985 gibi erken bir tarihte, Zhang Ruimin, reformun "balyozunu" yükseltmişti. Zhang Ruimin, kullanıcılardan buzdolaplarında her zaman sorun yaşandığına dair şikayetler aldıktan sonra buzdolaplarını tek tek incelemek için depoya giderek ilk balyozu alıp 76 arızalı buzdolabını kırdı ve çalışanları da paramparça etti. "Kullanıcıya saygısızlık" kavramı.
Zhang Ruimin, ürün kalitesi sorununu tamamen çözmek için yeniden düşündükten sonra ikinci "balyoz" - "Rendanheyi" modelini almaya karar verdi.
İnternetin ademi merkeziyetçiliği ve mekansal mesafenin ortadan kaldırılması ile karşı karşıya kalan Zhang Ruimin, "rendanheyi" kavramını, yani bir çalışan olarak "kişi" ve en üst düzeye çıkarmak için kullanıcının ihtiyaçlarının entegre edilmesi gereken "dan" kavramını önerdi. Her çalışanın değeri.
Aynı zamanda, Rendanheyi modelini daha da yaygınlaştırmak için, şirketin tüm orta kademe teşkilatını tek bir darbeyle parçaladı, 20.000 orta kademe yöneticinin hepsini kesip onları serbest meslek sahibi küçük ve mikro işletmelere dönüştürdü. Zhang Ruimin, yalnızca geleneksel işletmelerin piramit yapısının kaldırılarak İnternet ortamına entegre edilebileceğine inanıyor.
Dış dünya haberlerle dolup taşsa da, Haier'in orta düzey yöneticilerinin büyük çoğunluğu kendilerini yeni model altında yeniden konumlandırdılar. Çoğu kayıtlı çalışanlardan çevrimiçi çalışanlara dönüştü ve kişisel gelirleri ve gelişim alanları büyük ölçüde iyileştirildi.
Yaklaşık 10 yıllık bir araştırmanın ardından Haier, büyük bir şirketi ilk kez "Rendanheyi" modeliyle başarılı bir şekilde ağ bağlantılı bir organizasyona dönüştürdü.
Çalışanın kararına "üç güç" geri döner
Maker Innovation Her Şeyin İnterneti
Rendanheyi modeli kapsamında Haier, çalışanların bağımsız olarak çalışmasına olanak tanıyan, başlangıçta çalışanların karar alma gücü, insan hakları kullanımı ve ücretlendirme gücüne ait olan "üç gücü" çalışanlara iade ederek, çalışanların en üst düzeyde ademi merkeziyetçiliğini sağlamıştır.
Haier bugün geçmişten çok farklı. 80.000'den fazla çalışan 2.000'den fazla girişimci ekibe ayrıldı. Bu ekiplerin başkanlarının, "küçük ve mikro ustaların" her seviyedeki liderler tarafından eğitilmesine gerek yoktur, tamamen bağımsız çalışırlar ve kendi işlerini kurarlar. Dış dünya onlara "üretici" diyor.
Bu modda, Haier'deki farklı ekiplerin küçük ve mikro sahipleri canlılık dolu ve kendi alanlarında aynı heyecanı yaşıyor.
Haier'in gelişiminin ekonomik ortam ve pazar faktörleri nedeniyle bir darboğaz dönemine girdiği 2015 yılında, Haier'in genel proje lideri Han Xing, bir kez daha Avusturya'nın en büyük güneş enerjisi şirketi GREENoneTEC'i hedef aldı.
İki yıllık aralıksız çabaların ardından Han Xing, GREENoneTEC hisselerinin% 51'ini CEO Zhang Ruimin'den talimat istemeden ve Zhang Ruimin'in karar verme kararı olmadan başarıyla satın aldı. Ve bu tam "aşağıdan yukarıya" birleşme, Haier Group'a da büyük bir canlılık getirdi.
Sadece bu da değil, Haier Group'un çamaşır makinesi satış işinden sorumlu olan Sun Chuanbin, çamaşır makinesi pazarı doyduğunda ve performans büyümesi yavaşladığında çamaşır makinelerini giyim üreticilerine bağladı. Çamaşır makinesi "tek yapılı bir alışveriş merkezi" haline geldi ve sağlanan kullanıcılar basit bir çamaşır makinesinden eksiksiz bir yıkama ve bakım çözümleri setine ve bir yaşam biçimine dönüştü ve böylece "müşterileri" "ömür boyu kullanıcılara" dönüştürdü.
Sun Chuanbin'den ilham alan Zhang Ruimin, çamaşır makinelerinin giysi satabildiği için şarap dolapları da satabileceğini fark etti. Sonuç olarak Haier, şarap dolaplarını doğrudan Fransız şarap imalathanelerine bağlayarak, şarap imalathanelerine ve müşterilere şişe etiketlerini okuyabilen şarap dolapları sağlayarak tüm ara bağlantıyı ortadan kaldırdı.
Müşteriler için, Haier tarafından sağlanan ücretsiz şarap dolabını elde ettiler ve ayrıca şaraphanede tüketirken ekstra bir koruma katmanına sahipler, şaraphane için tüketicilerin güvenini kazandılar ve böylece daha fazla şarap sattılar; Haier için, şarap dolabı ücretsiz olmasına rağmen, bu ekolojik zincir sayesinde, şaraphanenin sattığı her şişe şarap bundan faydalanabilir.
Yeni model kapsamında, Haier artık kullanıcılara ürün sağlamıyor, ancak ekosistemdeki tüm taraflar katma değerli kazan-kazan sonuçları yaratıyor.
Başka bir krizle karşılaşmak için ABD'ye seyahat edin
"Rendanheyi" dünyaca ünlüdür
Yeni modeli denizaşırı ticarete genişletirken, yerel politikalara veya kültürüne nasıl uyum sağlanacağı bir zamanlar çetrefilli bir konu haline geldi.
Japon endüstrisinin geleneği, yıllık bir liyakat sıralama sistemidir, yani kıdem sıralanır.Çalışanların çalışma yaşamı, çalışan ücretlendirmesinin ve iş transferinin en önemli göstergesidir. Bu sistem, Japon şirketlerinin tüm dünyada ünlenmesine yardımcı olmuş olsa da, yeni dönemde çalışanların coşkusunu ve yaratıcılığını sınırlamıştır.
Bu soruna yanıt olarak, Haier halkı performansa bağlı değişken maaşın% 10'unu temel maaşa eklemek için kendi bilgeliğini kullandı. İşleri sessizce nemlendiren Japon çalışanlar, bu modelin cazibesini yavaş yavaş fark ettiler.Sonunda, ön saflardaki çalışanların değişken maaşı% 60'a ulaştı ve başarılı olan çalışanlar artık önceki maaşın% 150'sini alabiliyor.
Sonuç olarak, Haier yıllarca süren kayıpları sadece 8 ay içinde durdurmakla kalmadı, aynı zamanda önceki performansını da üç katına çıkardı.
"Rendan Heyi" Amerika Birleşik Devletleri'ne girdiğinde Amerikan işçi sendikası örgütünün meydan okumasıyla karşılaştı.Amerikan işçi sendikası işçiler için tam bir koruma sistemine sahipti ve işçi tazminatını değiştirmek çok zordu.
Bu kez Haier, Amerikalı çalışanlara doğrudan yaklaştı, onları Rendanheyi'nin maaş modeli hakkında ayrıntılı olarak bilgilendirdi ve çalışanların bunu etkinleştirip etkinleştirmeme konusunda oy kullanmasına izin verdi. Beklenmedik bir şekilde, bu modeli anladıktan sonra, Amerikan işçi sendikaları ve çalışanları bu kavramın özünü anladılar ve giderek daha fazla genç buna katılmayı seçti.
7 Ocak 2019 akşamı 21: 48'de CCTV Financial Channel "Financial People Weekly" size Haier ve başkanı Zhang Ruimin hakkında daha harika hikayeler anlatacak.
Katkı editörü: Li Jian
