g u t x .com.tr İpek yolu - Çin'i anlamaya götürürüm

Herkes belirli bir noktaya geldiğinde yenile tıklamalıdır Microsoft Renaissance

Içerik kaynağı : 16-17 Haziran 2018'de, Kaos Üniversitesi Profesörü Li Shanyou'nun yıllık süper büyük sınıfının kurucusu Shanghai, üç düşünme modeli yılda bir kez iki tam güne yoğunlaştırılarak temeldeki işletim sistemini sizin için yeniliyor. Noteman Ke Zhou, 16 Haziran'daki öğleden sonra dersi için size kişisel olarak notları sunuyor. Bu makale yayınlanmak üzere organizatör tarafından gözden geçirilmiş ve onaylanmıştır.

Konuşmacı | Li Shanyou Bugünün Notu Şövalye | Ke Zhou

Conta tasarımı | On yedi bahar Sorumlu editör | Jiaqi

Madde 2261 İyi derinlemesine makale: 18068 kelime | okumak için 21 dakika

Tam Notlar · Kaos Sınıfı

Bu makalenin güncelliği: + Lezzet: İhale peynirli ızgara kuşkonmaz

Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:

Orijinal zihinsel model nasıl değiştirilir?
"Büyüme düşüncesi" nasıl uygulanır?
Büyük şirketlerin dönüşümü zordur, hangi dersler alınabilir?

16 Haziran'da Noteman, Kaos Üniversitesi'nin kurucusu Profesör Li Shanyou'nun büyük sınıf paylaşım notlarını derledi ve ardından herkes için ilgili zihin haritalarını ve bilgi kartlarını dikkatlice hazırladı.Geniş şövalye kitleleri büyük yararlarını dile getirdi ve umarım Profesör Li Shanyou bir mesaj bırakacaktır. Çok sayıda harika içerik.

Yani, içeriği dört gözle bekliyorsunuz, küçük bankı hızla hareket ettirin, dizüstü bilgisayarı alın, derse başlamak üzereyiz ~

Giriş: Örgütsel Zihin

Şimdi paylaşacağım Microsoft vakası, konu " Organizasyon zihni ".

"Yenilikçinin İkilemi", bir şirketin yenilikçinin ikilemine düşmesinin iki ana nedeni olduğunu söylüyor:

Sebep 1: Dış varlık yapısı nedeniyle buna değer ağı denir;
İkinci neden: İçsel düşünme moduna atfedilir, buna işletmenin zihinsel modu (organizasyon) diyebiliriz.

Bu bağlantıda, hakkında konuşun Örgütsel zihinsel model .

The Theory of Economic Change and Growth'un yazarları Richard Nielsen ve Sidney Winter şunları söyledi:

Kuruluşlar, büyük değişikliklere yanıt vermekten ziyade, sürekli bir ortamda kendi kendini idame ettiren görevleri yerine getirmede genellikle daha iyidir.

Değişiklik türlerini başka türden değişiklikleri uygulamak yerine, değişmeyen bir yönde uygulamakta daha iyidirler.

İki eğri teorisini kullanarak, herhangi bir şirketin kendilerine tanıdık gelen bir yolda yürümede iyi olduğu ve hiçbir şirketin başka bir yola geçmekte iyi olmadığı açıktır.

Çünkü değişim sürecinde dış müşteriler şirketi ilk eğriye hapseder; bir diğer neden de şirketin zihinsel modeli nedeniyle şirketin ilk eğriye hapsolmasıdır.

Dışarıdan görünen müşterilerle karşılaştırıldığında (sonuçta şirkete her gün, her ay ve her üç ayda bir siparişler var), zihinsel model görünmez, soyut ve her yerde bulunur ve yaptığımız her eylemi ve eylemi etkiler.

İşletmeyi çocukluk, gençlik, gençlik ve yaşlılığa göre birkaç aşamaya ayırın ve bir girişimin aşamalarını ayırt etmek için kırılma noktası ve sınır noktası kavramlarını kullanın:

İlk aşama: ilk aşama

İlk aşamada en önemli görev kırılma noktasını bulmaktır, kırılma noktası yoksa her zaman birinci seviyede tekrarlanacaktır.

İkinci aşama: büyüme dönemi

Kırılma noktası geçildikten sonra, "büyüme dönemi" olarak adlandırılabilecek yüksek ruhlu bir eğri üzerinde ilerleyecektir, ancak sınır noktasına yaklaşıldığında, işletme gelişiminin hızı düşmüştür ve yönetimde ortaya çıkacaktır. Bir sürü soru.

Üçüncü aşama: olgun aşama (durak aşaması)

İşletme geliştirmenin hızı yavaşladığında, aynı zamanda bir durma dönemi olan olgun bir döneme girecektir.

Bu üç aşamada ilk aşamada en önemli değer modeli oluşturulmuş, başlangıç aşamasında girişimcilik tutku ve hayallerine dayanmıştır Kardeşler çok çalışır.

Büyüme döneminde Christensen'in "kaynaklar, süreç, kâr standartları" adlı modelini ve Ma Yun'un "vizyon, misyon, değerler" adlı modelini kullanarak kendi kurumsal zihinsel modelini oluşturmuştur.

Ancak herhangi bir işletme sonunda bir olgunluk dönemiyle karşılaşacak, süreksizlik ikilemine düşecek, Aşil topuğuyla karşılaşacaktır.

Şu anda, şirketin ilerlemesine ve büyümesine yardımcı olan kurumsal kültür, en kısıtlayıcı büyüme zinciri haline geldi.

Biz buna "diyoruz Kurumsal Zihin Prangaları ".

Saldırıdan savunmaya kadar her türlü endişe ve endişe vardır. Gelir ve kar çok yüksek olsa bile, çalışan sayısı çok yüksek ve sektördeki konumu da çok yüksek ancak kaybetme, ürün ve müşteri kaybetme, düşen kar marjları, düşen piyasa değeri ve yönetim kurulu tarafından öldürülme endişesi yaşıyorlar.

Netflix CEO'su Hastings, bu durum karşısında çoğu şirketin savunmacı olacağını ve kendilerini ürkütücü yapacak kadar agresif olmaları gerektiğini söyledi.

Zihinsel prangalar neden olur?

Felsefi bir bakış açısından, bu bir tür metafiziksel sınırlama ya da "grup düşünen kör bölge" nedeniyledir.

Düşünmenin sınırı oluşturuldu ve düşünme sınırı sizi kısıtlar ve çarpıtır, ancak düşünme sınırı içinde zihnin sınırına dokunamazsınız ve elbette onu değiştiremezsiniz.

Bu nedenle, dış dünya değişiyor olsa da, zihinsel modelimiz oluştuktan sonra değişmesi zordur.

tekrar vurgulayın:

Birincisi, dış yaşam ortamı sürekli değişiyor ve değişim eğilimi gittikçe kötüleşiyor;

İkincisi, kurumsal zihin bir kez oluştuğunda, pek değiştirilemez.

Sadece zihinsel modeliniz mantıksal olarak dış yaşam ortamıyla tutarlıysa, daha iyi ilerleme kaydetmenize yardımcı olabilir.İkisi uzun süre ayrıldıktan ve mantık uyumsuz olduktan sonra sorunlar ortaya çıkacaktır.

İlk eğriden ikinci eğriye girmenizi engelleyen en önemli kuvvet, birinci eğrinin oluşturduğu zihinsel model nedeniyledir.

Neden zihinsel model deniyor?

mod Bu, nesnel dünyanın ve deneysel dünyanın basitleştirilmesidir. Nesnel dünyada çok fazla veri, bilgi ve bilgi vardır.Her bilgi parçasına geri bildirim yapılırsa, tüm düşünme enerjisi yeterli olmaz.

Dış dünya basitleştirilmeli ve basit bir model haline getirilmelidir Model geleceği tahmin etmeye yardımcı olabilir. Bu, düşünme modelinin ve zihinsel modelin işlevidir.

Bununla birlikte, süreksizliklerle karşılaşıldığında, başlangıçta karar vermenize yardımcı olan zihinsel model, artık değişimin önündeki tek önemli engeldir.

Süreksizliklerle karşı karşıya kaldığınızda, gözleriniz ilk eğriyle bütünleşmişse, karar vericinin şu anda "gördüğü" bilgi, ilk eğri (mevcut) zihinsel modele "uyan" verilerdir. , Bu modelle çelişkili bilgiler yerine.

Sadece zihinsel modelinizin görmek istediğini görebilirsiniz.

İlk eğrideki zihinsel modelinizin dünyayı çarpıttığını bile bilmiyorsunuz ve sadece görmek istediğinizi görüyorsunuz. Ne yazık ki bunun farkında değildim.

Richard Foster "Creative Destruction" adlı kitabında şunları söyledi:

Bir süreksizlik döneminde, kurumsal liderlik değişmedikçe ve daha yeni ve daha uygun bir zihinsel model getirmedikçe, orijinal liderin mevcut zihinsel modeli terk etmesi imkansızdır.

Orijinal lider değiştirilmedikçe ve zihinsel modeli gelecekte ikinci eğriyle tutarlı olan bir kişi olmadığı sürece, eğriyi kırmak mümkün olacaktır.

Söylediğim "bak" kelimesi için bir de tırnak işareti var çünkü birinci eğri günceldir ve çıplak gözle gerçekten görülebilmektedir, ancak ikinci eğri çıplak gözle görülmez ve düşünülerek görülmesi gerekir.

Genelde insanlar görmenin inanmak olduğunu söyler, sadece gördüklerini görebilirsin ve bundan vazgeçmezsin.

1. Orijinal zihinsel modeli değiştirmek çok mu zor?

Ardından yeni bir bağımsız grup kurun

Microsoft değişirken, yeni CEO bulut işinden sorumlu kişidir ve bulut işi tam da Microsoft tarafından yeniden doğmuş yeni bir iştir.

Süreksizlikle karşı karşıya kaldığında, bir işletme her zaman kendisini ilk eğriden ikinci eğriye, yani dönüşüme kaydırmak ister. Ancak, "Liderlik ve Yeni Bilim" kitabının yazarı Margaret Te Whitley, örgütsel dönüşümlerin% 75'inin başarısızlıkla sonuçlandığını söylüyor.

İlk eğriden ikinci eğriye geçmek çok zordur.Şirketlerin yalnızca% 25'i kısa vadeli ve uzun vadeli büyüme ile sonuçlara ulaşabilir.

Wu Bofan'ın dediği gibi ana sebep:

Organizasyonel değişim zordur çünkü zihinsel modelin% 40'ı otomatiktir.

Bu nedenle zihinsel modele karşı savaşmayın, özellikle grup zihinsel modeline karşı savaşmayın, bu çok zor.

Zihinsel model belirsiz, açıklanamaz ve gizlidir, ancak her yerdedir ve onsuz hiçbir şey yapamayız.

Zihinsel model nedir?

Bir organizasyonda, ağza alınamayan ve anlatılamayan şeyler, bir çift gözünüz olduğunda ne düşüneceğinizi bilirsiniz ve söyleyemediğiniz ve varsayılan olarak yapamadığınız bazı eylemlere (faaliyetler / eylemler) zihinsel modeller denir.

Bir kez oluşturulduktan sonra değiştirmek zordur ve zihinsel modellerin çoğunu kelimelerle tanımlamak zordur.

Birçok şirket, zihinsel modellerini tanımlamak için kültürü ve değerleri kullanır ve zihinsel modellerinin yalnızca küçük bir bölümünü tanımlayabilirler.

İnsanları değiştirmek kolaydır, ancak doğalarını değiştirmek zordur.

Zihinsel modeli değiştirebilecek çok az şey vardır; çok azı geçebilir.

Bu nedenle, endüstriniz ikinci bir eğriyle karşı karşıyaysa, ikinci eğrinin kendinizi öldüreceğini düşünmeyin ve tüm orijinal ilk eğriyi ikinci eğriye aktarmaya çalışmayın.

Herhangi bir ürünün yaşam döngüsü vardır ve büyümeye başladığında, yaşam eğrisine göre mümkün olduğu kadar uzun olmasına izin verin.

Ne ikinci eğriyi birinci eğriye doğru sert bir şekilde bükün ne de ilk eğriyi ikinci eğriye doğru sert bir şekilde bükün.

Bir şirketin CEO'sunun iki sorumluluğu vardır:

Birincisi, ana işin ve ilk eğrinin umutsuzca ulaşabileceği, uzatabileceği, yükseltebileceği ve nereye giderse gitsin uç noktaya gelmesine izin verin;

İkincisi, aynı zamanda kişisel olarak yeni örgütün ikinci eğriyi açmasına öncülük eder.

Neden önüne "kişisel bir ipucu" eklendi?

Çünkü birçok CEO, ikinci eğriyle denemek için sadece küçük bir ekip gönderdiklerini söylüyor, sadece birkaç deneme yap.

Büyük miktarda veri, CEO'nun müdahalesi olmadan, ikinci eğrideki başarı yüzdesinin son derece küçük olduğunu, çünkü ikinci eğrinin olasılığının son derece yüksek olduğunu kanıtlıyor.Eğer CEO yoksa ve kurucunun kendisi ileriye giderse, ikinci eğri zorlaşır.

Bununla birlikte, ifade etmek istediğim şey, bu iki eğrinin kendi yollarına gitmesi gerektiğidir, birlikte bükülmemelidir Olgun bir kuruluş her zaman ikinci eğriyi ilk eğri çerçevesinde geliştirmeyi veya ilk eğriyi bükmeyi umar. İkinci eğriye, hem eski hem de yeni fırsatlara sahip olmayı umuyorum.

Bu temelde bir çıkmazdır.Şirketlerin yalnızca% 2'si ikili inovasyona ulaşabilir.Aynı organizasyon yapısı, aynı ekip ve aynı teşvik mekanizması altında, ikili inovasyonların yalnızca% 2'si elde edilebilir. İşletme farklı değer ağlarına ait iki bağımsız kurum kurmadığı sürece.

Neden iki farklı kurum?

Çünkü iki kurumun değer ağı farklı. Değer ağı nedir? Değerler ağı. İki farklı kuruluşun farklı değerleri, farklı KPI'leri ve teşvik mekanizmaları vardır.

"The Innovator's Dilemma" nın yazarı Christensen şunu öneriyor: Ortaya çıkan yıkıcı fırsatlarla başa çıkmak için bağımsız küçük kuruluşları kullanın.

Neden ikinci eğriyi ilk eğriye koyamıyorum?

Başarılı olmak istiyorsan önce saraydan gelmelisin. Bu cümle, bir kişinin sarayda bulunmasının imkansız olduğunu göstermektedir.

İlk eğri, ikinci eğri için bir şemsiye sağlamalıdır, ikinci eğri için bir şemsiye ne zaman sağlanabilir?

Yani, birinci eğri durma noktasına ulaşmadan önce, ikinci eğri için koruyucu bir şemsiye sağlanabilir. İlk eğri durma noktasına ulaşmadığında, ikinci eğri planlanmalıdır.

IBM, mini bilgisayarı ana bilgisayardan kaybetti, ancak bir sonraki PC dalgasında yeniden doğdu. Neden? Diğer tüm ana bilgisayarlar, hatta mini bilgisayarlar bile, kişisel bilgisayarlar alanına girmeyi başaramadı, IBM neden başarılı oluyor?

IBMin sırrı, orijinal ana bilgisayarın genel merkezinin New Yorkta olması ve ardından IBMin Floridada, merkezden uzakta, bir PC olarak bağımsız bir kuruluş kurmasıdır. Coğrafi izolasyonun yanı sıra, herhangi bir tedarikçiden satın alma hakkına sahiptir. Bileşenler ayrıca bağımsız kanallardan da satılabilir ve kendi yeni eğrisiyle neredeyse uyumlu bir maliyet organizasyonu oluşturulmuştur.

Ana bilgisayarlar kendileri tarafından üretiliyor, satılıyor ve satış sonrası hizmetler kendileri tarafından yapılıyor, ancak herkesin bildiği gibi bilgisayarlar monte ediliyor. IBM'in bilgisayarı bu şekilde yeniden doğuyor.

Christensen çok canlı bir cümle söyledi, 10.000 dolarlık siparişle sevinecek bir organizasyona ihtiyacımız var.

Ne kavramı?

Ana bilgisayarlar ve PC'lerdeki meslektaşlarınız aynı ofiste çalışıyorsa ve her ana bilgisayar 1 milyon ABD doları ve 500.000 ABD doları maliyeti varsa, bir ana bilgisayar satarsanız, 1 milyon ABD doları ve 500.000 ABD doları içeren bir liste alırsınız.

Ancak yalnızca 10.000 ABD dolarına satılan her bilgisayar için 1 milyon ABD doları satan kişiler sizin hakkınızda ne düşünüyor?

Amazon Bezosun "Hissedarlara Mektubu 2007" şunları belirtir:

Sabırsızlık nedeniyle, bazı büyük şirketler yeni işletmeleri küçükten büyüğe genişletmekte güçlük çekiyor. Bana göre Amazon'un kurumsal kültürü, büyük potansiyele sahip yeni işletmeler için alışılmadık bir destek sağlıyor. Bunun Amazon'un rekabet avantajının bir kaynağı olduğuna inanıyorum.

1996'da kitap satışlarımız 10 milyon doları aştığında ne kadar heyecanlandığımızı hatırlıyorum! Yardım edemiyoruz ama heyecanlanıyoruz, kitap satışlarımız 0'dan 10 milyon ABD dolarına çıktı.

Şimdi, Amazon'un geliri 10 milyon ABD dolarına yükselen yeni bir işi olduğunda, şirketin geliri 10 milyar ABD dolarından 10.01 milyar ABD dolarına yükseldi.

Milyarlarca dolara varan mevcut bir işi yürüten yöneticilerimiz için bu muhtemelen küçümseyici olacaktır. Ama yapmayacaklar, gelişmekte olan işletmelerin büyüme oranına odaklanacaklar ve e-posta tebrikleri gönderecekler.

Bu oldukça havalı ve şirket kültürümüzün bir parçası olduğu için gurur duyuyoruz.

Ancak çoğu şirket bu yeteneği kaybedecek.

Özellikle orijinal kurumdan çok farklı olduğunda genellikle yeni bir kurum görürüz ve hatta fiziksel izolasyonu benimsediğimizde bu fiziksel izolasyon, üreme izolasyonu adı verilen yeni türlerin ortaya çıkması için gerekli koşulları bize hatırlatır. .

Yeni türler nasıl ortaya çıktı?

Türler ne kadar büyükse, değişmesi o kadar zordur.

Mutasyona uğramış bu küçük türleri tek bir yere atarlarsa, orijinal türlerle iletişim kuramazlar, çoğalamazlar, içlerinde çoğalmalarına izin verirler, belli bir ölçüde çoğaldıklarında, orijinal ana türlerle iletişim kuramazlar. Üreme gerçekleşir Bu zamanda yeni türler üretilir Bu fiziksel izolasyondur.

Türev kuruluşların bununla benzerlikleri vardır. Fiziksel olarak izole edilmeleri gerekmez, sermaye yapısında bağımsız olmaları gerekmez, ancak bağımsız bir karar verme gücüne sahip olmak özellikle önemlidir ve kaynakları satın alma veya satma ve karar verme yetkisi bağımsız olmalıdır. açık.

Bir başka başarılı vaka Amazon'dan geliyor.

Bezos, bugün gerçekten en iyi girişimcilerden biri ve ona harika bir girişimci denebilir.

Apple iPad'i ürettiğinde, aniden, iPad'de okuyabilseydi, hiç kimsenin basılı kitap okumaya gitmeyeceğini ve tüm orijinal işin mahvolacağını keşfetti. Bu nedenle Apple tarafından yok edilmek yerine kendini yok etmenin daha iyi olacağını düşündü.

Amazon yöneticileri (Bezos'un kendisi de dahil) "The Innovators İkilemi" ne aşinadır. Bu kitabı her çeyrekte yeniden tartışacakları ve kendi iş büyüme modellerine karşı yeniden tartışacakları söyleniyor. Bu kitap, Amazonu büyük ölçüde etkiledi. Büyük karar.

Örneğin, şu cümleyi gördüler:

Yenilikçilerin ikilemini çözen şirketler, ancak yıkıcı teknolojiler etrafında yeni, bağımsız iş birimleri kurduklarında kurulabilir.

Bu cümle Bezos'u derinden etkiledi.

Kindle olmak istiyor. Kindle olmaya kimi atadı?

Elinin altında uzun yıllardır yanında olan ve kültürüne çok inanan birkaç asker var, neredeyse Bezos'un bahsettiği ve savaştığı yerler.

Bunlardan biri, Amazon'un kağıt kitap satış departmanının başında olan Kessel'di, başka bir deyişle, Amazon'un temel işinin başındaydı ve ardından Kindle'dan sorumlu olmasına izin verdi.

Bezos, "Yenilikçinin İkilemi" nden doğrudan öğrendi ve beklenmedik bir destek kararı aldı ve Kessel'i Amazon'un geleneksel medya iş departmanından doğrudan kovdu.

Başka bir deyişle, ana işten ve ana gelirden sorumlu bir kişi yeni bir işletmeye atandığında, asıl görevinden kurtulur.

Bezos, Kessel'in kağıt medyayı ve dijital medya işini (Kindle) yönetemeyeceği konusunda ısrar etti, aksi takdirde kağıt kitabın deneyimini kopyalayacak ve ardından yetenekleri ve yüklenicileri karşılıklı olarak kullanacaktı.

Her iki tür işi de yönetirseniz, dijital fırsatları asla kesin bir şekilde yakalayamayacağınızı söyledi.

Bu iki şeyi aynı anda yönetirseniz, başınıza kıçınız karar verir ve gözleriniz en yüksek sayıya sahip bölüme sabitlenir, ikinci değil birinci eğri olmalıdır.

İkinci eğrinin, şirketin gelecekteki başarısının veya başarısızlığının karar noktası ve kilit noktası olduğunu düşünüyorsanız, hepinizin ikinci eğrinin içinde olmanız ve hatta görevlerinizi iptal etmeniz gerekir.

Sonra, altın bir cümle söyledi (sanırım yönetim tarihindeki ilk ondan en az biri) ve Kessel'e şöyle dedi:

Senin işin işini öldürmek! Amacınız kağıt kitap satan herkesi işsiz kılmaktır.

Açıkçası, Kessel'in zihinsel modeli ve kağıt medya işindeki tecrübesi nedeniyle değil, kendi düşünme modelini en iyi anlayan bir kişi olduğu için Kessel'i seçti.

Kessel, "Innovator's İkilem" deki talimatları izleyerek bir tarife göre yemek pişirmek gibidir.

Amazonun genel merkezi Seattlededir. Seattledan çok uzakta, yalnızca Silikon Vadisine koştu ve ardından Palato, Silikon Vadisinde yeni bir yan kuruluş kurdu, Palatonun donanım ve internet şirketlerinden bir ekibi yeniden düzenledi ve yeni şirketi kurdu. 126 adlı, neden? 1 A'yı, 26, 26 harfi Z'yi temsil eder.

Birkaç yıl boyunca ekibi yeniden işe almak ve yeniden tasarlamak için Amazon'un yöntemini değil 126 laboratuvar yöntemini kullandım. Amaç, orijinal ekibimi öldürmek.

Bu laboratuvar ve Kindle projesi yalnızca kaynaklardan, ekiplerden ve coğrafi konumlardan bağımsız değildir, aynı zamanda projenin kendisi de merkezde oldukça gizlidir.

Bir toplantıda bir kadın ayağa kalktı ve Bezos'a Silikon Vadisi'nde 126 adında bir laboratuvarımız olduğunu duyduğumuzu sordu. Bu nedir? Bezos, sadece Kuzey Kaliforniya'daki araştırma laboratuvarımız olduğunu söyleyerek cevap verdi ve sonra tamamen bağımsız ve gizli bir soru olup olmadığını sordu.

Yukarıda, birinci ve ikinci eğrilerin organizasyon politikasını kısaca açıklamaktadır:

İlk satır mümkün olduğu kadar ileri gider ve ikinci satır bunu bağımsız olarak yapar.

CEO'nun kendisi ikinci eğrinin başında girmelidir.

neden?

İkinci eğri kırılma noktasını bulmadan önce, başlangıçta düşer ve risklidir, sadece CEO'nun kendisi bu düşüşe dayanabilir.

Geleneksel yaklaşım, ikinci eğrinin küçük organizasyonlardan bağımsız olmasıdır.

2. Microsoft yenilemesi:

Zihinsel modeli değiştir, fil tekrar dans ediyor

Büyük firmaların dönüşmesi çok zor, başarılı bir tecrübeniz var mı?

Microsoft'u yenileyin.

Ancak bu dava çok zor ve bunu yapmak çok çaba gerektiriyor. Zor olduğu için, bir kez oluştuğunda çok büyülüdür ve reformcunun kendisi de dahili bir profesyonel yöneticidir.

2014'te Indian Nadella, Microsoft'un üçüncü CEO'su oldu (bu arada, Amerikan yüksek teknoloji şirketlerinin CEO'ları Hintliler tarafından devralınmak üzere). Microsoft'un bulut işinin başına geçmeden önce. Dört yıl geçti. 31 Ocak 2018'de Microsoft'un piyasa değeri tüm zamanların en yüksek değeri olan 731,56 milyar dolara ulaştı. Dört yıl önce göreve geldiğinde Nadella ile karşılaştırıldığında Microsoft'un piyasa değeri 2,43 arttı. Zamanlar.

Pek çok kişinin Microsoft'u unuttuğuna ve Microsoft'un birçok zaman öncesine ait bir hikaye olduğuna inanıyorum. Microsoft'un piyasa değeri, Alphabet'i (Google'ın ana şirketi) aşarak şu anda 700 milyar ABD dolarını aştı.

Birçok kişi Microsoft'un tarihte trilyon doları aşan ilk şirket olabileceğini ve şimdi yatırımcıların heyecanını yeniden kazandığını söylüyor.

Geçtiğimiz dört yılda, piyasa değeri büyümesi, aşağıdaki tüm şirketlerin piyasa değeri büyümesinin toplamından daha fazla oldu: Uber + Airbnb + Netflix + Spotify + Snapchat + WeWork.

Microsoft'un üç CEO'su, üç döneme ve üç eğriye karşılık gelen özellikle ilginç. Bu durum, ikinci eğriyi mükemmel şekilde doğrular.

Microsoft PC döneminin CEO'su Gates, mobil çağın CEO'su Ballmer ve bulut çağının CEO'su, üç eğri olan Nadella'dır. İkinci eğri, kesikli bir çizgidir ve ikinci eğri içinde kesişmez.

Kısa vadede piyasa değeri bir yükselticidir ancak uzun vadede piyasa değeri bir tartı makinesidir ve ne kadar ağırlığa sahip olduğu kesinlikle burada görünecektir.

Bu üç döneme piyasa değerinden bakıyoruz ki bu çok ilginç:

1. PC döneminde, 1976'dan 2000'e kadar, pazar değeri hızla artıyor ve katlanarak artıyordu. O dönemde yalnızca Gemini işaretleri vardı, biri Gates'in Microsoft'uydu, diğeri Jobs'un Apple'ıydı. Ama aslında o dönemde Apple, Microsoft'un çok gerisindeydi. Microsoft'un ilerlemesi üsteldir;

2. Mobil çağda, yani Ballmer çağında, piyasa değeri düştü;

3. 2014'ten bugüne, sadece dört yıl içinde bu eğri yeniden yükseldi ve tarihin en yüksek noktasını aştı.

İkinci eğriyi kaçırdı ve ardından ilk eğriden üçüncü eğriye kadar takip edildi.

Üç dönemi sıralayalım: PC çağının yükselişi ve kral Microsoft, PC çağının kralı; mobil çağ kayboldu; bulut çağı yeniden doğuyor. Microsoft'a hayran olmalıyım. Tüm çağı özledim. Bugün hayatta kalabilirim ve yeniden yükselebilirim. Bu inanılmaz.

PC döneminin kralı mobil çağın ikinci eğrisini nasıl kaçırdı?

Geriye dönüp izlerseniz, bu konunun kökü, vizyonu ve sınırları Microsoft'u 30 yılı aşkın süredir engelleyen Microsoft'un kurucusu Bill Gates'e bağlıdır.

Bill Gates'in ilk görevi neydi?

1980'de herkes bilgisayarların ticari uygulamalar için olduğunu düşünüyordu. Bill Gates yanılıyor, her ailenin ve her ofisinin bir bilgisayarı olmasına izin vermek istiyor.

Bu konsept Steve Jobs ile aynı, ikisinin bir araya gelip kişisel bir bilgisayara sahip olduğu dönem ... Bu onun gençliğinde ve zamanında büyük bir hayaldi.

Windows'un destansı başarısını deneyimlemiş olan herkes Microsoft Office ve Windows olmadan yapamaz. Microsoft'un yazılı olmayan bir kuralı vardır.Windows, Microsoft'un Kraliçesidir ve Kraliçe'ye dokunulamaz. Markası ve ana işi olarak Windows'a zarar verebilecek herhangi bir davranış yasaklanmalıdır.

Bu, asıl işin bağlı olduğu bir yol mu? Windows'a dokunamıyorum.

Her şey Windows platformunda olmalı ve Tanrı başka bir platformda çalışmamızı yasaklıyor. (Yazan: Microsoft Yaratıcı Strateji Analisti Carolina Milansi)

Her şey Windows için geliştirilmiştir.

Maoyan Kültürünün CEO'su Zheng Zhihao, bu paragrafla bir makale yazdı:

2005'ten 2006'ya kadar hala Microsoft'tayken bir şey oldu. Şirket, MSN için stratejik planlama yapmak üzere Microsoft'a, özellikle benim departmanıma çok pahalı bir danışmanlık şirketini davet etti.

Danışmanın önerisi şudur: Microsoft'un Windows adında yalnızca bir markası vardır, bu nedenle Windows'tan farklı bir şey yapmayın, ancak Windows markasına odaklanın.

(MSN Mesajının aslında Windows ile hiçbir ilgisi yoktu.) Bu mantığa dayanarak, MSN daha sonra Windows Live Massage olarak yeniden adlandırıldı ve Windows'a göre etkileşime girmesi ve görselleştirmesi gerekiyordu. Tüm Microsoft MSN ürün serisi, kullanıcı arayüzünü ve konsepti değiştirmek için yaklaşık iki yıldır durgun kaldı.

Aslında bu, kullanıcı deneyimine yönelik değil, sözde marka tutarlılığını hedefliyor.

Bir ailenin patronu o kadar harika ki, ikinci ve üçüncü çocuk patron gibi büyümeli. Windows, şirketin patron konumunda çok güçlü. Bir zamanlar IE'yi edindiler, ancak Windows patronunun gücü altında, IE canlı canlı boğuldu.Bu, ana işletmenin getirdiği kapaktır.

Kurucunun bilişsel sınırı, bir kuruluşun gerçek sınırıdır.Kurucu Gates tarafından tanımlanan bilgisayar sınırı, Microsoft'un 30 yıldır özgürlüğünü sağlayamadığı geliştirme sınırıdır.

PC'yi yaratan kişi bu, PC'yi tanımlayan kişi bu, ancak PC'nin tanımı sonunda kendini sınırladı, diğerleri dışarı çıktı ama o dışarı çıkmadı.

Bu tanımın ikinci CEO Ballmer'ı nasıl kısıtladığına bakalım.

Ballmer, orijinal KPI'da iyi bir iş çıkardı. Windows ve Office işletmelerinin istikrarlı gelişimini başarıyla destekledi.Elinde gelir dört kat arttı ve gelir yılda 77,8 milyar ABD dolarına ulaştı ve kâr çılgınca arttı. On kez, 26,7 milyar ABD dolarına ulaştı.

Gelir ve kârı bir önlem olarak alırsanız, Ballmer oldukça başarılıdır, çalışan sayısı üç katına çıkmıştır ve Windows işletim sistemi PC pazar payının% 90'ından fazlasını oluşturmaktadır.

Ancak ikinci eğriyi kaçırdı ve mobil bilgi işlem ve bulut bilgi işlem için en iyi zamanı kaçırdı.Tablet PC yalnızca% 4,5 pazar payına sahipti, arama alanı yalnızca% 5'ti, MSN başarısız oldu ve piyasadan çekildi.

Dünyanın her yerindeki bilgisayarlar aşırı noktalarla karşılaştıkça, Windows da aşırı noktalarla karşılaşmaya başladı. Tüm sektör bir sınır noktasıyla karşılaşırsa, sektördeki herhangi bir şirketin çabaları etkisiz olacaktır.

Ballmer PC'de çalışıyor, ancak hareket halindeyken kaybetti.

Ballmer 2013'te (işinin son yılı) olsa bile, Microsoft'ta hiçbir şeyin Windows'tan daha önemli olmadığını ve hatta Microsoft kelimesinin Microsoft kelimesini bile aştığını söyledi. En büyük oğul aileyi ne ölçüde kontrol ediyor?

Örneğin, "her yerde bir geliştirme ve operasyon" geliştirme konseptini teşvik ediyor. "Her yerde koşarak tek bir yer geliştirmek" nedir? Geliştirmeyi umduğu ürünler PC ve mobil terminallerde aynı.

Bu bana Tencent'in PC tarafındaki QQ'sunu hatırlatıyor, mobil QQ söz konusu olduğunda, mobil tarafta ve PC tarafında QQ'nun kullanıcı deneyiminin tutarlılığını sağlaması gerektiğini söyledi; bana erken Weibo'yu hatırlattı ve büyük bir revizyonda bir kelime söyledi, Weibo'nun kullanıcı deneyiminin PC ve mobil terminallerde tutarlılığını sağlamak için gereklidir.

Bir kez daha, ikinci eğrinin doğası birinci eğriden farklıdır ve tarihte hiçbir zaman başarı olmamıştır.

IM'nin tüm PC'lerde mobile dönüştürülmesi tamamen başarısız oldu. Yalnızca WeChat ve WeChat doğrudan mobil terminalde doğdu.

Şirket çok kibirli hale geldi.Microsoft'un başkalarının bir şeyler yapmasına yardım etmesi gerekiyordu, ancak çok kibirli hale geldi.

Nadella, Ballmer'a şu yorumu yaptı:

Bir fikir bulursunuz ve o her zaman "bu duyduğu en aptalca fikirdir" veya "Katılmıyorum" der. Onunla başa çıkmak için sebat etmelisin.

Jobs ölmeden önce ne dedi hatırlıyor musun? Ballmer, Steve Jobs'a gücendi, Steve Jobs kinini korudu ve ona borcunu ödemek zorunda kaldı. Ölmeden önce biyografisinin sonuna şu paragrafı yazdı:

Şirketi satış görevlileri yönetiyor ve ürün çalışanları artık çok önemli değil. Birçoğu yaratıcılığa olan tutkularını yitiriyor ... Bence Ballmer hala dümende olduğu sürece Microsoft daha iyi olmayacak.

Sözler hala kulağımdaydı ve kısa süre sonra, 23 Ağustos 2013'te Microsoft, şirketin CEO'su Ballmer'ın önümüzdeki 12 ay içinde emekli olmaya karar verdiğini açıkladı. Kimin devralacağını bile söylemedi. Açıklamanın ardından şirketin hisse fiyatı Cuma günü% 8,3 arttı.

Bir işletme bir geçiş dönemiyle karşı karşıya kaldığında, sürekli olmayan bir geçiş dönemiyle karşı karşıya kaldığında, orijinal zihinsel modelden sorumlu kişi değiştirilmedikçe, şirketin yapacak hiçbir şeyi yoktur, bu yaşayan bir durumdur.

Mobil çağda kaybolan Microsoft nasıl dans etti ve zirveye geri döndü?

Açıkçası, bu bir dönüşüm hikayesi.

Kurumsal dönüşümlerin% 75'i başarısızlıkla sonuçlanıyor, Microsoft bunu nasıl yaptı?

Bir şirket durma noktasına ulaştığında, büyüme motorunu yalnızca% 10'u yeniden başlatabilir. 2008'den 2013'e kadar uzun yıllar düşüş yaşandı, Microsoft neden büyüme motorunu yeniden başlattı?

Nadella onu nasıl geri aldı?

Microsoft'ta göreve başlamadan önce, akıllı telefon işi Apple ve Google tarafından boğulmuştu.Bulut hesaplama Amazon'un hakimiyetindedir. Arama,% 6'nın altında bir payla para harcamaya devam ediyor. Win8, Microsoft tarihinde en çok eleştirilen sistemdir. Offece eleştirilmiştir. Sistem, kullanılan birim sayısını sınırlamak zorundadır ve Microsoft'un piyasa değeri 300 milyar ABD dolarının altındadır.

İlk eğriden üçüncü eğriye kadar ikinci eğriyi kaçırdı, birkaç başarılı örnek var, bunu nasıl yaptı?

Bu vakayı incelemek için pek çok materyal okudum, otobiyografisini "Yenileme" yi iki veya üç kez okudum.Onun seçtiği terim özellikle ilginçti, "Yenile" olarak adlandırıldı.

İnternet oynayan herkes bu kelimeyi bilir.Bir bilgisayarda veya cep telefonunda çalışırken Yenile düğmesine basın. Yenile'ye tıklayın, yenile'ye tıklayın, kitabın ana başlığı olarak "Yenile" (Yenile) 'yi kullanıyor.

Nadella şunları söyledi: "Gerçek bir içeriden biri olarak (CEO olmadan önce Microsoft'ta 22 yıl çalıştı), görevim tarayıcı yükleme sayfasını yenilemek, Microsoft'un yenisini yenilemek gibi yeniden başlamaktır. Microsoft'un yeniden doğuşunu teşvik etmek için sayfa. "

Geçmişe devam etmedi ama tazelenmek istediğimi söyledi. Tazeleme geçmişi tamamen atmakla ilgili değildir. Tazeleme, bir şeyi fırçalamakla ilgilidir. Microsoft'u yenilemek istiyor.

Nadella şunları söyledi: Her insan, her kuruluş ve her toplum, belirli bir kritik noktaya ulaştığınızda (not: bu kritik nokta aslında durak kritik nokta dediğimiz şeydir), yenile ve yeniden enjekte etmelisiniz. Enerjik, canlılığı yeniden canlandırın, yeniden organize edin ve varoluşlarının anlamını düşünün. "

İçeriden birinin stratejisini tanımlamak için "yenileme" kelimesini kullandığını hiç görmedim, bu da tazeleyici. "Yenilemek için tıkla çok nadir bir fikir. Gelecekte bir gün, Facebook gibi şirketler büyümeyi bıraktığında, yenilemek için tıklamaları da gerekecek."

Bu bir dönüşüm değil, yenilenme seçeneğidir.

"Yenileme" çok şey yazdı ve ben bunu üç ana bağlantıya ayırdım:

İlk olarak, Microsoft'un misyonunu yenileyin;

İkinci olarak, Microsoft'un stratejisini yenileyin;

Üçüncüsü, Microsoft'un kültürünü yenileyin.

(1) Microsoft'un misyonunu yenileyin

İlk olarak, Microsoft'un misyonunu yenileyin;

Eskiden İK'da çalışıyordum (Not: Motorola, Alcoa, Bausch & Lomb gibi büyük yabancı şirketlerde İK olarak çalıştım) ve bir iş kolundan hoşlanmayabilir ve misyon, vizyon ve değerlerle ilgili belirsiz bir söz dağarcığım olabilir. Bu her zaman biraz rahatsız edicidir; yalamak, ilham vermek ve insanları kandırmak gibidir.

İlk defa bir CEO'nun misyonun hayali kelime dağarcığını gerçekten hayata geçirdiğini hissediyorum. Misyonu gerçekten değiştirdikten sonra, tüm şirket yepyeni bir görünüm kazandı.

"Microsoft'un 'her ailedeki her masanın bir bilgisayarı olsun' misyonundan bahsetmeye alışkınız ama 1990'ların sonunda, en azından gelişmiş ülkelerde bu hedefe ulaştık. "

Neden bu görev hakkında tekrar konuşuyorsunuz?

Bu görev, 1976'da Gates işine başladığında önerildi ve yalnızca Nadella bu görevin modası geçmiş olduğunu gördü. Uzun zaman önce başarıldı, neden hala bu görevden bahsediyorsunuz?

"Gates'in Microsoft'un misyonu tanımının mantıksal olarak bir sınır noktası / durma noktası vardır. Hedef tamamlandıktan sonra şirketin bir sonraki geliştirme yönünü dikkate almadık."

Ballmer neden başarısız oldu?

Ballmer mobil çağda, ancak görevi eski bir PC görevi.

Nadella bunu keşfetti.

Misyon, vizyon, değerler ve kültür zihinsel modeller olarak adlandırılabilir.

Zihinsel model, büyümeyi sağlamak için içinde bulunduğu hayatta kalma yapısıyla mantıksal olarak kendi kendine tutarlı olmalıdır.

Bir paradoks var, varoluşun yapısı yol boyunca değişiyor ve kötüleşiyor, ancak zihinsel model bir kez oluştuğunda değiştirilemez.

Dışsal hayatta kalma yapısı tamamen farklı bir doğanın ikinci bir eğrisine sıçradığında, zihinsel model hala ilk eğrinin içindedir.Bu zamanda, zihinsel model ile yeni hayatta kalma yapısı arasında mantıksal bir tutarsızlık vardır ve bir devrim olması gerekir. .

Bu vaka, şirketinizin kültürünü belirlerken, kültürün büyümeye başlangıçta yardımcı olduğunu bilmeniz gerektiğini mükemmel bir şekilde göstermektedir: Dış hayatta kalma yapısı değiştikten sonra, kültür de size zarar verecektir.

Mobil çağda, Microsoft'u gerçekten incitenler başkaları değildir.Microsoft'un modası geçmiş misyonu Microsoft'u incitir.Bu, mevcut görevlerin kapağı veya düşüncenin kapağı olarak adlandırılır.

Peki misyon nedir? Görev nereden geliyor?

Nadella'nın orijinal kitabının alt başlığı "Microsoft'un Ruhunu Yeniden Keşfetmek" dir. Nihai arayış için bir zevk var mı?

Jobs, Apple'a dönmeden önce, "Apple'ın ürünlerinin ruhu yoktur" diyen bir konuşma yaptı. Nadella da hemen hemen aynı bir açıklama yaptı: Bunun anlamı, Microsoft'un ruhunun kaybolduğu ve Microsoft'un zaten ölü bir şirket olduğu.

Nadella şunları söyledi:

Bir şirketin misyonu, ruhunun ifadesidir. Şirketin ruhu nedir? Dini ruhtan değil, en doğal ifade ve iç sesten söz ediyorum. Cevap vermeliyiz: Bu şirket ne yapıyor? Neden varız?

Bir şirketin misyonunun finans, ürün ve teknoloji ile hiçbir ilgisi olmadığını, kalpten ve ruhtan akan bir şey olduğunu, bunun arkasında yatan şeyin teknoloji, ürün ve çözüm olduğunu söyledi, buna ruh deniyor.

Neden varız? Ya da başlangıçta yanıltıcı olan yaşamın anlamı, ama bu durumda, onu gerçek buldum.

Aşağıdaki pasaj onun keşfidir:

"Her ailenin ve her ofiste bir bilgisayar olsun", Gates'in 40 yıl önce Microsoft için belirlediği bir görev, ancak bunun bir görevden çok ilham verici bir hedef olduğunu düşünüyorum.

Düşünüyordum da: Bizi kişisel bilgisayarları geliştirmeye motive eden şey neydi? Bunun arkasındaki ruh nedir?

Gates'in 40 yıl önce kişisel bilgisayarları geliştirmesinin ardındaki manevi ve motivasyonel nedenler nelerdir?

Açıkçası, bu düşünme biçimi Kaos Üniversitesi tarafından savunulan ilk ilke düşünme biçimidir, yani tekillik aşağı iner.

Nadella'dan önce Microsoft'taki tüm insanlar Gates'in sözlerini mantıksal bir tekillik olarak görüyordu. Nadella'nın yaptığı en önemli şey bu tekilliğe meydan okumaktı. Neden "herkesin bir bilgisayarı var" bizim mantıksal tekilliğimiz mi? Bu ne için?

Hedef bir görev olarak kabul edilirse, çok yüzeysel olur ve bir katmanı kazar. Tekillik aşağı indiğinde daha geniş bir sınır açılır. Hatta Gates'i düşündü. Gates 40 yıl önce söyledi. Motivasyon nedir?

Onu buldu. Hangi cümleyi buldun?

"Evet, başkalarını güçlendirmek için."

Bulduktan sonra normal görünüyordu, ancak Microsoft'un kaderi o zamandan beri değişti.

Evet, Gates her ailenin ve her ofisin bir bilgisayarı olmasını umuyordu, amacın diğerlerini güçlendirmek olduğunu söyledi.

Microsoft, başkalarının başarılı olmasına yardımcı olmak için üretkenliği artıran en büyük platformlardan biridir. Arkalarında gizlidirler ve motivasyonları, Microsoft kullanan kişilerin daha başarılı ve yetenekli olmasına yardımcı olmaktır.

Microsoft'un misyonu ve ruhu, davranmanıza izin vermek değil, Microsoft ürünleri aracılığıyla başkalarının başarılı olmasını sağlamaktır.

Sonra görevi yeniden yazdı. Dedi ki:

"Benzersiz özümüzü temel alarak Microsoft'un ruhunu yeniden keşfetmeli ve yalnızca Microsoft'un dünyaya getirebileceklerini kucaklamalıyız.

3CEO