Hazır giyim sektörünün piyasa değeri lideri, neden bir dökümhane şirketi?
Bu makale Huashang Taolue tarafından orijinaldir
İlk olarak WeChat herkese açık hesabında yayınlandı: Huashang Taolue
Shu Yazar: Yüksek Xuan
Belle satılıyor ve ABD para kaybetmeye devam ediyor ... Hazır giyim ve ayakkabı endüstrisinde çok sayıda şirket ya kapandı ya da kayıp ve dönüşümle boğuştu. Böylesine genel bir eğilim altında, bir şirket sadece "ayakta kalmayıp" gelişerek, hisse senedi fiyatı 8 yılda 50 kat artarak, 70 milyarı aşan piyasa değeri ile yurt içi borsada işlem gören konfeksiyon şirketleri sıralamasında ilk sırayı almıştır.
Bu lider şirket tanınmış bir büyük marka değil, her zaman "küçük karlarıyla" bilinen bir dökümhane fabrikasıdır. Çin'in en büyük örme giysi üreticisi ve ihracatçısı, Uniqlo, Adidas, Nike, Puma ve "giyim endüstrisinde Foxconn" olarak bilinen Shenzhou International gibi uluslararası markaların ana tedarikçisidir.
1 Shenzhou Vakfı
Shenzhou International'ın başında, net değeri 28,8 milyar olan Ma Jianrong ailesi var. Ma Jianrong, Shenzhou International'ın şu anki yönetim kurulu başkanıdır. Aslen, babası Ma Baoxing'den devraldığı Ningbo Shenzhou Weaving Co., Ltd. idi. Bu şirket, Mart 1990'da kurulmuş ve açılmış ve Shenzhou International'ın selefidir.
1980'lerin sonunda, kentsel alandaki emek fazlası sorununu çözmek için Ningbo Beilun Bölge Hükümeti liderliği ele aldı ve Ningbo Shenzhou Weaving Co., Ltd.'nin Şangay Örme 20 Fabrikası ve yabancı yatırımcılarla ortaklaşa finanse edildi.
Shenzhou Weaving'e katılmadan önce, Ma Jianrong'un babası Ma Baoxing, Shanghai Örme 20 Fabrikası'nın teknolojiden sorumlu müdür yardımcısıydı ve aynı zamanda Yuhang Linping Örme Fabrikası'nın müdür yardımcısıydı. Shenzhou'ya üst düzey bir yönetici olarak tanıtıldı ve genel müdür yardımcısı olarak atandı.
1990 yılında, Beilun Bölge Hükümeti tarafından emanet edilen Ma Baoxing, ailesini Ningbo'ya taşıdı ve kendisini tekstil fabrikasının inşasına adadı. 25 yaşında, Ma Jianrong, babasının peşinden tekstil fabrikasının örme ve dokuma departmanına girdi.
Ancak fabrikaya girer girmez Ma Baoxing, gerçek sorunların ve zorlukların hayal edilenden çok daha fazla olduğunu ve durumun çok karmaşık olduğunu keşfetti.
O zamanlar, tüm endüstri durgunluk içindeydi ve pazar beklentileri tahmin edilemezdi. Daha da önemlisi, bu yeni inşa edilen fabrika "fakir ve beyazdı". Hiçbir şey yoktu, para yoktu, hiç kimse, teknoloji yoktu, bırakın siparişler, bu Ma Baoxing'i oldukça endişelendiriyordu. . Ancak geri çekilmesi yoktu ve zihniyetini hızla ayarladı ve çeşitli dezavantajlarla başa çıkmak için "her birini kırma" politikasını benimsemeye başladı.
Birincisi finansman. Shenzhou üçlü bir yatırımla oluşturulmuş olsa da, aslında, tüm tarafların tüm fonları yerinde değildi.Sadece bu değil, aynı zamanda şirket inşa edildiğinde borçluydu ve üretim başlangıç sermayesi dahil edildiğinde açık yaklaşık 3 milyonu buldu. Ma Baoxing, boşluğu doldurmak için finansman bulmak için şehrin etrafında koştu ve bu dönemde birçok duvara çarptı ve birçok "kalıba" dokundu. Parayı telafi etmek ve borcu ödemek için elinden geleni yaptı.
Başlangıç fonlarıyla Ma Baoxing, piyasayı açma meselesi üzerinde kafa yormaya başladı. "Ürünler, teknoloji ve gereksinimlerle en üst seviyeye çıkmalıdır", Ma Baoxing'in kararlı fikriydi. O dönemde alt sınıf yurt içi ihracat tekstil pazarı temelde doymuş durumdaydı, durumu hemen açmak için farklılıklar oluşması gerektiğine inanıyor. Başlangıçtan itibaren alt sınır ise, şirketin gelecekte bu pazar konumlamasından kurtulması zor olacaktır.
Shenzhou'nun gelecekte istikrarlı ve güçlü bir gelişme göstermesinin nedeni, nihayetinde Ma Baoxing'in "orta-üst düzey" rotasının kurulması ve Ma Jianrong'un bu rotadaki ısrarı ve gelişmesidir.
Ama o zamanlar böyle bir fırsat nerede bulunur? Ma Baoxing ilk yıllarında Japonya'da eğitim almıştı, bu yüzden gözünü hemen daha tanıdık Japon pazarına dikti. Japonya, ithal giysiler için çok katı kalite gereksinimlerine sahipken, Japon bebek kıyafetlerinin kalite standartları daha yüksektir ve bu, esas olarak kumaşlar, formaldehit kalıntıları ve boyama gereksinimlerine yansır. Endeks değerleri o zamanki yerel endüstri standartlarından daha yüksektir Çoğu dışarıda.
Bu yüksek standart fiyata da yansıyor, o dönemde bir yetişkin tişörtünün 1,2 ABD dolarına satıldığı, bebek kıyafetlerinin ise 1,5 ABD dolarına satılabildiği bildiriliyor. Bu fırsatı hedefledikten sonra neredeyse "sıfırdan başlayarak" denilebilecek Shenzhou Weaving Japon pazarını yavaş yavaş açmaya başladı.
Bir örgü uzmanı ve teknoloji konusunda mükemmel olan Ma Baoxing, dökümhane için Japon standartlarını karşılamak için şahsen savaşa gitti ve generallere önderlik etti.Ayrıca Shanghai Knitting Twenty Fabrikasından deneyimli öğretmenleri uzun yıllara dayanan ilişkilerine dayanan eğitimler vermeye davet etti. Shenzhou için çok sayıda kalifiye işçi ve omurga eğitildi.
Tüm zorlu çalışmaya rağmen, Japonya'ya yolculuk sorunsuz değil ve Shenzhou sadece aynı şeyi yapabilir. Ma Jianrong bir keresinde bir Japon müşteriyi ziyareti sırasında diğer tarafın "Su ile yıkandıktan sonra neden aldığım giysi partisinin solduğunu" sorduğunu hatırladı. Bu onu endişelendirdi ve sorunu çözmek için mümkün olan en kısa sürede Çin'e dönmek istedi. Sonuç olarak, sorun nihayet çözüldü, ancak orijinal ürün grubu yandı ve kayıp düşünülebilir.
Başlangıçta, ihracat yoluyla döviz kazandırmak için Japon pazarını seçtim, bu da Shenzhou'ya yeniden doğmuş bir acı getirdi ve aynı zamanda ona "acı ve neşe" nin tatlılığını verdi. Shenzhou, başladıktan kısa bir süre sonra gelişmiş Japon kurumsal yönetimini tanıttı ve üretimden hijyene kadar her şey çok özel. O zamandan beri, 100'den fazla çalışanı olan küçük bir fabrikadan on binlerce kişiden oluşan modern bir üretim atölyesine kadar, Shenzhou her zaman düzenli bir üretim sürdürdü ve fabrika her zaman temiz ve lekesiz kaldı.
Sıkı yönetim ve sıkı kalite kontrol, Shenzhou'nun 1992'de karlı hale gelmesini sağladı ve "orta-üst düzey dökümhane" konumu yavaş yavaş pazarda netleşti. 1995'e gelindiğinde, Shenzhou zaten sektörde tanınmıştı. Tüm bunlar, Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki büyük uluslararası müşterileri kazanması için sağlam bir temel oluşturdu.
2 Geçmişle geleceği birbirine bağlamak için önemli bir yıl olan 1997'de
1997, Shenzhou için çok önemli bir yıldı. Birçok önemli olay gerçekleşti. En önemli şey, şirketin MBO'yu başlatmasıydı. Şirketin ilk üç taraf hissedarları, hisselerini kademeli olarak Ma Baoxing ailesine satmaya karar verdiler. Shenzhou da işin başlangıcını başlattı. Hızlı gelişime dönüyoruz.
1. Ma Jianrong, Shenzhou'yu resmen devraldı
Bu yıl, 32 yaşındaki Ma Jianrong, Shenzhou'yu resmen babasından devraldı ve "ikinci nesil halefi" oldu. Ma Jianrong, 13 yaşındayken babasını tekstil sektörüne kadar takip etmiş, çıraklık döneminden bu yana yaklaşık 20 yıldır bu sektörde kök salmış, bu sektörde derin bir birikime sahip ve 7 yıldır Shenzhou şirketinde isme layık görülüyor. Örgü ve örgü departmanının müdüründen patronun pozisyonuna kadar kurucu gazilerden biri.
2. İlk büyük uluslararası müşteriyi kazanın
Shenzhou, 1997'de de işbirliği yapmaya devam eden ilk büyük uluslararası müşteriyi kazandı ve o Uniqlo'dur. Uniqlo ile ilk işbirliğinin Shenzhou'nun macerası olduğu söylenmelidir. Asya mali kargaşası sırasında, büyüme aşamasında olan Uniqlo'nun Shenzhou'ya 350.000 adetlik üretim siparişi vermesi iyi bir iş ama şartlar biraz zorlu - 20 gün içinde tamamlanması gerekiyor.
Bu, Shenzhou International için bugün "çocuk oyuncağı" ama o zamanlar kuruluşundan bu yana en büyük zorluk anlamına geliyordu. Projenin zamanında tamamlanıp tamamlanamayacağı işletmenin bir ölçüde ayakta kalmasını belirleyecektir.
Tekrarlanan değerlendirmelerden sonra, Shenzhou nihayet cesurca zorluklarla yüzleşmeyi seçti ve fazla mesai yapmak için acele etmeye devam etti ve sonunda anlaşmayı planlandığı gibi yerine getirdi, tek seferde kurumsal itibar ve uzun vadeli işbirliği fırsatları kazandı. Bugün Shenzhou, Uniqlo'nun tedarik zincirinin en büyük tedarikçisi haline geldi.
3. Dönüşüm ve yükseltme aramaya başlayın ve endüstriyel zincirin yukarı akışına doğru genişletin
Buna ek olarak, 1997'den beri Shenzhou da önemli bir deney başlattı.
1997'den önce, çoğu dökümhane şirketi OEM (Orijinal Ekipman Üreticisi) üretimiyle uğraşıyordu ve Shenzhou bir istisna değildi. Sözde OEM, dökümhane şirketlerinin yalnızca üretime odaklandığı ve diğer tasarım ve satışlar gibi bir dizi bağlantıya müdahale etme hakları olmadığı anlamına gelir.
Bu modda değerin çoğu müşterilerin yani en kritik çekirdek teknolojiyi, tasarım ve geliştirmeyi kontrol eden ve satış kanallarını kontrol eden marka sahiplerinin elindedir. Bu nedenle, dökümhane şirketleri, küçük ürün katma değeri, düşük pazarlık gücü ve doğal olarak çok düşük karlarla çok pasiftir.
Bu durumla karşı karşıya kalan Shenzhou International, endüstriyel zincirin üst seviyesine, yani kumaş alanına uzanmaya çalıştı. Triko tedarik zincirinde çeşitli hizmetleri aktif olarak üstlenin ve atılımlar aramak için aşamalı olarak saf bir OEM'den bir ODM (Orijinal Tasarım Üreticisi) modeline dönüşmeye çalışın.
ODM denen şey, OEM'den bir tane daha tasarım bağı olduğu anlamına gelir.Tasarımdan üretime, dökümhane şirketi kendini tamamlar.Ürün oluşturulduktan sonra marka doğrudan marka ile satın alır.
Bu tasarım bağlantısını küçümsemeyin. Dökümhane üreticisine ürünün fikri mülkiyet haklarını verir ve bu da belirli bir konuşma hakkını oluşturur. Üretici ile marka arasındaki ilişki artık basit bir uygulayıcı değil, bir ortaktır. .
Shenzhounun ODM modeli esas olarak kumaş üretim sürecine yansıtılırken, giysi üretim süreci hala bir OEM modelidir. Diğer bir deyişle, müşterilerin işlevsellik ve tasarım gereksinimlerine göre ilgili kumaşları geliştirip üretecek ve giysiler üretecektir. Üretilen kumaşların tamamı kendi kendine tasarlanmıştır ve sadece dahili kullanım içindir.
Yıllar süren gelişimden sonra, Shenzhounun işi artık endüstriyel zincirin orta ve alt kademelerini kapsıyor ve kumaşlar, boyama ve terbiye, baskı ve nakış, kesme, dikiş, paketleme ve lojistik gibi çeşitli hizmetler sunabiliyor. Endüstride nadir görülen dikey ve dikey entegrasyonlu "kapsamlı" bir endüstriyel zincir modeli oluşturulmuştur.
Tam bir değer zinciri oluşturma sürecinde, Shenzhou, çoğu giyim dökümhane şirketi tarafından görmezden gelinen veya görmezden gelinen iyi bir yere sahip. Müşteriler adına sıkı denetimler yapmak ve Japon müşterilere Shenzhou'daki tüm giysilerin doğrudan tezgahta satılacağının garanti edileceğine söz vermek.
Bu hareket sadece Shenzhou giysilerinin kalitesini artırmakla kalmadı, aynı zamanda müşterilere süreç, işçilik ve zaman maliyetlerinden de tasarruf sağladı Shenzhou'nun kurumsal itibarı bir kez daha iyileşti ve Avrupa ve Amerika pazarlarını açması için koşullar yarattı.
Tüm tekstil endüstrisi zincirinde, eğirme ve gri kumaşın karı en düşüktür, onu kumaşlar takip eder ve tüm endüstri zincirinin karı en yüksek seviyededir.Sektör zinciri ne kadar eksiksiz olursa, kurumsal değer kaybı o kadar az olur. 1990'lardaki kuruluşundan bu yana, Shenzhou, üretim modelinin sorunlarını fark edebildi ve ardından ileriye dönük olarak nitelendirilebilecek dönüşüm ve iyileştirmeler yaptı. Buna karşılık, birçok yerli tekstil şirketi hala tek bir bağlantı ve tek bir üretim tarzı içinde sıkışmış durumda.
Dönüşümün ardından Shenzhou, müşterilerine entegre hizmetler yoluyla daha fazla katma değer sağlıyor ve bu da krizlerin defalarca üstesinden gelmesinin ve istikrarlı bir gelişme kaydetmesinin önemli nedenlerinden biri haline geldi.
[3] Teknoloji yükseltmeye ve yeniliğe para harcamak
Ma Jianrong, Shenzhou'nun sorumluluğunu üstlendikten sonra, her zaman ana tekstil ve konfeksiyon işine odaklandı, sadece ürünlerle uğraştı ve hiçbir zaman başka yatırımlara adım atmadı. "Bir ömür boyu bir şey yapmak yeterlidir", defalarca vurguladığı yaşam inancıdır.
Ma Jianrong, "iç güç" geliştirmeye büyük önem veriyor ve sadece "iç güç" uygulayarak dik durabileceğine inanıyor. Hazır giyim sektörünün karlılığının yetersiz olduğu tartışılmaz bir gerçektir, değeri nasıl maksimize edebiliriz? Endüstriyel zinciri genişletmenin yanı sıra, üretim verimliliğini artırmak ve çeşitli maliyetleri büyük ölçüde azaltmak ve düşürmekten başka bir şey değildir.
Üretim verimliliğini artırmak için, mevcut geri durumu dönüştürmek, birinci sınıf ekipman ve teknolojiyi tanıtmak ve dünya çapında bir çekirdek rekabet gücü yaratmak gerekir. bu amaçla, Ma Jianrong'un göreve geldikten sonraki en önemli performanslarından biri, masrafları pahasına teknolojik dönüşümü gerçekleştirmekten çekinmemesi ve "para kazanmadan önce para harcamaya istekli" olmasıydı. Yatırımı ve riski o kadar büyüktü ki sıradan işletmeler eşleşemiyordu.
1997 gibi erken bir tarihte, Ma Jianrong muazzam bir baskıya dayandı ve yönetim kurulunu o yıl temettü ödememeye ve Shenzhou'nun kitabındaki 30 milyon yuan'ın tamamını kanalizasyon arıtma tesislerinin inşasına yatırım yapmak için kullanmaya ikna etti. Pek çok insanın gözünde bu mantıksız bir şaka.
O dönemde Shenzhou'nun 30 milyon kar elde etmesine rağmen, kar-zarar dengesinden sonra hala on milyonlarca borç olduğu bildirildi.Ma Jianrong, kitaptaki tüm karları kanalizasyon arıtma gibi çevresel konularla uğraşmak için kullandı ki pek çok kişi anlayamadı.
Ama Ma Jianrong çok kararlı. Bir keresinde, Şu andan itibaren, o zamandaki uygulamanın "işletmenin sürdürülebilir kalkınmasını" aradığı söylenebilir, ancak o zamanlar aslında sadece bir iş olmanın insanlara zarar vermek bir yana topluma sorun çıkarmaması gerektiğine inandı.
2000'den önce, Shenzhounun kârının neredeyse% 90'ı teknolojik dönüşüme yatırılıyordu. Örneğin o dönemde dünyanın en gelişmiş yuvarlak örgü makinelerini ithal etmek için on milyonlarca dolar harcadık. Ekipman yükseltmeleriyle hareket eden Shenzhou, 1998 ve 1999 yıllarında art arda iki yıl boyunca satışlarda ve karlarda% 30 büyüme elde etti.
2000 yılına gelindiğinde, Shenzhou'nun üretim kapasitesi 1,43 milyara, net karı ise sırasıyla 210 milyon, 5,5 katına ve 19 katına ulaştı.
Gelirdeki artış, kısmen 1998 yılında Ma Jianrong tarafından piyasaya sürülen İtalyan tüyleme makinesinden kaynaklanıyordu. Ürettiği yeni kumaşlar ilk başta piyasa tarafından tam olarak tanınmadı, ancak iki yıllık pazar gelişiminden sonra, bu yeni kumaşın 2000 yılında olduğu ortaya çıktı. Bu Shenzhounun ana ürünü haline geldi, sipariş 10 milyon adettir ve bu ürün bile şirketin yıllık satışlarının% 20'sini oluşturuyor.
Ma Jianrong'un teknolojik dönüşüm rotası kayda değer sonuçlar elde etti, bu nedenle 2005'ten önce Shenzhou her zaman tüm kârın% 60 ila% 70'ini dönüşüm ve yükseltmeye yatırmakta ısrar etti.
2005 yılının Haziran ayında, birden fazla işletmeyi entegre eden Shenzhou International Group kuruldu ve Ma Jianrong Başkan olarak görev yapın. Kasım ayında, Shenzhou International, Hong Kong Borsası'nın ana yönetim kurulunda listelendi. O sırada, Shenzhounun çıktı değeri, Ma Jianrong devraldığında 312 milyonun 8 katı olmuş ve yıllık kârı 23 kat artarak 350 milyonun üzerine çıkmıştı.
Ma Jianrong, Hong Kong hisselerine girdikten sonra, "Sadece bir gecede, o sırada piyasada bulunan 900 milyon Hong Kong dolarının hepsini harcadım. Ne yapmalıyım? Veya ekipmanı yükseltmeliyim." Bu, bir "cihaz manyağı" olarak tanımlanabilir.
Listelendikten sonra, Shenzhou her zaman karının% 50'sini ekipman yatırımı için kullanmakta ısrar etti. Shenzhou, sermaye ve teknolojinin lütfu ile hızla büyümüş, Avrupa ve Amerika pazarlarının da ilgisini çekmiş, Nike, Adidas, Puma gibi büyük müşterilerle işbirliği ilişkileri kurmuştur.
Böylece, Shenzhou International, eskiden Japonya'da yoğunlaşan müşteri pazarını genişletmekle kalmadı, aynı zamanda hazır giyim üretim türlerini genişletti ve ürün üretim oranını değiştirdi - yalnızca tek bir günlük giyimin orijinal üretiminden, yavaş yavaş spor giyim üretimine geçti. Ana ve gündelik kıyafetler yapı ile tamamlanmaktadır.
"Geçmişte işletmeler her zaman hükümetin" bebek oğulları "olmuştur, ancak 2008'de hükümetin artık bizimki gibi emek yoğun işletmeleri hoş karşılamadığını hissetmeye başladım. Bazı insanlar Ningbo'nun sanayileşmenin son aşamasına girdiğini ve tekstil endüstrisinin geri üretim kapasitesi, ortadan kaldırılmış sanayi ve çok sayıda insan olduğunu düşünüyor , Çok fazla kirlilik var, en iyisi bunu Ningbo'da yapmamaktır. O zamanlar çok depresif bir ruh halindeydim. Dedi Ma Jianrong bir keresinde 2008'in başında, sektör için ilk kez "sarsıldığı ve kafası karıştığı" on yıllardır giyim endüstrisindeydi.
Artan işgücü fiyatları ve teknolojiyi ve sermaye yoğun endüstrileri destekleyen politikalar nedeniyle, birçok kişi Ma Jianrong'u fabrikayı satmaya ve başka yatırımlar yapmaya ikna etti, ancak uzlaşamadı, bu yüzden bir grup insanı yerel ve Güneydoğu Asya faaliyetlerini yürütmeye aldı. Verimlilik, yatırım ortamı ve rakiplerin denetimi. Çin'in orta ve batı bölgelerinde şirketler tarafından transfer edilecek çok fazla emek fazlası olduğunu keşfetti.Güneydoğu Asya'da gelişen tekstil endüstrisi düşük işçilik ve hammadde maliyetlerine sahip olmasına rağmen, verimliliği de düşük ve endüstriyel zincir oluşmamış, orta-üst düzey giysiler üretemiyor.
Sonunda Ma Jianrong, "Çinin tekstil endüstrisinin üretim avantajı 20 yıldır bir ülkeye yetişemedi" sonucuna vardı. Bu nedenle, Shenzhouya devam etme kararlılığında kararlıydı ve tekrar 400 milyon yuanden fazla yatırım yapmaktan çekinmedi. Ölçek ve teknolojik dönüşümü genişletin.
Sonuç olarak, 2008 yılında Shenzhounun yıllık satışları bir önceki yıla göre 1,2 milyar artışla 4,8 milyara ve yıllık karı bir önceki yıla göre yaklaşık 300 milyon artışla 700 milyona ulaştı.
Ma Jianrong, 2008 mali krizinden sonra giyim endüstrisinin bariz bir kutuplaşma gösterdiğini söyledi. Şirketlerin% 20'si, odaklandıkları ve endüstriyel yükselme hızını durdurmadıkları için iyi hayatta kalıyor.Sorun yaşayan şirketlerin çoğu gayrimenkul, hisse senetleri ve vadeli işlemler gibi başka şeylerden kaynaklanıyor. Hızlı para yatırımı sonunda sermaye zincirinde bir kırılmaya yol açar.
Buna karşılık, son yıllarda, Shenzhou'nun ekipman ve teknoloji yükseltmelerine yaptığı yatırım birkaç milyar yuan'a ulaştı Bazı yorumcular, birinci sınıf teknoloji ve ekipmanın Shenzhou'nun sektöre liderlik etmesinin nedenlerinden biri olduğuna inanıyor. Siparişler üretim kapasitesinden daha büyük olduğunda, çoğu şirket artımlı üretimi seçecektir.Üretimi genişletirken, Ma Jianrong, verimliliği artırmak için her zaman dünyanın en iyi ekipmanını satın almak için sınırlı fon kullanmayı seçer ve aynı zamanda çok fazla getiri elde eder. .
Ekipman satın almak tek taraflı yatırım anlamına gelmez Her yıl ekipman değişimi veya teknolojik güncellemeler nedeniyle, Shenzhou yüz milyonlarca dolar tasarruf etti. Örneğin, 2007'de Shenzhou, İtalya ve Amerika Birleşik Devletleri'nden otomatik kesme makinelerini tanıttı. Çizimden kesme entegrasyonuna kadar, hepsi bilgisayarla çalıştırılıyor ve bu da malzemelerin% 15'inden fazlasını kurtarabiliyor. Bu, her gün 15 ton kumaş tasarrufu yapabilecekleri anlamına geliyor. Geçmişe kıyasla Shenzhou, yılda en az 100 milyon yuan tasarruf sağlayabilir ... Buna benzer birçok örnek var.
Shenzhounun ekipmanıyla ilgili olarak, bir denizaşırı meslektaşım Ma Jianrong'a şöyle demişti: "Öldürülürsem fabrikanızı tekrar ziyaret etmeyeceğim. Eğer ona bakmazsak, rekabet edecek güvenimiz var. Ona bakarsak, yön olmayacak. Nereye gidiyoruz? Çok fazla para!"
Teknolojik dönüşüme ek olarak, Ma Jianrong ayrıca yenilikçi araştırma ve geliştirmeye yatırım yapmaktadır. Bir zamanlar binlerce insanın bilimsel araştırmalarla uğraştığı iki birinci sınıf Ar-Ge merkezi inşa etmek için 500 milyondan fazla yatırım yaptı ve her yıl 1.000'den fazla yeni kumaş geliştirdi. Kumaş araştırma ve geliştirmenin avantajları dışında Ma Jianrong şunları söyledi: Shenzhou'nun uluslararası markalarla işbirliği içinde geliştirdiği spor ayakkabılarının karı% 50'ye ulaşıyor ve arz talebi aşıyor.
[4] Shenzhou hızlı ve verimli
Çeşitli teknik ekipman yükseltmeleri ve Ar-Ge yenilikleri tarafından yönlendirilen Shenzhou'nun üretim verimliliği, herkesin bildiği gibi yüksektir. "Giyim, emek yoğun bir endüstridir. Son 10 yılda, Shenzhou'daki işçi sayısı çok fazla değişmedi, ancak çıktı değeri 10 kattan fazla arttı. Bu, makinelerin değiştirilmesi ve üretim otomasyonunun sürekli iyileştirilmesinden kaynaklanıyor."
Yüksek verimlilik, şirketleri giderek artan işçilik maliyetlerinden kurtarır ve OEM şirketlerinin kalitenin yanı sıra müşterileri sıkı bir şekilde tutması önemli bir faktör haline gelmiştir. .
"Giyim şirketleri için zaman hayattır ve teslimat süresi ruhtur." Ma Jianrong sık sık "Düşünülmesi imkansız hiçbir şey yok" dedi.
Multi milyon dolarlık bir siparişin makbuzdan teslimata kadar sürmesi ne kadar sürer? Shen Zhou'nun cevabı 15 gündür. "Siparişlerimiz ve teslimatlarımız İnternet üzerinden gerçekleştiriliyor, başka bir kanal yok. Ürünleri teslim etmek için 15 gün, bu, eğirme, dokumadan giyim, baskı ve boyamaya kadar çok verimli bir endüstriyel zincir, tüm bağlantılar tamamen standart hale getirildi Üretim, marj yapılmaz. "
Ekipman ve teknolojiye ek olarak, Shenzhou'nun tedarik zinciri avantajları burada oldukça belirgindir. Shenzhou, tüm üretim süreçlerini aynı sanayi bölgesinde yoğunlaştıran, zaman ve lojistik maliyetlerini azaltan, birim sabit üretim maliyetlerini azaltan ve üretimi daha esnek hale getiren dikey olarak entegre bir entegrasyon modeli benimser. Aynı zamanda, Nike, Adidas, Uniqlo, vb. Gibi büyük markalar için Shenzhou, kumaş geliştirme, tasarım, prova ve üretimden tüm bağlantıları tek durakta tamamlamak için özel fabrikalar kurdu.
Bu "taşınma" tipi dökümhane yöntemi yurt içinde öncülük etmektedir, Adi ve Nike gibi markalar, tasarım merkezini doğrudan tasarım ve üretimin yakından entegre edildiği Shenzhou'daki fabrikaya taşıdı. Marka tasarımcısı tarafından öne sürülen değişiklik fikirleri, Shenzhou tarafından birkaç saat içinde değiştirilebilir, bu da ürünün teslim süresini ve piyasadaki yeni ürünlerin döngüsünü büyük ölçüde kısaltır.
Sektör uygulamasına göre, sipariş kabulünden ürün lansmanına kadar 3 buçuk ay sürüyor ve Shenzhou bunu en erken 2 hafta içinde tamamlayabiliyor.
Shenzhou'nun yüksek üretim verimliliğinin bir başka nedeni de modülerliğinde yatmaktadır. Modülerleştirilmiş ürün sistemi, farklı kombinasyonlarla farklı ürünler üretebilir.İlke, yapı taşlarına benzer.
Bu modüler kombinasyonla, işçilerin giysi yapımındaki verimliliği büyük ölçüde iyileştirildi.Örneğin gömlek üretimi Geçmişte, bir işçinin sıfır temelden yetenekli giysi yapımına geçmesi en az 6 ay sürdü, ancak şimdi sadece basit bir eğitime ihtiyacı var. Bir saat içinde ustalaşılabilir ve üretim verimliliği% 50'den fazla artar.
Shenzhou International, 2012 gibi erken bir tarihte teknoloji ve verimlilikteki mutlak avantajlarına dayanarak, Uniqlo, Nike, Adidas ve Puma'nın dört ana müşterisini kurdu. Bu markalar, Shenzhou'nun toplam satışlarının% 70'inden fazlasını oluşturuyordu ve geri kalan% 30'dan azı Anta, Li Ning ve Xtep gibi yerli markalardan geldi.
Bu büyük isimlerle uzun vadeli ve istikrarlı işbirliği, Shenzhou'nun performansının, sektördeki devam eden gerilemeye rağmen trend karşısında iyi bir büyüme ivmesini koruyabilmesi. 2015 yılında, Çin'in tekstil endüstrisinin başka bir zorlukla karşılaştığı ve satışların% 6,4 düştüğü durumda, Shenzhou'nun satışları, önceki yıla göre sırasıyla% 13 ve 2,35 milyar artışla 12,6 milyar satış ve 2,35 milyar net karla rekor seviyeye ulaştı. % 14.
Shenzhou'nun hızlı tepkisi ve verimli tedarik zinciri şu anda hazır giyim endüstrisinin en büyük avantajını temsil ediyor ve İspanyol markası Zara da liderlerden biri. Çinli giyim markalarının kolektif kasvetli döneminde, Zara'nın satışları artmaya devam etti ve kurucusu Amancio Ortega defalarca Bill Gates'i geride bırakarak dünyanın en zengin adamı oldu. Hızlı bir moda markası olarak böyle bir performansa "mucize" denebilir.
Zara'nın başarısı "hızlı" dan ayrılamaz. Bir yandan tasarım, üretim ve satışın bağımsız kontrolü ile eksiksiz bir tedarik zincirine sahip olan Zara, nakliye genellikle hava yoluyla gerçekleştiriliyor, maliyeti yüksek olmasına rağmen 5 günlük nakliye süresinden tasarruf edebiliyor. Zara, bir giyimin tasarımından mağazaya geçiş süresi ortalama 15 gün sürerken, genel bir giyim markası genellikle 6 ila 9 aylık bir kurşun ve stoklama süresine ihtiyaç duyar.
Hızlı üretim ve satış, hızlı ve esnek ürün yükseltmelerini beraberinde getirdi. Yeni bir ürün raflara konulduktan sonraki bir hafta içinde iyi performans göstermezse hemen kaldırılacak, sıcak bir ürün olsa bile mağazada 4 haftadan fazla kalmayacaktır. Hızlı stil değişiminin ardında, Zara'nın güçlü ve hızlı tasarım sisteminin desteğinden ayrılamaz.
Öte yandan, pek çok uluslararası ve yerli hazır giyim şirketi, yeterince hızlı olmadıkları için faaliyetlerini sürdürmekte zorlanıyor.
Biri OEM, diğeri marka olmasına rağmen, Shenzhou ve Zara'nın çok benzer başarılı modelleri var ve bu da sektöre büyük bir referans teşkil ediyor.
[5] Shenzhou'nun insancıllaştırılmış yönetimi ve denizaşırı düzeni
İşgücü maliyetleri her geçen yıl artarken, yerli tekstil ve hazır giyim firmaları genellikle işçi bulmakta güçlük çekiyor ve "insanları işe almak ve elde tutmak" bir bilim haline geldi.
Bu bağlamda, Ma Jianrong, çalışanlar için "insana yakışır iş ve onurlu yaşam" ilkesini ortaya koydu, Çalışanlar için mümkün olduğunca düşünün ve rahat ve üstün bir ortam yaratın. Çalışanlarına Yeni Yıl için eve götürmeleri ve ücretsiz olarak yeniden çalışmaları için yüzlerce otobüs kiralamak için on milyonlarca dolar harcadı; ayrıca binlerce iyi donanımlı halka açık kiralık ev inşa etmek için yüz milyonlarca yatırım yaptı; ayrıca Ningbo'da okuyan çalışanların çocuklarının olup olmadığı konusunda çok endişeli. Eşit eğitim fırsatlarına sahip olun ... Her yıl sonra, Shenzhou çalışanlarının yeniden çalışma oranının% 95'in üzerine çıkabileceği söyleniyor ki bu, emek yoğun işletmeler arasında oldukça yüksektir.
İşgücü dağıtımı açısından, Shenzhou aynı zamanda ulusötesi fabrikalar kurmaya çalıştı. Sırasıyla 2005 ve 2015 yıllarında, Kamboçya ve Vietnam'da tekstil ve hazır giyim fabrikaları inşa edildi ve Avrupa ve ABD'nin Çin hazır giyim ürünlerinin ithalatına getirdiği kota kısıtlamalarını etkili bir şekilde aştı. "Avrupa pazarının Kamboçya için tarife indirimi ve muafiyeti nedeniyle, bir ürün% 15 daha kötü ve yerel işgücü maliyeti nispeten düşük, bu da çok fazla kar sağlayabilir."
Ma Jianrong liderliğindeki Shenzhou Group, uluslararası marka dökümhanesinde son noktaya ulaştı.
Son istatistiklere göre, 2005'teki listelemesinden bu yana, Shenzhou üç on milyarlarca adım attı: Satış geliri, listelenmeden önce 2 milyar yuan'dan 2016'da 15.1 milyar yuan'a yükseldi, bu 7 kattan fazla arttı; kurumsal net varlıklar, listelenmeden önce 600 milyon yuan'dan 2016 sonunda 15.3 milyar yuan'a yükseldi, 25 kattan fazla artış; Piyasanın değeri ihraç sırasında 3,2 milyar HK $ 'dan şu anda 21 kat artışla 70 milyar HK $' ın üzerine çıktı.
Dökümhanenin markalaşmadan daha başarılı olacağına değinen Ma Jianrong, pek çok şirketin artık tedarik zinciri ve üretim yapmak istemediğini ve marka yapmak için kaynaştığını, bu nedenle Shenzhou'nun odaklandığı tedarik zinciri kıt bir kaynak haline geldiğini söyledi.
İster marka ister OEM olsun, sektörün bu öneriyle ilgili tartışmaları devam etti Shenzhou'nun başarısı bu tartışmayı daha da yoğun hale getirdi.
Tedarik zinciri, markanın temelini oluşturuyor, dökümhane alanında yılların birikimine ve avantajlarına dayanan Shenzhou, son yıllarda kendi markası Maxwin'i çalıştırmaya başladı.Çin'de onlarca şehirde genişledi ve sessizce OBM'ye doğru ilerledi. yol.
------SON------
[Chinese Business Taolue Headline Number] 'a dikkat etmeye, dünyadaki insanlar hakkında bilgi edinmeye ve Taolue Legends'ı okumaya hoş geldiniz, işte burada!
Telif hakkı bildirimi: Telif hakkı Huashang Taolue'ye aittir. Yeniden basmak için lütfen WeChat kamu hesabı Huashang Taolue'ye dikkat edin ve yetkilendirme için "Yeniden yazdır" yanıtını verin.
