Ağır Siklet Stratejik Araştırma ve Beş Güç Üretimi Grubunun Karşılaştırılması (Uzun Metin)
Her zaman, her yerde, güç bilgisi ihtiyaçlarınızı karşılayacak bir APP ile güçlü başlıklara ulaşın
Ayrıntılar http: //dltoutiao.mybjx.net/dlmedia.html
2002'deki kuruluşundan bu yana, beş büyük elektrik üretim grubu, tek elektrik üretiminden kömür enerjisi entegrasyonuna, geleneksel enerjiden yeni enerjiye ve elektrik üretim gruplarından entegre enerji gruplarına bir dönüşüm geçirdi. Beş büyük elektrik üretim grubunun gelişim tarihinde kurumsal strateji önemli bir rol oynamıştır.
(Kaynak: Enerji Araştırma Kulübü)
Benzer oluşum geçmişi, kurumsal yapı ve rekabet ortamı nedeniyle, beş büyük elektrik üretim grubunun kalkınma stratejileri birbirine yaklaşmıştır. Temel stratejiler arasında ölçek genişletme stratejisi, kömür-enerji entegrasyon stratejisi, temiz enerji dönüşüm stratejisi, çeşitlendirme stratejisi, maliyet liderliği stratejisi, sermaye operasyon stratejisi, uluslararasılaşma stratejisi vb. Yer almaktadır. Stratejik sistemin mükemmel olup olmadığı, stratejik fırsatları yakalayıp kavrayamayacağı ve stratejik yürütme yeteneklerinin gücü, sonuçta kurumsal gücün sıralanmasına yol açan anahtarlardır.
On beş yıllık hızlı gelişmeden sonra, beş büyük elektrik üretim grubunun ölçeği ve gücü büyük ölçüde artarak Çin'in elektrik endüstrisinin gelişimine büyük katkılar sağladı. Bununla birlikte, beş büyük elektrik üretim grubunun geliştirilmesinde, daha büyük ve daha güçlü hale gelmek her zaman bir husustur. Ölçek ve verimlilik arasındaki fark, tüm sektörlerde ve sektörlerde ortak bir sorundur.Bu, Çin elektrik endüstrisinin karşılaştığı sorunların derin bir yansıması ve ölçek düşüncesinin hakim olduğu beş büyük güç üretim grubunun uzun vadeli stratejik yönetiminin sonucudur.
Şimdi, kömür enerjisi çatışmaları, mali kriz, büyük endüstri kayıpları, yeni enerji reformu etkisi, kapasite fazlası ve diğer büyük olaylar gibi büyük olayların vaftizini yaşadıktan sonra, beş büyük elektrik üretim grubunun stratejik yönetimi, ölçekten değer yönelimine doğru bir dönüşüm geçiriyor. Genişleme stratejisi istikrarlı bir stratejiye dönüştürülür.
1. Beş büyük enerji üretim grubunun stratejik geçmişi ve özellikleri
Beş büyük enerji üretim grubunun stratejilerinin kendine has özellikleri var
Huaneng Group'un stratejik geçmişi ve özellikleri
Huaneng Grubunun temel stratejisi her zaman "kapsamlı güç" ve "birinci sınıf" ın teşviki etrafında olmuştur.
2006 yılından bu yana, Huaneng Group, "güçlü bir güce, birinci sınıf yönetime, ülkeye hizmet, dünyaya gitme ve uluslararası rekabet gücüne sahip büyük bir işletme grubu oluşturma" stratejik hedefini oluşturmuştur.Aynı zamanda, entegrasyon stratejisi, yapı stratejisinin optimizasyonu ve koruma dahil olmak üzere stratejiler formüle etmiştir. Yedi anahtar strateji, çevre koruma stratejisi, inovasyon stratejisi, ilk 500 stratejisi, küreselleşme stratejisi ve yetenekli işletme stratejisidir. Bu, beş büyük enerji üretim grubu arasında öncü zaman ve stratejik yönetim bilincidir.
2011 yılında Huaneng Group, "çekirdek olarak elektrik, temel olarak kömür, finansal destek, teknolojik liderlik, endüstriyel koordinasyon, uluslararası rekabet gücüne sahip birinci sınıf bir işletme oluşturma" stratejik hedefini ve yedi kurumsal stratejiyi (dönüşüm ve yükseltme stratejisi, teknolojik yenilik) önerdi. Strateji, yeşil kalkınma stratejisi, uluslararası iş stratejisi, operasyonel mükemmellik stratejisi, yetenek güçlendirme stratejisi, uyumlu geliştirme stratejisi), sekiz birinci sınıf, üç garantili "873" stratejik sistem. Şimdiye kadar, Huaneng Group'un stratejik sistemi gelişiyor ve Huaneng Group'un gelişimine liderlik edin ve yalnızca stratejinin uygulanmasında ince ayar yapın.
2016 yılında, Huaneng Group, endüstriyel kalkınma stratejileri ve "13. Beş Yıllık Plan", birinci sınıf bir işletme ana planının yanı sıra kömür enerjisi endüstrisi, temiz enerji, kömür endüstrisi, bilgi teknolojisi ve "13. Beş Yıllık Plan" da dahil olmak üzere stratejik planlama sistemini daha da geliştirdi ve " "İnternet +" ve diğer özel planlar.
2017 Huaneng Groupun kalkınma stratejisi hedefleri şunlardır: merkez olarak kalkınma kalitesinin ve verimliliğinin iyileştirilmesine bağlı kalmak, ana hat olarak arz tarafındaki yapısal reformları teşvik etmek, genel başlangıç noktası olarak rekabet gücünü artırmak ve kaliteyi, verimliliği, dönüşümü ve iyileştirmeyi ve önlemeye odaklanmak Riskler, reformları derinleştirmek, endüstri liderliğinin gerçekleşmesini sağlamak ve uluslararası rekabet gücüne sahip birinci sınıf bir işletme yaratma hızını hızlandırmak.
Kuruluşundan bu yana geçen on beş yıl içinde, Huaneng Group'un kapsamlı gücü, lider stratejik yönetimi ile yakından ilgili olan sektördeki lider konumunu korumuştur. Huaneng Group, 2006 yılından bu yana nispeten eksiksiz bir stratejik yönetim sistemi oluşturmuştur. Mevcut bakış açısına göre, o zamanki stratejiler oldukça kapsamlı ve ileriye dönüktü ve bu, diğer dört enerji üretim grubu tarafından eşsizdi. Daha sonra, Huaneng Group kömür-elektrik entegrasyonu, temiz enerji dönüşümü ve çeşitlendirme gibi önemli stratejilerde üstün stratejik yönetim yetenekleri ve stratejik uygulama yetenekleri sergiledi.
Datang Group'un stratejik rotası ve özellikleri
Datang Group'un stratejisi erken aşamada çeşitlendirilmiş gelişime odaklandı ve daha sonraki aşamada "değer odaklı düşünme ve fayda odaklılık" olarak değiştirildi.
2006 yılında Datang Group, geliştirme stratejisini şu şekilde belirledi: "Datang Group'u güçlü geliştirme yetenekleri, karlılık ve uluslararası rekabet gücüne sahip faaliyet gösteren, holding, pazar odaklı, grup odaklı, modernize edilmiş ve uluslararasılaşmış büyük ölçekli bir şirket haline getirmek. Güç üretimi kurumsal grubu (iki tür, dört modernizasyon, üç yetenek) ". Aynı zamanda, 2006-2010 "hızlı ve sürekli ve koordineli gelişme aşaması" ve 2010-2020 "elektriğe dayalı, çeşitlendirilmiş geliştirme ve ulusötesi işletme aşaması" olmak üzere üç gelişme stratejisi hedefi belirlendi.
2009'da Datangın stratejik hedefleri ince ayarlandı: "Grup şirketini güçlü sürdürülebilir kalkınma yetenekleri, karlılık ve uluslararası rekabet gücüne sahip faaliyet gösteren, holding, pazar odaklı, grup odaklı, modernize edilmiş ve uluslararasılaşmış bir şirket haline getirmek. Uluslararası üne sahip bir enerji şirketi. "İki Tür, Dört Modernizasyon, Üç Yetenek" olarak anılır. Başlıca değişiklikler, "güçlü geliştirme kapasitesi" nin "sürdürülebilir kalkınma kapasitesi" olarak değiştirilmiş olması ve "büyük enerji üretim işletme grubu" nun "uluslararası üne sahip bir enerji şirketi" olarak ayarlanması ve 2010 yılında daha da "uluslararası birinci sınıf enerji şirketine" ayarlanmasıdır.
2015'ten önce, Datang Groupun genel stratejisinin en önemli stratejik garantisi 2008 ve 2009 yıllarında "elektrik temelli, çeşitlendirilmiş kalkınma" politikasıydı ve bu politika 2010 yılında "elektriğe dayalı, çeşitlendirilmiş kalkınma, yedi sektör ve koordineli kalkınma" olarak genişletildi. On altı karakterlik politika. Enerji, kömür, kömür kimyası, finans, teknoloji, lojistik ve uluslararası ticaret dahil olmak üzere yedi ana sektörün stratejik konumları belirlendi. 2014 yılında kömür kimyası sektörü yedi ana sektörden çıkarıldı ve onu altı ana sektör haline getirdi.
2015 yılında Datang Group'un stratejik yönetimi yeni bir bölüm açtı. Strateji, işlev odaklı bir stratejiden hedef odaklı bir stratejiye geçiş yaptı. Datang Group, "One Five Sekizinci" geliştirme stratejisini yayınladı.Stratejik sistem, "International First Class" geliştirme vizyonundan, "Five Datang" stratejik hedeflerinden ve "Sekiz Alt Strateji" nin stratejik önceliklerinden oluşmaktadır. Geliştirme vizyonu: "mükemmel varlıklar, makul yapı, bilimsel düzen ve güçlü güçle" birinci sınıf bir enerji grubu oluşturmaktır. "Beş Büyük Tang", Değer Büyük Tang, Yenilik Büyük Tang, Yeşil Büyük Tang, Hukukun Kuralı Büyük Tang ve Sorumlu Büyük Tang'dır. Destekleyen sekiz alt strateji şunlardır: ana iş stratejisi, destekleyici iş stratejisi, uluslararası iş stratejisi, grup yönetimi stratejisi, özel operasyon stratejisi, yetenek güçlendirme stratejisi, yenilik odaklı strateji ve kültürel marka stratejisi.
2016 yılında "Bir-Beş-Sekiz" geliştirme stratejisine uygun olarak "Güçlü, Mükemmel ve Pratik" olmak üzere üç kademeli bir yönetim yapısı oluşturulmuştur. Uluslararasılaşma, yetenekli girişim, yenilikçilik ve kültürel markanın dört alt stratejisi formüle edilmiş ve iyileştirilerek Datang Group'un geliştirme stratejisi sistemi oluşturulmuştur.
2017 çalışma konferansında Datang Group, "üç dağ" ın temelde kaldırılacağını duyurdu ve ardından "1126" olarak adlandırılan "bir genel ton, bir ana hat, iki itici güç ve altı iyileştirme" nin genel gereksinimlerini ortaya koydu.
"Hareketli Dağlar Eylemi" ni yedi yıl boyunca yumuşattıktan sonra, Datang Grubunun geliştirme stratejisi, yansımada birkaç kez ayarlandı ve geliştirildi ve sonunda "değer düşünme, fayda odaklı" konseptinin stratejik konumunu belirledi.
Huadian Group'un stratejik geçmişi ve özellikleri
Ana işe odaklanmak ve istikrarlı bir şekilde çalışmak Huadian Group'un stratejik özellikleridir.Aynı zamanda Huadian Group, kalkınmada farklılaşmaya ve müteakip stratejik rezervlere odaklanmaktadır.
2007'de Huadian Groupun kalkınma stratejisi şu şekilde tanımlandı: ekonomik, politik ve sosyal sorumluluk misyonunu yerine getirmek, merkez olarak güvenlik ve verimlilik geliştirme performansını iyileştirmek, yön olarak daha güçlü ve daha büyük olmak, çekirdek olarak elektriğe bağlı kalmak, yukarıdan aşağıya uzanmak ve hem iç hem de dış kalkınmayı teşvik etmek. Yoğunlaştırma, modernizasyon ve uluslararasılaştırma, insan odaklı, bilimsel gelişime, reform ve yeniliğe bağlı kalır ve uyumu inşa eder ve şirketi "yerli endüstrinin ön saflarında ve dünyanın en büyük 500 şirketi" olan büyük ölçekli bir girişim grubu haline getirir.
Huadian Group 2009 yılında beş yıllık bir stratejik planlama hedefi oluşturdu: bilimsel gelişim konseptinin rehberliğinde, kömür ve elektriği entegre etmede, yolları ve limanları ve endüstriyel kümeleri desteklemede ısrar etti, inşa etme ve birleştirmede ısrar etti, yapıyı optimize etme, sürdürülebilir kalkınma, reform, yenilikçilik ve dahili Güçlü kalite ve dış imaj ile, şirketi elektriğe dayalı kapsamlı rekabet gücüne sahip modern bir enerji grubu haline getirmeye çalışacağız. "1118" geliştirme hedefi, stratejinin önemli bir parçasıdır.
2011 yılında Huadian Group, stratejik dönüşümde sonuçlar elde etmeye odaklandı ve endüstriyel yoğunlaştırmayı, temiz enerji tedarikini ve elektrik dışı sektörlerin pazar odaklı gelişimini şiddetle destekledi.
2013 yılında Huadian Group, sürdürülebilir değer yaratma geliştirme konseptini takip etmeyi, elektrik üretimi, kömür, finans ve mühendislik teknolojisinin "dördü bir arada" endüstriyel yapısını oluşturmayı ve Huadian, yeşil Huadian, yenilikçi Huadian, mutluluk Huadian ve dünya standartlarında enerji gruplarının değer vizyonunu gerçekleştirmeyi önerdi. Amaçları.
2014 yılında Huadian Group, "China Huadian Group Corporation Development Strategy 2014-2020" 'yi formüle etti, orta ve uzun vadeli bir kalkınma planı ve "1181" ve "üç katına çıkma" stratejik hedefleri oluşturdu ve şirketin kapsamlı gücünün 2020 yılına kadar birinci sınıf uluslararası sektöre ulaşacağını belirledi. Seviye, modern, pazar odaklı ve uluslararası birinci sınıf bir işletme grubu oluşturun.
2016 çalışma konferansında Huadian Group, "13. Beş Yıllık Plan" dönemi için stratejik fikirleri ortaya koydu: yöntemlerin dönüştürülmesine bağlı kalın, yapıyı ayarlayın, eksiklikleri giderin, ana güç işine odaklanın, endüstriyel koordinasyonu güçlendirin, geliştirme kalitesini kapsamlı bir şekilde iyileştirin ve temiz, düşük karbonlu, güvenli ve verimli gidin Dönüşüme ve yükseltmeye giden yol. 2020 yılına kadar, "1881" stratejik hedefinin tamamlanmasını sağlayacak ve "altı Huadian" ve "üç sınıf" enerji grubu oluşturacağız.
2017 çalışma konferansında Huadian Group, ana hat olarak enerji tedarikinin kalitesini ve verimliliğini iyileştirmeyi ve 2020 yılına kadar "2218" geliştirme hedefine ulaşmaya çalışmayı ve elektrik, endüstriyel koordinasyon, temiz, düşük karbonlu, güvenli ve verimli olan dünya standartlarında bir enerji grubu oluşturmayı önerdi.
İhtiyatlı ve ihtiyatlı bir kalkınma stratejisinin rehberliği altında Huadian Group, kademeli olarak güçlü bir pazar rekabeti göstermiştir ve ana ekonomik göstergeleri istikrarlı bir şekilde iyileşmiştir ve şu anda ilk beş enerji üretim grubu arasında yer almaktadır. Huadian Group, diğer gruplarla karşılaştırıldığında, ana işe odaklanmaya daha fazla önem veriyor ve endüstriyel koordinasyonu vurguluyor Kömür endüstrisindeki endüstri kayıpları dışında, başka ölümcül "arıza" yok. Aynı zamanda, Huadian Group, son yıllarda nispeten daha büyük ölçekli kömür enerjisi projelerini onayladı, bol miktarda hidroelektrik kaynağına sahip ve LNG ve kaya gazı alanlarına girdi.Huadian Group, nispeten güçlü bir gelişme potansiyeline ve umut verici gelişme umutlarına sahip.
Guodian Group (Shenhua Group) Stratejik Tarih ve Özellikler
Guodian Group'un temel stratejisi, yeni enerji ve teknolojik yeniliklerle karakterizedir. Stratejik yönetimi, 2008'den önceki ölçek genişletme aşaması ve 2008'den sonraki değer düşünme aşaması olmak üzere iki aşamaya ayrılmıştır.
Guodian Group'un kuruluşunun ilk birkaç yılında ana stratejisi "tek gövde ve iki kanat" geliştirme stratejisidir: ana gövdenin güçlendirilmesi, iki kanadın genişletilmesi, ölçek operasyonu ve verimliliğe odaklanma. Destekleyici stratejiler temel olarak: "tek platform, birden fazla ilerleme noktası, doğru zamanda entegrasyon ve koordineli gelişim" genel yeniden yapılandırma stratejisi, bilim ve teknoloji ile işletmeler geliştirme stratejisi ve "enerji alanına dayalı, bağımsız yeniliğe odaklanma, bilim ve teknoloji endüstrisini güçlendirme ve gelecekteki gelişmeye liderlik etme" "Yıldız", uluslararası gelişim, yetenekli girişim ve kültürel döküm işletmesi dahil olmak üzere yedi açıdan alt stratejiler.
2008'den sonra, iç ve dış işletim ortamındaki büyük değişiklikler karşısında, Guodian Group bir dizi stratejik düzenleme gerçekleştirdi.Strateji formülasyonu, ölçek geliştirmeye odaklanmadan kalite ve verimliliğe odaklanmaya doğru değişti. 2009 çalışma konferansında Guodian Group, "zihni özgürleştirmek, reform yapmak ve yenilik yapmak, bilimsel olarak geliştirmek ve uyum inşa etmek" ilkelerini ortaya koydu ve "işletmeleri dönüştürmek, potansiyeli kullanmak, kaliteyi artırmak ve birinci sınıf yaratma" ana görevini ortaya koydu. Aynı zamanda Guodian Group, Guodian Group'un kendisi de dahil olmak üzere güç üretim gruplarının gelişim modeline derinlemesine yansımasını ve tepkisini gösteren "ölçek kontrolü" ile başlayan "ölçeği kontrol etme, yapıyı ayarlama, seviyeyi yükseltme ve istikrarı sağlama" ana hattını önermede öncülük etti. Güç ekonomisinin gelişiminin nesnel yasasına ilişkin ileriye dönük bir yargı.
Bundan sonra, Guodian Group stratejik yönetim aşamasına girdi ve grubun stratejik sisteminde geliştirme ortamı ve strateji uygulama etkilerine dayalı olarak periyodik revizyonlar ve iyileştirmeler gerçekleştirdi. 2010 yılında Guodian Group, "güçlü bir şekilde yeni enerji geliştirme" ve "yenilikçi bir işletme inşa etme" şeklindeki iki stratejik görevi netleştirdi ve birinci sınıf kapsamlı bir güç grubu oluşturma hedefini belirledi.
2011 yılında, Guodian Group tam bir stratejik sistem oluşturdu: Genel geliştirme stratejisi, girişimin dönüşümüne öncülük etmek için güçlü bir şekilde yeni enerji geliştirmek, geliştirme modunun dönüşümünü teşvik etmek için yenilikçi bir işletme kurmak ve birinci sınıf kapsamlı bir güç grubunun inşasını hızlandırmaktır. Destekleyici alt stratejiler şunları içerir: yeni enerji geliştirme stratejisi, elektrik santrali dönüşüm stratejisi, teknolojik yenilik stratejisi, ilgili endüstri stratejisi ve uluslararasılaşma stratejisi.
2014 yılında, Guodian Group'un stratejik sistemi, içerikten ifadeye tamamen farklı olan büyük düzenlemelerden geçti. Ancak çekirdeği hala yeni enerjinin geliştirilmesi, dönüşüm ve iyileştirmedir. Yeni stratejik sistem "Bir Beş Yıllık Beş" geliştirme stratejisini "tek hedef", "beş madde" ve "beş ulusal güç" olarak belirlemektedir. "Bir hedef", birinci sınıf kapsamlı bir güç grubu oluşturmaktır. "Beş madde": ana işi güçlendirmek, dönüştürmek ve yükseltmek; reformları derinleştirmek ve mekanizmaları iyileştirmek; yönetimi güçlendirmek ve kaliteyi iyileştirmek; varlıkları optimize etmek ve riskleri önlemek; parti oluşturmayı güçlendirmek ve uyum yaratmak. "Beş Guodian", etkili Guodian, yeşil Guodian, yenilikçi Guodian, temiz Guodian ve mutlu Guodian yaratacak.
2008'den bu yana, Guodian Group'un stratejik çekirdeği her zaman "işletmenin dönüşümüne liderlik etmek için şiddetle yeni enerji geliştirmek" olmuştur. Strateji uygulaması açısından, yatırım yeni enerji kaynaklarına yönelir ve güç kaynaklarının geliştirilmesi, uygun bir geliştirme hızını koruyarak "ölçek kontrolü ve yapı ayarlaması" na vurgu yapar. Kurulduğu sırada ve grubun geliştirilmesinden birkaç yıl önce, Guodian Group'un kapsamlı gücü beş büyük güç üretim grubu arasında geride kalmıştı. 2008'deki stratejik ayarlamadan bu yana, Guodian Group'un dönüşümü hızlandı, güç kaynağı yapısı ve endüstriyel yapı optimize edildi ve temiz enerji oranı Yukarı akış kaynaklarının kontrolü ve elektrik dışı sektörün kar katkı oranı gibi ana işletme göstergeleri istikrarlı bir şekilde iyileşmektedir. 2010 yılına kadar, birçok işletme kapasitesi yurt içinde lider konuma gelmiştir. Guodian Group'un kapsamlı gücünün artması ve aşılması, stratejik enerji dönüşümü fırsatını kavramasından yararlandı.
Devlete ait işletmelerin yeniden yapılanmasının yeni turunda endüstri, Guodian Group ve Shenhua Group'un bir "kömür enerjisi ittifakı" elde edeceğini düşünüyor. Shenhua Groupun geliştirme stratejisi, "1245" temiz enerji geliştirme stratejisi tarafından yönlendirilir ve "orta derecede çeşitlendirilmiş bir ana ve iki kanat" genel düzenine uygun olarak "temiz fosil enerjisini ve ölçeklendirilmiş temiz enerjiyi" destekler ve dünya çapında bir temiz enerji tedarikçisi oluşturmaya çalışır. Ve temiz enerji teknolojisi çözümleri sağlayıcısı. Shenhua Group'un ana iş sektörleri arasında kömür, elektrik, demiryolları, limanlar, nakliye, kömürden sıvıya ve kömür kimyasalları ve yeni enerji geliştirme yer alıyor. Shenhua Group kömüre dayalıdır ve dünyanın en büyük kömür şirketidir.
Guodian Group ve Shenhua Group'un stratejik düşüncesi birbirleriyle uyum içindedir ve stratejinin özü yeni enerji ve temiz enerji üzerinedir. İş sektöründe, ikisinin ana işi, yukarı ve aşağı akım arasındaki ilişkidir ve yeniden yapılandırma, endüstriyel zincirin dikey sinerjisini elde edebilir. İkisi, çeşitlendirilmiş endüstriler arasında birbirini tamamlayıcı bir ilişki içindedir.Kömür, termik enerji ve rüzgar enerjisi sektörlerinin birleşik ölçeği rekabet güçlerini büyük ölçüde artıracaktır.
Ancak, birleşme ve yeniden yapılanma sonrası stratejiler üst üste konulamaz.Kaynakların entegrasyonuna dayalı stratejik entegrasyonun sağlanması gerekir.Sadece stratejilerin entegrasyonu sağlandığında, kalite ve verimliliği artırmak ve rekabet gücünü artırmak için merkezi işletmeleri yeniden organize etme hedefi olabilir.
SPIC (China Power Investment Corporation) stratejik kursu ve özellikleri
China Power Investment Corporation'ın temel stratejisi (State Power Investment Corporation'ın kuruluşundan önceki olay, hala China Power Investment Corporation tarafından ifade edilmektedir, aşağıda aynısı) "varlıkları optimize etme" genel fikri etrafında şekillenmiştir. Endüstriyel zincirin yukarı ve aşağı genişlemesine dikkat ederken nükleer enerji avantajlarına, güç kaynağı yapısına ve endüstriyel yapıya odaklanın. CPInin "optimal varlıklar" temel stratejisi, kuruluşun en küçük ölçekte temel rekabet gücünü sağlamasına olanak tanır.
Yeniden düzenlenen Devlet Enerji Yatırım Şirketi kurumsal stratejisini yenilik odaklı ve temiz enerjiye odaklanırken, temiz enerjinin geliştirilmesinde nükleer enerjinin lider konumunu vurgulamaktadır.
China Power Investment Group kuruluşunun başlangıcında, kendi avantaj ve dezavantajlarını ve kalkınma durumunu analiz ederek elektriği çekirdek olarak almak ve aynı anda su, ateş ve nükleer enerji geliştirmek stratejik fikrini ortaya attı. Ayrıca, 2008 yılında China Power Investment Group, grup şirketinin geliştirme stratejisini özetledi ve süblimleştirdi ve "üç adımlı" geliştirme stratejisini belirledi.
China Power Investment Group'un "üç aşamalı" geliştirme stratejisi, güç kaynağı yapısının ayarlanması ve endüstriyel yapı ayarlamasına odaklanır ve temiz geliştirmeye sahiptir. "Üç aşamalı" geliştirme stratejisi, China Power Investment Corporation ve National Nuclear Power Corporation'ın birleşmesinden önce uzun bir süre boyunca China Power Investment Corporation'ın gelişimine öncülük etti.
CPI Groupun "üç adımlı" geliştirme stratejisi, kurulu kapasite, kömür üretim kapasitesi, kar vb. Üç aşaması için gösterge gereksinimlerine ek olarak, aynı zamanda planlıyor: ilk adım 2010, sektörün oluşumu daha belirgin özelliklere sahip olacak ve kaynakların ve konumun avantajları daha önemli olacak , Sektörde önemli bir yere sahip olan ve güçlü bir etkiye sahip bir enerji girişim grubu. Adım 2: 2015 yılına kadar, beş ana enerji üssü (Sarı Nehrin üst kesimlerinde hidroelektrik, Batı Hunan, Güneydoğu Asya ve Huainan ve Güney Henan'da kömür gücü), beş büyük enerji ve sanayi kümesi (Doğu Moğolistan, Ningdong, Qianbei, Heilongjiang ve Sincan) oluşturulacak. Büyük nükleer güç üsleri (Liaolu ve iç) ve iki yeni enerji üssü (Long, Jiangsu), olağanüstü endüstriyel avantajları, önemli kümelenme ve sinerji etkileri ve Çin'de lider bir konuma sahip bir enerji girişim grubu haline geldi. Adım 3: 2020 yılına kadar, yurtiçi ve yurtdışında olağanüstü genel güce ve dikkate değer sürdürülebilir kalkınma yeteneklerine sahip birinci sınıf bir enerji girişim grubu olmaya çalışın.
2015 yılında China Power Investment ve State Nuclear Power birleşme ve yeniden yapılanmayı tamamladı. Yeniden düzenlenen SPICin stratejik konumu, inovasyon odaklı ve temiz enerjinin stratejik konumunu vurguladı. Stratejik konumlandırma şudur: nükleer enerjinin bağımsız gelişiminde lider, enerji devriminin destekçisi, "Kuşak ve Yol" stratejisinin uygulayıcısı ve devlete ait işletmelerin reformunda öncü olmak. Grubun gelişimi için altı stratejik önlem öne sürün: stratejik düzeni ve koordineli geliştirmeyi optimize etmeye odaklanma, kalkınmayı teşvik etmek için sermaye operasyonunu hızlandırmaya odaklanma, kalkınmaya liderlik etmek için yenilikçi stratejiler uygulamaya odaklanma, kurumsal reformu derinleştirmeye ve gelişimi teşvik etmeye odaklanma, mücadeleye dayalı ortak geliştirmeyi uygulamaya odaklanma ve parti kurma çalışmalarını güçlendirmeye odaklanma Garanti geliştirme.
2. Beş büyük enerji üretim grubunun kurulu kapasite artırma stratejilerinin karşılaştırılması
Kurulu kapasite, elektrik üretim şirketlerinin gücünü ölçmek için en önemli göstergedir. Toplam varlıklar, işletme geliri ve kâr gibi temel ekonomik göstergelerin tümü kurulu kapasiteden gelir. Ülkenin temel dayanak noktası olarak termik güç dağıtımının başlangıcından, ardından çeşitli yerlerde rüzgar ve güneş enerjisi yeni enerjisinin edinilmesine, son iki yıldaki yeni enerji reformu ve arz yönlü yapısal reformlara kadar beş büyük elektrik üretim grubunun kurulmasından bu yana. Kurulum hızı hiçbir zaman durmadı ve ölçek genişletme stratejisi, beş büyük güç üretimi geliştirmesinden geçiyor.
Beş büyük elektrik üretim grubunun üç aşamada ölçek genişletme stratejisi
Beş büyük santralin ölçek genişletme stratejileri, kabaca her biri farklı odaklara sahip üç aşamaya ayrılmıştır. İlk aşama, beş büyük elektrik santralinin kuruluşunun ilk birkaç yılıdır ve stratejinin merkezinde kömür enerjisinin geliştirilmesi yer almaktadır. Bu dönemde, beş büyük elektrik üretim şirketi yeniden yapılanmanın başlangıcında alıştırma sürecindedir ve stratejiler, sistemler, mekanizmalar ve geliştirme modellerinin tümü keşif ve şekillendirme dönemleridir. Bu aşama yine ülke çapındaki ciddi elektrik kesintileriyle ve SASACın "üçte beşi" sıralama yarışmasıyla aynı zamana denk geliyor. İç ve dış faktörlerin eşzamanlı eylemi altında, beş büyük güç üretim grubunun temel stratejileri, son derece birleşik ve tek, yani ölçeği genişletmek ve kurulu kapasiteyi artırmak, ancak varlıkların kalitesi ve verimliliği ve yapısal yerleşim konusunda stratejik rehberlikten yoksundur.
İkinci aşama 2008'den 2015'e kadardır. 2008, tek bir genişleme stratejisinden çeşitlendirilmiş bir stratejiye beş ana enerji üretim stratejisi için bir dönüm noktasıydı. Bu yıl uluslararası mali kriz patlak verdi, ülke ekonomisi çok yönlü bir şekilde geriledi ve sektörde kömür ve elektrik arasındaki çelişki yoğunlaştı. Geçtiğimiz birkaç yıl içinde beş büyük elektrik üretim şirketi sadece kafalarını sağlamaya odaklandılar.Güç yapısı ayarlamalarından çeşitli grupların çalışma raporlarında bahsedilse de fiili uygulamada bunlarla ilgilenecek zamanları yoktu. 2008 itibariyle, beş büyük elektrik üretim grubunun toplam kurulu temiz enerji kapasitesi sadece 50.96 milyon kilovattı. Temiz enerjinin oranları Huaneng% 7,35, Datang% 19,22, Huadian% 13,23, Guodian% 10,77 ve China Power Investment Corporation% 26,3 idi. Her bir grubun güç yapısındaki kömür yakıtlı gücün oranı açıkça yanlı.
Kömüre dayalı elektrik üretiminin kurulu yapısı, beş büyük elektrik üretim operasyonunu, kömür fiyatlarındaki artış ve düşüşten derinden etkiledi.Aynı zamanda, kirleticileri ve sera gazı emisyon yoğunluğunu kontrol etme baskısı da artıyor. Beş büyük elektrik üretimi, yapısal düzenlemeleri ve sürdürülebilir kalkınma konularını ve stratejik ayarlamaları dikkate almak zorunda. Zorunludur.
2009'dan bu yana, beş ana güç üretim stratejisi iki değişiklik göstermiştir: Birincisi, termal güç geliştirme ölçeğini kontrol etmek ve rasyonel olarak termal güç geliştirmektir. Yüksek parametreler, büyük kapasite, kömürle çalışan entegrasyon, kojenerasyon ve yukarı ve aşağı endüstriyel zincirlere sahip yüksek kaliteli ve yüksek verimli termal enerji projelerinin geliştirilmesine odaklanın; ikincisi, güç kaynağı yapısını ayarlamak ve optimize etmek ve temiz enerjiye dönüştürmektir. Hidroelektrik, rüzgar enerjisi ve güneş enerjisi gibi düşük karbonlu temiz enerjiyi şiddetle geliştirin ve düşük karbonlu temiz enerji oranını artırmaya devam edin.
Üçüncü aşama, 2015'teki yeni güç sistemi reformundan sonradır. Yeni elektrik reformunun iki ucunun açılması proje kaynakları, elektrik ve elektrik fiyatları etrafında rekabeti yoğunlaştırmıştır. Aynı zamanda, ekonomik kalkınma yeni bir normale girerken, güçte aşırı kapasite sorunu giderek daha belirgin hale geldi. Devlet yoğun bir şekilde kömür enerjisi "üç parti", risk uyarısı ve 45,63 milyon kilovatlık kömür santrali projesini içeren modası geçmiş üretim kapasitesinin ortadan kaldırılması gibi önlemler aldı. Yeni durumda, stratejik olarak arz yönlü yapısal reformu ana hat olarak teşvik etmeyi, merkez olarak kalite ve verimlilikte ısrar etmeyi, yatırım ölçeğini sıkı bir şekilde kontrol etmeyi, yapısal düzenlemeyi hızlandırmayı ve modası geçmiş üretim kapasitesini ortadan kaldırmayı teklif eden beş büyük enerji üretim grubu stratejik olarak önerildi. Termik güç stratejisinde, yüksek parametreli, büyük kapasiteli yatırım yönünün ikinci aşaması devam etti. Yeni enerji stratejisi ölçek kontrolü fikrini yansıtmaya başladı ve yeni enerjinin geliştirilmesinin kalite ve fayda birliğine odaklanılması ve yeni enerjinin geliştirilmesinin en iyi ve düzenli olana dayandırılması önerildi. Yeni enerji güç kaynaklarının yerleşimi, tüketim konusunu kapsamlı bir şekilde ele alır.
Genel olarak, beş büyük elektrik üretim grubunun ölçek stratejileri genel olarak tutarlıdır, yani ısıl gücün gelişimini optimize etmek için, ısıl enerji projeleri için yüksek verimlilik ve temizlik birincil şartlardır. Yeni enerjinin geliştirilmesi açısından, hepsi güçlü bir şekilde yeni enerji geliştirmeyi önerdi. Huaneng ve Datang kapsamlı gelişimi vurgulamaktadır. Guodian rüzgar enerjisi alanına odaklanıyor, Huadian hidroelektrik alanına odaklanıyor ve Devlet Güç Yatırımı her zaman nükleer enerjinin temel konumuna bağlı kaldı.
Bölgesel yerleşim açısından, beş ana elektrik üretim grubu, gelişmiş pazarlara, güçlü kaynak koruma yeteneklerine ve büyük güç talep potansiyellerine sahip alanlara odaklanmıştır. Şu anda, beş büyük elektrik üretim grubu, belirli bir alanı vurgulayarak sistematik bir ulusal enerji varlığı düzeni oluşturmuştur.
Ölçek genişletme stratejisinin rehberliğinde, beş büyük elektrik üretim tesisinin kurulu kapasitesi son 15 yılda önemli ölçüde artmıştır. 2002 yılında kurulduğunda, beş elektrik üretim grubunun toplam kurulu gücü 120,67 milyon kilovattı ve ülkenin toplam kurulu gücünün% 34'ünü oluşturuyordu. 2016 yılında, beş büyük elektrik üretim grubunun kurulu gücü 69.11 milyon kilowatt'a ulaşarak, kurulduklarının yaklaşık altı katı, ülkedeki toplam kurulu gücün% 42'sini oluşturdu.
Kurulu kapasitedeki artışın çoğu yolculuğun ilk yarısında gerçekleşti. 2010 yılından bu yana, beş büyük elektrik üretim grubunun kurulu kapasite büyüme oranı her yıl yaklaşık% 20'den 2016'da yaklaşık% 5'e geriledi. Bu, 2008'den sonra ısıl gücün ölçeğini kontrol etmek için beş ana güç üretim stratejisinin ayarlanmasıyla ilgilidir ve aynı zamanda işletme yaşam döngüsünün istikrarlı bir şekilde gelişmesinden kaynaklanmaktadır.
Kurulu kapasite perspektifinden bakıldığında, Huaneng öncülük etmektedir.Kurulu kapasite, dünyadaki elektrik üretim şirketleri arasında ilk sırada yer almaktadır.Kurulu kapasite, elektrik üretimi ve işletme geliri gibi ölçek göstergeleri ile toplam kar ve aktif-pasif oranı gibi fayda göstergeleri ilk beş grup arasında yer almaktadır ve kapsamlı gücü sarsılamaz. .
Datang Group'un kurulu kapasitesi ilk aşamada hızla genişledi ve bir seferde bir "Datang Hızı" oluşturdu. Ancak, aşırı hız arayışı ve faydaların ihmal edilmesi nedeniyle, "üç dağ" ın gizli tehlikeleri dikildi. Dağların yerini değiştirmekten ve ardından rekabet eksikliğinden bıktım. 2012 ve 2014 yıllarında, kurulu kapasite sıralaması, Guodian ve Huadian tarafından arka arkaya geçilerek ikinciden dördüncü sıraya geriledi ve ülkedeki toplam kurulu kapasitenin payı küçülmeye devam etti. Aynı zamanda, erken hızlı genişleme dönemindeki bazı düşük verimli termik enerji varlıklarının entegrasyonu ve düşük kömür kendi kendine yeterlilik oranı nedeniyle, Datang Grubu sadece kurulu kapasitede değil, aynı zamanda elektrik üretimi, işletme geliri, kar ve diğer göstergeleri de azaldı. Beş ana grup nispeten geri kalmış.
Guodian Groupun moda makineleri kurması düşük sıralarda yer alıyor ve 2008 yılı civarında kurumsal dönüşüm stratejisini uyguluyor, güç kaynağını ve endüstriyel yapıyı aktif olarak ayarlıyor ve aynı zamanda yakıt maliyeti yönetimini güçlendiriyor. Dahili ve harici ikili onarımlar ölçeğini ve işletim gücünü yıldan yıla artırdı. 2012 yılında Guodian Grubu'nun kurulu gücü ikinci sıraya yükselmiş ve bugüne kadar korumuştur ve tüm işletme göstergeleri ön sıralarda yer almaktadır. Guodian Group'un aşılması, güçlü ve kapsamlı bir kalkınma potansiyelini yansıtan, 2008 yılı civarında yeni enerji stratejik dönüşüm fırsatını kavramasından yararlandı.
Genel olarak, beş büyük elektrik üretim şirketinin ölçek genişletme stratejileri hızlı bir gelişim geçirmiş ve termik santrallerin ve yeni enerji kurulumlarının hızına yansımış, basit ve kapsamlıdan değer düşüncesine geçmekte ve ölçek yönetiminden stratejik yönetime geçiş yapmaktadır. modu. Ancak stratejinin uygulanmasında, oldukça homojen rekabetçi bir işletme olarak, elektrik üretim gruplarının değer yöneliminin kısa sürede kaynakları işgal etmesi ve ölçeklerini genişletmesi zordur. Örneğin, kurulu güç kapasitesinin genel fazlası durumunda, birbirlerini izlerken hala bölge için rekabet ediyorlar; örneğin, "üç terk" yoğunlaşması durumunda, hidroelektrik bölgeleri düzenlemek ve rüzgar enerjisi üsleri inşa etmek için bir araya gelmek vb. Ölçek ve hıza odaklanma geliştirme modeli, kalite ve verimliliğe ışık tutma, grup yönetimi ve kontrol üzerindeki iş genişlemesi, çeşitli iş segmentlerinin genişlemesine de yansımıştır.
3. Beş büyük enerji üretim grubunun kömür-enerji entegrasyon stratejilerinin karşılaştırılması
Kömür, beş büyük enerji üretim şirketinin işletme performansını etkileyen en önemli değişkendir. Kömür-enerji entegrasyonu stratejisi, beş büyük elektrik üretiminin geliştirme sürecinde son derece önemli bir konuma sahip olan bir stratejidir. Kuruluşundan bu yana, beş büyük elektrik santrali ve kömür sevinç ve üzüntüler sahneye koymaya başladı. Kömür-enerji entegrasyonu stratejisi, 2008'deki başlangıcından bugüne kadar her zaman önemli bir yer tuttu ve elektrik üretim gruplarının stratejilerinde önemli bir rol oynadı.
Ancak, beş büyük santralin kömür-elektrik entegrasyon stratejisi, kurulu kapasite stratejisi gibi genişleme ve üretim kapasitesini her zaman vurgulamamaktadır .. Temel olarak, 2008'den 2012'ye kadar, kömür-elektrik entegrasyon stratejisi kömür üretim kapasitesini artırmaya odaklanmıştır. 2013'ten günümüze, beş ana grubun kömür varlıkları sessizce sıyrılmaktan üretim kapasitesindeki büyük ölçekli azalmaya gitti.
Beş büyük enerji üretim grubunun kömür-enerji entegrasyon stratejisinin iki aşaması
Beş büyük elektrik üretim grubu, 2003'ten 2007'ye kadar elektrik, gelir ve kârda beş yıllık istikrarlı büyüme döneminden geçtikten sonra, durum 2008'den başlayarak daha da kötüye gitti. Üretimde bir artış oldu, ancak gelirde önemli bir artış, maliyet ve giderlerde önemli bir artış, ana işletme karlarında keskin bir düşüş ve sürekli bir devasa termik enerji sektörü. Kayıp olgusu. 2010 yılında, beş büyük elektrik üretim grubu tarafından işletilen 436 termik enerji şirketinden 236'sı,% 54'e varan yüksek kayıplarla kayıp yaşadı. 2008'den 2010'a kadar, Huaneng, Datang, Huadian, Guodian ve China Power Investment Corporation'a bağlı termal enerji şirketleri sırasıyla 8.545 milyar yuan, 12.815 milyar yuan, 14.08 milyar yuan, 11.047 milyar yuan ve 13.842 milyar yuan toplam 60.257 milyar yuan kayıp biriktirdi.
2008'den önce, beş büyük elektrik üretim grubunun ana işlerinin sınırlı kapsamı nedeniyle kömür varlıkları yoktu ve kömür gücü rekabetinde her zaman dezavantajlı durumdaydılar. 2008 yılında, Devlete ait Varlık Denetleme ve İdare Komisyonu, o sırada büyük kayıplara sahip olan beş büyük elektrik üretim grubunun ana işlerini ayarlayarak beş büyük elektrik üretim işletmesinin orijinal "elektrik üretimi, termal üretim ve tedarik" ve diğer ana işlere "elektrikle ilgili kömür ve diğer birincil enerji geliştirme" yi eklemesine izin verdi. Başka bir ana iş. Ağustos 2010'un sonunda, Danıştay'ın yürütme toplantısı bir kez daha kömür madenciliği işletmelerinin elektrik enerjisi gibi diğer sektörlerdeki işletmeleri birleştirmeye ve yeniden düzenlemeye teşvik etmeyi önerdi.
Hemen, beş büyük enerji üretim grubu toplu olarak stratejik bir hedef olan "kapsamlı bir enerji grubuna" dönüşmeyi önerdiler, ancak aslında o zamanki "kapsamlı" nın özü kömür-enerji entegrasyon stratejisiydi.
Beş büyük elektrik üretim grubunun kömür-elektrik entegrasyon stratejisi (2010 civarında) (Kaynak: Beş büyük elektrik üretim grubunun yıllar içindeki çalışma raporları ve sosyal sorumluluk raporları)
Ana iş kapsamı ile piyasa ortamının benzerliğinden dolayı, beş büyük elektrik üretim grubunun dönüşüm stratejileri bir araya geldi ve bu, istisnasız olarak "çekirdek olarak elektrik, temel olarak kömür ve endüstriyel entegrasyon ve koordineli kalkınma" geliştirme düşüncesini yansıtıyor. Farklı elektrik üretim merkezi işletmelerine özgü, her şirketin kömür enerjisi stratejisinin kendine has özellikleri vardır. Örneğin, Huaneng bir endüstriyel sistem kurmaya kararlıdır, Datang "yedi ana sektörü" belirledi, Huadian kömür, elektrik ve liman taşımacılığının desteklenmesini vurguladı ve Guodian Grubu "üç segment" belirledi. China Power Investment Corporation, kömür üslerinin ve endüstriyel kümelenmelerin inşasına vurgu yapıyor.
Buna karşılık, Huaneng, China Power Investment ve Huadian Group, gücün ana gövde ve kömürün çekirdek olarak stratejik konumlandırılmasını açıkça ortaya koydular. Guodian Group'un kömür alanında çok net stratejik hedefleri var. Datang Group yüksek oranda termal güce sahip, ancak stratejide net değil. "Kömürün" konumu, kömürü diğer işletmelerle yan yana duran "yedi ana sektör" olarak özetlemektir Diğer grup stratejilerindeki kömürün bağımsız düzenlemesiyle karşılaştırıldığında, kömürün konumu biraz daha zayıftır.
Gerçek strateji uygulamasında, China Power Investment Group, Huaneng Group ve Guodian Group, grubun genel stratejisindeki kömür-enerji entegrasyon stratejisinin temel konumunu mümkün olan en kısa sürede oluşturdu ve yatırım ölçeği, kurumsal yapı ve varlık entegrasyonu açısından kömür sektörüne önemli destek verdi. 2008'den başlayarak, yeni inşaat ve "satın almalar, birleşmeler ve yeniden yapılanmalar" gibi sermaye operasyon yöntemleriyle, endüstriyel zincir sürekli olarak yukarı akış kömür sahasına genişletildi ve kömür üretim kapasitesi ve üretimi hızla büyüdü. 2008 yılında China Power Investment Corporation, Huaneng Group ve Guodian Group'un kömür üretimi sırasıyla 37.04 milyon ton, 21.88 milyon ton ve 22.91 milyon ton olmuştur. 2010 yılı sonu itibarıyla China Power Investment Corporation'ın kömür üretim kapasitesi 72,75 milyon tona, kömür üretimi ise 54,1 milyon ton olmuştur. Kömür merkez işletmeleri% 30 kendi kendine yeterlilik oranıyla üçüncü sırada; Huaneng'in kömür üretim kapasitesi 64,12 milyon ton / yıl, kömür üretimi 48,86 milyon ton ve kömürün kendi kendine yeterlilik oranı% 9,4; Guodian Group'un kömür üretimi 47 milyon ton.
Huadian Group ve Datang Group, kömür kaynaklarını geç planladı.Huadian Group, kömür sektöründe çalışmalarına yalnızca 2011 ve 2012 yıllarında başladı. İnşaat ve entegrasyon yoluyla, kömür geliştirme çabalarını artırdı ve kömür üretim kapasitesi iki yıl içinde hızla genişledi. 2011 ve 2012 yıllarında, yeni eklenen kömür madeni üretim kapasitesi sırasıyla% 95 ve% 80 artışla 12.45 milyon ton / yıl ve 20.4 milyon ton / yıl olarak gerçekleşmiş ve China Power Investment Corporation ve Huaneng ile kömür üretimindeki açığı kademeli olarak daraltmıştır.
Datang Group'un stratejik yerleşimi esas olarak kömür kimyası sektörüne yerleştirilmiştir .. China Datang Group Coal Industry Co., Ltd., beş büyük enerji üretim grubu arasında en sonuncusu olan 2009 yılında kurulmuştur. Dahası, Huadian Groupun daha sonraki geliştirme çabalarının aksine, Datang Groupun kömür üretim kapasitesi her zaman 2008 seviyesinde kalmıştır. Datang Grubu Çalışma Konferansı 2011 yılında, kömür üretim kapasitesi hedefinin 2015 yılına kadar 82 milyon ila 100 milyon ton olduğunu öne sürmüş, ancak "üç dağ" ın ağır baskısı ve diğer grupların önceden işgal ettiği yüksek kaliteli kömür kaynakları nedeniyle 2015 yılına kadar, Tang Group'un kömür üretim kapasitesi, Huaneng Group'un 2015'teki kömür üretim kapasitesinin beşte birine eşdeğer olan yıllık yalnızca 15,7 milyon tondur ve Huaneng Group'un 2008'deki kömür üretim kapasitesi kadar iyi değildir. Kömür sektörünün eksikliği, Datang Grubu'nun karı gibi işletme göstergelerindeki düşüşün ve dolayısıyla rekabet gücündeki düşüşün ana nedenlerinden biridir.
Kısacası, kömür-enerji entegrasyonu stratejisinin rehberliğinde, beş büyük elektrik üretim tesisinin kömür üretim kapasitesi hızla artmış, 2008 yılında beş büyük elektrik üretim tesisinin kömür üretim kapasitesi 100 milyon tonun altında, şimdiye kadar 300 milyon tonu aşmıştır. Beş büyük elektrik üretim şirketinin kömür-enerji entegrasyonu stratejisi, kömür-enerji çatışmalarıyla başa çıkmada ve elektrik üretim grupları için işletme koşullarını iyileştirmede de büyük bir rol oynadı.
Dönüm noktası 2012'de ortaya çıktı. Kömür fiyatı Mayıs 2012'den bu yana düşüş kanalına girdi. Bir bütün olarak kömür endüstrisinin başı belada ve performansı kayıplara uğradı. 2012 yılında, beş büyük enerji üretimi kömür işletmesinin karı 7 milyar yuan'a düştü. Bundan önce, 2011'deki toplam kâr 10.1 milyar yuan'a kadar yüksekti ve bu, beş ana elektrik üretim işi segmenti arasında en büyük kar kaynağıydı. 2013 yılında, beş büyük enerji üretim grubunun kömür işi, ilk kez 2.44 milyar yuan kayıp yaşadı.
Yüksek kömür fiyatlarının olduğu dönemlerde, yüksek karlar, köklü sorunları örtecektir. Kömür fiyatlarının düşmesiyle birlikte, kömür ticaretinin krizi hızlı genişlemenin eksikliklerini ortaya çıkardı.Geçtiğimiz birkaç yıl içinde çok sayıda kömür kaynağı işgal edildi. Biri körlük ve ölçek ve yerleşim için olgun bir plana sahip değil, diğeri ise üretim kapasitesini artırmaya hevesli. Satın alma maliyeti yüksektir ve kömür kimya endüstrisi gibi çok sayıda düşük verimli varlığın satın alınması; üçüncüsü, kömür endüstrisindeki profesyonel yönetim deneyimi ve yeteneklerinin eksikliği nedeniyle zayıf yönetimdir, elektrik üretim grubunun kömür sektörü düzensiz bir şekilde gelişir; dördüncüsü, kömür ve enerji sektörlerinin koordineli gelişme seviyesinin daha da iyileştirilmesi gerekmektedir. Desteklemek.
Alınan derslerden öğrendikten sonra, beş büyük elektrik üretim şirketi kömür geliştirme stratejilerini değiştirmeye başladılar.Programlanmış üretim hedeflerini düşürmeye ve genişleme hızını yavaşlatmaya ek olarak, zayıf niteliklere sahip kömür işi varlıklarından bazılarını seçici olarak satmaya başladılar.
2014 ve 2015 yıllarında, beş büyük elektrik üretim grubu kömür sektörünü küçültme stratejisine açıklık getirdi ve aynı zamanda kömür varlık yapısını ayarlama ve kalkınma stratejisini değiştirme stratejisini belirledi. Huaneng Group'un 2014 çalışma konferansı önerdi: mevcut kömür kaynaklarını ve projelerini dikkatlice taramak ve göstermek, kömür endüstrisi geliştirme planları ve proje ayarlama planlarını formüle etmek ve bir kömür madeni proje çıkış mekanizması oluşturmak. Sinerji ve güçlü rekabet gücü ile yüksek kaliteli kömür kaynaklarını aktif olarak geliştirin. Guodian Group'un 2014 çalışma toplantısı şunu ortaya koydu: pazara bağlı kalın, endüstriyel yerleşimi optimize edin, üretimi stabilize etmeye ve üretimi artırmaya ve mevcut kömür madenlerinde kayıpları ve kayıpları kontrol etmeye odaklanın.İlerlememiz ve geri çekilmeli, elde tutmalı ve atmalı, fırsatı değerlendirmeli ve piyasayı iyi değerlendirmeliyiz. , Bagajı temizleyin, kanamayı durdurun. Gelecekteki odak noktası ölçek genişletme değil, piyasa kurallarına uymak ve avantajlı projeler geliştirmek için kaynakları entegre etmek. Huadian Group, kömür endüstrisinin son birkaç yılda geliştirilmesindeki deneyim ve dersleri titizlikle özetlemeyi ve ölçek ve nicelik arayışından kalite ve verimliliğin iyileştirilmesine etkili bir şekilde geçiş yapmayı önerdi. Stratejik odak noktası, yüksek kaliteli kaynak kömürün üretim kapasitesini artırmak, altı kömür üssü inşa etmek ve kömürü iyileştirmektir. Kurumsal yönetim seviyesi.
Aynı zamanda, ulusal politikalar kömür üretim kapasitesini sıkı bir şekilde kontrol etmeye başladı. 2016 yılından bu yana, kömür endüstrisindeki kapasite fazlası sorununa yanıt olarak Çin, kömür kapasitesini azaltmak için bir dizi kontrol önlemi uygulamaya koymuştur.Kömürle ilgili merkezi işletmeler olarak beş büyük enerji üretim işletmesi, kömür azaltma kapasitesinin odak noktasıdır. Beş büyük elektrik üretim şirketi art arda üretim kapasitesi kontrol hedefleri belirledi ve bunları şiddetle uyguladı: 2016'da Huaneng Group, en büyük çaba olan 8,4 milyon ton / yıl olan fazla kömür üretim kapasitesini çözdü; Huadian Grubu, 3,57 milyon ton / yıl üretim kapasitesiyle yıl boyunca 18 kömür madeninden çıkarak; Tang Group 3 milyon ton / yıl üretim kapasitesine sahip gruptan çekilerek üçüncü sırada yer alırken, State Power Investment Group 2,4 milyon ton / yıl olan fazla kömür üretim kapasitesini çözdü; Guodian Groupun kömür kapasitesi azaltma çalışması 690,000 ton / yıl üretim kapasitesini kapsıyordu.
Kömür-enerji entegrasyonu stratejisi, beş büyük elektrik üretim projesinin geliştirilmesinde son derece önemli bir stratejik tercihtir ve aynı zamanda beş büyük elektrik üretim gelişimini birbirine bağlamada önemli bir rol oynamıştır.
200552008
2006112007500201020203%8%
5(4.95)
20082010
201629%31.76%37%30.3%42.9%
;37%;31.88%;30.3%;
2008
200820092003
20092015980520105.620103.327%201520104.435%
200920142014201616.393.614.04
20164400
2017
2010201620162017237.7
2008
20176
