Başarılı bir strateji kesinlikle zor bahse girer
Yıl sonunda herkes iki şeye odaklanacak: özet ve görünüm.
Belki de bu yıl birçok girişimci ve girişimci en derinlerini hissediyor ve kolay söylemek zor.
Bir süre önce Şangay, Lujiazui'de bir seminere katıldım.Yüze yakın girişimci ve üst düzey yönetim ekibi bir araya geldi. Üç gün iki gece stratejilerin nasıl formüle edileceğini, nasıl daha büyük ve daha güçlü hale getirileceğini incelemek için savaştılar ve hatta bazıları onları iptal etti. Yurtdışında bir tatil için ...
Bu sahne stratejik danışmanlık şirketi Junzhi tarafından düzenlenen girişimciler için bir eğitim kampında gerçekleşti.
Odanın üstündeki düşünceler çok tartışmalı, bu da bana gerçekten çok fayda sağladı. Doğru yaparken doğru olanı nasıl yapmalı? İşte bazı bulgularım ve görüşlerim.
Şirketlerin% 90'ı hayatta kalacak sermayeden yoksundur ...
İlk olarak cevaplanması gereken bir şey, 2019 zor mu? Eğer zorsa, ne kadar zor?
Hayatta kalma sorunu aslında uzun zaman önce ortaya çıktı. Aslında, yerli şirketler birkaç "zor günler" dalgası yaşadı:
1) 1990'lardan bu yana Çin'e çok sayıda yabancı marka girmiş, yeni kanallar ve yeni ürünler ortaya çıkmış ve yerel şirketler yabancı sermaye baskısıyla karşılaşmıştır.
2) 2000'den sonra arz ve talep arasındaki ilişki büyük ölçüde değişti. İnternetin yükselişinden sonra, arz talebi çok aştı. Bugün, işletmelerin% 90'ından fazlası, kendi başlarına benzersiz bir yol bulamadıkları sürece ayakta kalabilecek sermayeden yoksundur.
Tıpkı doğa gibi, bazı şirketler büyür ve bazı şirketler düşmeye mahkumdur. Biri ileri doğru yürür ve kaderinde fedakarlık vardır. Son gülen kim olacak? Her ülkeyi yere sermek, senin ve benim hilelerimle şiddetli bir rekabetten geçer.
Başarının stratejisi doğru görmek, hızlı dönmek ve sert "bahis yapmaktır"
1. Doğru olun: Dünyayı önce hareket ettirmek isteyenler dünyanın kalbini hareket ettirir
Junzhi rekabet stratejisi eğitim kampında ilginç bir keşif, sahne almak için sahneye çıkan öğrencilerin çoğunun kendi "iç bakış açıları" üzerine düşünmeleriydi.
İç perspektif nedir?
Pek çok şirketin stratejisi yukarıdan aşağı ... Üst düzey görüşmelerden sonra, başkan önümüzdeki yıl 3 milyar veya 5 milyar artacak bir iş hedefi, hangi ürünlerin konuşlandırılacağı, hangi kanalların konuşlandırılacağı ve her bölgenin ne kadar büyüyeceğine karar veriyor. Bu, şirketin işlettiği markayı ve müşterilerin ne düşündüğünü görmezden gelen en yaygın yanlış anlamadır.
Başkan Mao bir keresinde, "Dünyayı hareket ettirmek isteyenler önce dünya insanlarının kalbini hareket ettirmelidir" demişti.
Aynı şey iş için de geçerli. Pazardan yararlanmak istiyoruz, tüketicilere nasıl ilham vereceğiz, onları nasıl cazip hale getirebiliriz?
Her şeyden önce, müşteriyi anladığınızı düşünerek veya müşteriyi iyi anladığınızı ama aslında anlamadığınızı varsayarak "iç perspektif" konusunda dikkatli olmalıyız.
Procter & Gamble'ın şampuan pazar payı% 60'tan% 30'a düştü ... Birçok piyasa yorumu var, "şampuan niş olacak", "büyük markalar küçük markalar tarafından yeniliyor" ... çok makul görünüyor. Ancak tüketici grubunun derinliklerine indikten sonra, temel nedenin müşterilerin markaya ilişkin "duygularının" değişmesi olduğunu göreceksiniz.Çoğu genç Head and Shoulders ve Pantene'nin biraz düşük olduğunu düşünüyor.
Yani, çok çalışmadığınızdan değil, müşterinin duygusu değişti.
Junzhi Strategic Consulting'in ortağı olan bu eğitim kampının öğretim görevlisi Xie Hongda, üst düzey liderin iç perspektiften müşteri perspektifine dönüştürmek için ön safların derinliklerine inmesi gerektiği önerisinde bulundu. "Tanıştığım iyi girişimciler temelde bu alışkanlığa sahipler. Asla ofiste uyumak için saklanmıyorlar. Müşterileri nasıl yöneteceği hissini tanıyor ve kendisini doğru konumda tutmak için her zaman yolunu sabit tutabiliyor. Yolda."
2. Hızlı dönün: Parçayı değiştirdiğiniz için arabanın hızını kullanın
Nasıl hızlı dönülür? Junzhi'nin sağladığı sır, beyinleri, elleri ve ayakları değiştirmektir.
Stratejik yön hakkında düşünürken, müşterileri nasıl cezbedeceğimizi düşünmeliyiz. Aynı şey şirkete geri dönüyor, düşüncenizi takımla nasıl birleştiriyorsunuz?
Herhangi bir şirket için strateji oluşturması en zor olan şey, düşüncesini birleştirmektir. Farklı fikirler ve konseptler, iniş tarzı, strateji ve ürün geliştirmede çarpıklıklara yol açtı.
Düşünme nasıl birleştirilir?
Çoğu durumda, gerçek birkaç kişinin elindedir.
Müşterilere hizmet verme sürecinde, yönetim kurulu başkanı genellikle daha uzundur ve şirketin geleceğini daha çok önemsemektedir.Yöneticiler, departmanın performansını nasıl tamamlayacakları ile daha çok ilgilenirler.Sonuç olarak, uzun vadeli değil, yalnızca kısa vadeli faydalar görür.
Düşünceyi birleştirmek, liderin ne kadar kararlı olduğuna bağlı olarak yöneticiler ve çalışanlar için "beyinleri değiştirmek" anlamına gelir. Şirkette herkes başkanın kararlılığına bakıyor, en ufak bir sarsılırsa, en tepeden bir inç kadar sallanacak, sonra astları tarafından kesinlikle uygulanmayacaktır. Başkan çok kararlıysa ve bir çıkış yolu bırakmıyorsa, takım sadece ilerleyebilir.
"Beyni değiştirmek" yeterli değil, aynı zamanda orijinal iş stratejileri ve yöntemlerini ayarlamak için "el değiştirmek" ve "ayak değiştirmek" de yeterli. Süreçte, şirketin organizasyon yapısının da sıfırlanması gerekebilir ve çalışanların beceri yapısının da güncellenmesi gerekir. Müşterinin bilişsel temas noktalarına, özellikle de stratejinin atıfta bulunduğu markanın benzersiz değeriyle tutarlı olması gereken ürünler, terminaller, müşteri hizmetleri ve iletişim gibi temas noktalarına dikkat edin.
Çeşitli verimlilikleri iyileştirmek için iş temposunu güncelleyin. Parça değiştirildiğinde, orijinal hız kullanılamaz. Girişimciler cepheye gitmeli ve çalışanlar aktif olmalıdır.
Örneğin, Sichuan yeşil çay markası Zhuyeqing, üst düzey yeşil çay liderlerinin yönünü netleştirdikten sonra, çalışanların tutku ve coşkusu önemli ölçüde arttı. Çalışanların işe gittiklerinde "normal beyinler" olduğu ortaya çıktı.İşten çıktıklarında işten sonra mahjong oynuyorlar.Ayarlamadan sonra çalışanlar fazla mesai yapmak için inisiyatif aldı ve bir mağaza yöneticisi bir ayda 30 kilo verdi! Neden kilo verdiğini sor. Dedi ki: Vücudum iyi olmalı, aksi takdirde marka imajını etkiler.
Takımın durumu neden bu kadar değişti?
O sırada Jun Zhi, Zhu Yeqing'e birkaç önemli eylemde yardımcı oldu:
1. Tüm orta ve düşük seviyeler için net yön;
2. Teşvik politikaları verin;
3. Yöntem verin;
4. Karşı önlemler verin.
Düşünce ve metodolojiyi birleştirmek gerçekten önemlidir, ancak bir savaş karşısında, bozuk bir takım nasıl hareket ettirilir? Teşvik politikasını yükseltmek gerekir, böylece ön saflardaki satış personeli gerçekten tatlılığı tadabilir.
Daha sonra Zhu Yeqing'de hiç kimse fazla mesai sorunundan şikayet etmedi ve bazı yöneticiler ailelerini Sichuan'a götürdü.
Tüm sektördeki satışlar 2019'da genel olarak zayıftı. Zhuyeqing markası, sektördeki diğer markaları geride bırakarak bir önceki yıla göre% 35 arttı. Xie Hongda, takımın değişmesinin, bir işçiden bir adanmışlığa dönüşen zihniyetin Zhuyeqing'in daha büyük ve daha güçlü hale gelmesini desteklemenin anahtarı olduğunu söyledi.
3. Sert bahis: "geri çekilme yoktur" ifadesinin güçlü uygulaması
Üstün güçlere konsantre olun ve büyük ölçüde olması gereken yere yatırım yapın.
Junzhi'nin hizmet ettiği Feihe'yi örnek olarak alın. Bir grup yabancı markanın peşinde, Feihe süt tozu her zaman "Çinli bebeklerin fiziğine daha uygun" stratejik yönünü benimsemiştir. Bu stratejiye ulaşmak için Feihe çok sıkı çalışmıştır:
Sürekli anne sütü araştırması son derece zor bir projedir, ancak geri dönüşü ne olursa olsun bu "aptalca" çaba ve yatırım sayesinde Feihe, sektörde klinik besleme denemelerini geçen ilk şirkettir. Deney performansından - bağırsak hareketlerinin sayısı, dışkının rengi, bebeğin ağlama sıklığı ve aralığı vb. - Çin anne sütünü tüketen bebek arasında önemli bir fark yoktur.
Son yıllarda Feihe, Jilin, Heilongjiang ve diğer yerlerde beş yeni fabrika kurdu ve ayrıca Kingston, Kanada'da 47 derece enlemde bir fabrika kurdu. 47 derece kuzey enlemi, süt ineklerinin büyümesi için en uygun olduğu için "altın Süt kaynağı kayışı ". 47 derece kuzey enleminde "altın süt kaynağı kuşağı" olarak adlandırıldığından, süt ineklerinin büyümesi için en uygun ortam ve iklimdir.
Bu, kanallar, iletişim, operasyon ve yönetim gibi ürün araştırma ve geliştirme için de geçerlidir.Üstün kaynaklar ve güç, bir delik açmak için "Çinli bebeklerin fiziğine daha uygun" üzerine odaklanmalıdır.
Bu uygulamalar Feihe içinde güçlü bir muhalefetle karşılaştı Feihe'nin başkanı Leng Youbin, baskıya dayandı ve stratejiyle tutarsız olan gereksiz eylemleri, yüz milyonlarca geliri kesmek anlamına gelse bile kararlı bir şekilde kesti.
Şimdi Feihe, sektörde yedinciden on milyarlarca ile lider bir süt ürünleri şirketine dönüştü. Junzhi'nin hizmet verdiği işletmelerde bu münferit bir durum değildir.
Feihe vakasını incelerken Xie Hongda, strateji ne kadar akıllı olursa olsun iki veya üç ayda çalışmanın imkansız olduğunu söyledi Rekabet stratejisi nedir? Kazanacağından emin ol.
Başarılı bir strateji, yürütmedeki gecikmelere dayanamaz. Rakip tepki verdiğinde sonuç boşuna olacaktır. Fırsatı yakalarsanız, hayatta kalabilir, daha büyük ve daha güçlü hale gelebilir, kavrayamazsanız sonunda elenebilirsiniz.
"Kışı bir fırsat olarak görmeyi tercih ederim"
Başlangıçtaki konuya dönersek, birçok kişi mevcut durumu tanımlamak için "kışlamayı" kullanır. Xie Hongda, "kışlamanın" şiddetli rekabete yol açacağına inanır, ancak bunu bir fırsat olarak almayı tercih eder. Çoğu sektörde rekabet şiddetli ve çoğu kurumsal pazar Pay çok düşük ve ön safların derinliklerine inmek ve müşteri algısında bir geliştirme fırsatı bulmak acil. "Herkes gücünü koruduğunda ve iletişim kurmaya cesaret edemediğinde, büyük ölçekli Ar-Ge ve yenilik yapmaya cesaret etmeyin, dışarı atlayabilir misiniz?"
Peki, nasıl "atlanır"?
Bazen şirketlerin yönü olmaz, anahtar yöntem eksikliğidir. Junzhi'nin rolü, şirketlerin kendi yöntemlerini bulmalarına yardımcı olmaktır.
Her şeyden önce, doğru bir teorik sistem bulmalıyız: Junzhi Strategic Consulting, yüzlerce şirketin araştırma ve geliştirmesine dayanan klasik Çin ve Batı yönetim teorilerini entegre eder ve Çinli şirketler için daha uygun olan benzersiz bir rekabetçi strateji sistemi oluşturur. 30 bölüm, 213 kontrol noktası ve 143 aracı kapsayan bu sistem, şirketlerin stratejileri verimli bir şekilde tanıtmalarına, operasyonları stabilize etmelerine ve rekabete dinamik olarak yanıt vermelerine yardımcı olur.
Şirketlerin işleri doğru yaparken doğru şeyleri yapmalarına yardımcı olun.
Junzhi, Çin'in ticari medeniyetini yeniden şekillendirmeyi ve Çin ulusal markalarına yardım etmeyi misyonu olarak görüyor. Şu anda, Junzhi'nin 5 yılda 5 şirkete 10 milyarı aşmasına yardım ettiğini ve her birinin sektör lideri olduğunu göstermeye başlıyor.
Gelecekte güçlü olan güçlenecek, zayıf olan zayıflayacaktır.Sektörün mutlak bir lideri yoksa veya lider düşüyorsa bu bizim fırsatımız.
Kral yolu nedir? Anlam derin.
