Toyota çalışanları neden sihir gibi iyileştirmeler yapıyor?
Bazı şirketler genellikle ekonomiye büyük önem verirler Tek kullanımlık su bardağı veya hatta bir parça kopya kağıdının kullanımına ilişkin katı düzenlemeler vardır ki bu iyi bir şeydir. Ancak insan kaynakları maliyetlerinin israfıyla karşılaştırıldığında, bu utançtan başka bir şey değil.
Toyota'ya gitmiş olan herkes Toyota çalışanları tarafından şok olacaktır çünkü Toyota çalışanları o kadar farklıdır ki sadece çok çalışmakla kalmazlar, Ayrıca, işteki israfı ortadan kaldırmak ve maliyetleri düşürmek için şirkete bir sihir gibi çeşitli küçük fikirlere katkıda bulunacaktır.
Aslında, bu sistemin kökü aynı zamanda Toyota'nın Batılı yönetim yöntemlerini "Japonlaştırmasının" bir sonucudur. Haziran 1950'de Toyota Eiji, Ford'u ziyaret etti ve Ford'un "öneri sistemini" Toyota'ya tanıttı.Ishida emekli oldu ve onu kademeli olarak iyileştirerek, kapsamlı ve derinlemesine geliştirilmiş mevcut Toyota "öneri sistemini" oluşturdu.
İstatistiklere göre Toyota'nın 1986 yılında yaptığı rasyonelleştirme önerisi sayısı kişi başı ortalama 47 olmak üzere 2.648.740, çalışan katılım oranı% 95, benimseme oranı% 96'ya ulaştı. Çalışanların ortaya attığı rasyonelleştirme önerileriyle üretim maliyetlerinin 1989 yılından bu yana düşürülmesi yüz milyonlarca dolara ulaşmış, bunun sadece 1997 yılında 72 milyon dolar azalmıştır. Toyota'nın yönetiminde rasyonelleştirme önerisi faaliyetlerinin rolü ve üretilen büyük ekonomik faydalar görülebilmektedir. 1988'de Toyota'nın rasyonelleştirme teklifi 300 milyon yen'den fazlaydı.
Ancak, iyileştirmeye katılan çalışanların amacı tamamen maddi bir ödül değildir. Toyota'da çalışanlar, şirketin yönetimine kendi katılımlarıyla yaşadıkları yaşamın değerinin yanı sıra şirket ve çalışma arkadaşları tarafından tanınan memnuniyete değer verir. , İşletmecinin bir üyesi gibi, şirkete sadık ve aidiyet duygusu hissetmeleri için.
"Çalışmak değil, beynini kullanmak ve kendi bilgeliğini göstermek için."
"Çalışmanın yorucu, yorucu ve zahmetli olduğunu ve çalışmanın dayanılmaz olduğunu düşünüyorsanız, kendinizi nasıl kolaylaştıracağınızı düşünmelisiniz."
Bu, Toyota yöneticilerinin sık sık söylediği bir sözdür. Toyota yöneticileri, üretim hattındaki çalışanların her gün aynı görevleri tekrarladığını açıkladı. İşi çok monoton hale getirmemek için herkes bir çok yol düşündü, ancak iş yine de sıkıcı ve yorucuydu. Bu durumda, çalışanların "işe gitmenin gerçekten can sıkıcı olduğunu" düşünmesi kolaydır.
Ohno Naiichi sonraki yıllarında bir keresinde şu pasajı yazdı: "Hiç kimse sadece bir sapık olmayı sevmez, iş aynıdır, sadece emirlere uymak, neden meşgul olduklarını bilmemek, Toyota'nın yaptığı çok basittir, çalışanlara akıllarını düşünmeleri ve yönlendirmeleri için gerçekten alan sağlamaktır. Çalışanlar değerli zamanlarını şirkete ayırırlar, Bilgeliklerini doğru şekilde kullanmazlarsa, bu bir israftır. "
Toyota atölyesinde, 1980'lerde, şapkalarında uzun saçları olan ve mutlu bir şekilde çalışan birçok Japon çocuğu gördük. Aslında, Toyota'nın çalışanlarının maaşı, türünün diğer Japon şirketlerinden daha yüksek değildir, ancak Toyota çalışanlarının sadakati ve katkısı birçok benzer şirket tarafından eşsizdir.
Toyota'nın "gelişiminin" ruha yükselmesinin nedeni şudur: Toyota'nın iyileştirmesinin üç önemli cümle var:
"Daha fazla plan önermek, iyi planlar önermekten daha değerlidir".
"Çalışanların tekliflerinin eleştirmen sesiyle sorgulanmasına izin verilmez".
"Eğer alternatif yoksa, lütfen buna hafifçe karşı çıkmayın."
İşletmenin gerçek rekabet gücü, ancak çalışanların bilgeliğinin çabası ile elde edilebilir. Toyota'nın araç departmanından Katsuyasu Suzuki adlı bir işçi, koltuğun altındaki baharın gıcırdayan sesini ortadan kaldırmak için bir teklifte bulundu. Çok basit, eklemlere sadece parafin mumu sürün ve sonra kurutun, sorun çözülür. Bu küçük fikri kullandıktan sonra müşteri çok memnun kaldı. Suzuki Katsuyasu, şirketten 100.000 yen bonus aldı ve Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri'nde patent koruması için başvurdu.
1978 öncesindeki rasyonelleştirme sürecinde, Toyota çalışanları 460.000 rasyonalizasyon önerisi öne sürdüler.O zamanlar, kişi başına bir düzine olmak üzere yaklaşık 40.000 çalışan vardı. 1990'larda, alınan ortalama yıllık sayı, her yıl kişi başına ortalama 35,6 olmak üzere yaklaşık 2 milyona ulaştı. Toyota, 2005 yılında Japon çalışanlardan 540.000'den fazla iyileştirme önerisi aldı. "Her şey görülüyor, hiçbir şey duyulmuyor ve hiçbir şey bilinmiyor" denilebilir! Hangi köşe rasyonelleştirilemez? Hangi bağlantı rasyonelleştirilemez? Toyota'nın en küçük vidalı vida yöntemi en mantıklı olanıdır! Çalışanlardan gelen bu "tavsiyeler", maliyet azaltma, kalite güvencesi, üretim teknolojisi, ürün geliştirme ve operasyon yönetimi gibi bir dizi bağlantıdan eski zarfların ve kısa kalem uçlarının nasıl kullanılacağına kadar uzanıyordu.
Toyota aynı zamanda çalışanların sorunları çözmeleri için eğitilmesine de vurgu yapıyor Ünlü "Ono Circle" Ohno Naiichi tarafından çalışanlara yeteneklerini nasıl geliştireceklerini öğretmek için kullanılan bir yöntem. Bu yöntem çok basit, fabrikanın zeminine bir daire çizip çalışanlardan bütün gün çemberin içinde durmalarını ve her 2 saatte bir gördüklerini kontrol etmelerini istemek.
Bir çalışan, üretim sürecini derinlemesine gözlemlerse ve içindeki atıkları görürse, çalışanın işten çıkmasına izin vermekten memnun olacaktır. Bu tür bir eğitim öğretim kadrosunun yerinde başlangıcıdır. Çalışanlar, eğitim yoluyla, üretim sürecine ilişkin yalnızca ilk ve yüzeysel izlenimin, üretim sistemindeki atığı bulamayacağını anlayacaklar.Üretim sistemindeki sorunları gerçekten anlayabilmek için daha derinlemesine gözlemler yapılmalıdır.
