Lee Kin-hee ciddi şekilde hasta ve Lee Jae-yong soruşturuluyor Samsung İmparatorluğu nereye gidiyor?
Bir aile şirketi olarak Samsung, şirketin refahının ve düşüşünün anahtarıdır.
Güney Koreli savcıların Lee Jae-yong'u tutuklama başvurusu Samsung imparatorluğunu tamamen yok edecek mi? Tamamen ticari bir bakış açısıyla, bu olasılık göz ardı edilmese de, Samsung iyi çalıştığı sürece, bu zorluğun üstesinden gelebilmelidir.
Samsung için Maymun Yılı gerçekten kısa süreli bir dezavantaj. Yılın ortasında piyasaya sürülen Note 7, Appleın iPhone 7'si ile rekabet etmeyi amaçlıyordu, ancak pilin kendi kendini imha etmesi mucizeyi utanç verici hale getirdi. Samsung, Note 7'yi küresel olarak geri çağırmak zorunda kaldı, bu sadece ciddi doğrudan ekonomik kayıplara neden olmakla kalmadı, aynı zamanda itibarını da büyük ölçüde azalttı.
Neyse ki, Samsung'un tüm endüstriyel zincir düzenine güvenerek, 2016'nın dördüncü çeyreğinde Samsung Electronics'in işletme karı üç yılın en yüksek seviyesine ulaştı.
Ancak, dalga tekrar yatışmadı.Samsung Electronics'in "Prensi" Lee Jae-yong, Park Geun-hye'nin "Girlfriends Gate" skandalına derinden karıştı.En son haber, Güney Koreli savcıların Lee Jae-yong'un tutuklanması için başvuruda bulunduğu ve babası Lee Kin-hee'nin ölmekte olduğu.
Onlarca yıllık Samsung imparatorluğu çökecek mi? Geleceği tahmin edemiyoruz, ancak Samsung Electronics yöneticileriyle önceki görüşmelere dayanarak. Samsung Empireın dayaklara direnme yeteneği son derece güçlü. "Prens" hapishanede olsa bile, Samsung'un temel taşı hala orada, yani araştırma ve geliştirme, yetenekler ve Samsung'un kanında kök salmış kriz duygusu.
Li Zhao | Wen
Güney Koreli Samsung Group'un amiral gemisi olan Samsung Electronics, onlarca yıldır "ebedi takipçi" olarak biliniyor. Yaklaşık bir asırdır Avrupalı ve Amerikan şirketlerinin gelişim sürecinden 30 yıldır geçen bu takipçi: işletme geliri yaklaşık 40 kat arttı, onlarca yıldır önemli ölçüde kârlılığı sürdürdü ve Koreli bir aile şirketinden Japon şirketlerini geride bırakan bir şirkete dönüştü. En iyi Asya şirketleri, son yıllarda birinci sınıf şirketler ve birinci sınıf elektronik markalar haline geldi.
Samsung Electronics'in başarıya giden yolu da oldukça tuhaf: 1980'lerin sonlarından bu yana, herhangi bir büyük teknolojik eğilime öncülük etmedi, ancak her teknolojik dalganın vazgeçilmezi. Yavaş yavaş belirli bir düğüme tırmandıktan sonra, en büyük elektronik ürün segmenti pazar payını uzun süre işgal etmeye başladı. TV pazarında 37 yıldır kullanılıyor; RAM 9 yıldır kullanılıyor, cep telefonu pazarında ise sadece 20 yıldır kullanılıyor.
Ancak rakiplerinden farklı olarak Samsung Electronics'e yakından bakarsanız, dikkat çekici bir ünlü mizacına sahip olmadığını, daha çok katı disiplinli, çalışkan, düzenli ve neredeyse sıkıcı bir kurumsal orduya benzediğini göreceksiniz. Son 30 yılda her 10 yılda bir bambaşka bir şirkete dönüşen biraz "sıkıcı" bir şirket.
Uzun vadede başarılı olabilecek bir şirket, birden fazla şeyi doğru yapmalıdır ve yönetimin kazanç ve kayıpları tek sır değildir. Samsung'un başarısının genleri üzerine pek çok analiz yapılmış olsa da, Samsung'un gerçek durumuyla sınırlı yakın temastan dolayı, bunun belirli yönlerle sınırlı olması kaçınılmazdır ve tam olarak sunabilen ve derinlemesine analiz yapabilen çok az insan vardır. Burası, "Harvard Business Review" Çin versiyonunun Samsung'un bu yılki derinlemesine araştırması için en büyük değere sahip olduğu yerdir.
Bu, Samsung Electronics için son yıllarda nadir görülen bir açılış. Samsung Electronicsin başkan yardımcısı ve CEO'su Quan Wu-hyun ve diğer grup yöneticilerinin tümü "Harvard Business Review" Çince versiyonuyla karşılaştı ve çeşitli sorularımıza ayrıntılı olarak yanıt verdi. Değişimin son gününde Kwon Wu-hyun şunları söyledi: "Önceki Samsung'un nasıl başarılı olduğu önemli değil ve Samsung'un gelecekte tam olarak ne olacağını açıklayamıyorum, ancak Samsungun gelişimini belirleyen iki husus var: teknoloji araştırma ve geliştirme. Ve yetenek eğitimine yapılan yatırım, artık çok büyük ve daha büyük ve daha büyük olacak. 'Doğru' insanlarla, teknoloji geri döndüğünde bile gevşemeyeceğiz ve tetikte kalmayacağız ve yetişmeye ve geçmeye devam edebiliriz . "
Bu, araştırma sonucumuzla tutarlıdır: stratejik düzen, Samsung Electronicsin başarısının açık faktörüdür, ancak bu yalnızca buzdağının görünen kısmıdır. Aşağıdaki ikili destek ve Ar-Ge ve yetenek gücünün derin birikimi; üçünün kesişimi güçlü bir yürütme gücüdür, bu biz Özetlenen Samsung formülü yalnızca Samsung'a özgü değil, aynı zamanda belirli bir genel yönetim değerine de sahip.
Teknoloji ve uygulamaların hızla güncellendiği elektronik ürünler alanında, bir kovalayan için başarının anahtarı şüphesiz araştırma ve geliştirmedir. Ancak ne tür bir araştırma ve geliştirme mekanizması Samsung'u olumlu bir "yakalama" durumunda tutuyor? Görüşme sırasında Samsung Electronics'in titiz üç katmanlı Ar-Ge yapısı, farklı bölgeler arasında proje seçimi, koordinasyon mekanizmaları ve gizemli SAIT (Samsung Araştırma Enstitüsü) gerçek renklerini ortaya çıkardı. Ayrıca Samsung Electronics'in Ar-Ge sisteminin 1993'teki "Yeni Yönetim Hareketi" sonrasında genişlemeye devam ettiğini, ancak temel mekanizmanın değişmediğini gördük. Bu tür araştırma ve geliştirme istikrarı, son 20 yılda Samsung Electronics'in yükseltilmesini sağlayan önemli bir faktör olmuştur.
Yetenek yönetimiyle ilgili olarak, en çok ilgilendiğimiz konu, yetenek eğitiminin bütünlüğü ve sistematikliği, Samsung Groupun "Önce Yetenek" felsefesinin şirketin operasyonlarında nasıl uygulandığı ve Samsungun küreselleşmeye yönelik benzersiz yaklaşımıdır " Bu üç bağlantı, bölgesel uzmanların eğitimidir. Ar-Ge mekanizmasının istikrarından farklı olarak, Samsungun yetenek eğitimi stratejisinin, şirket dış öğrenmeden iç eğitime kadar birinci sınıf bir kuruluş haline geldikten sonra önemli bir değişikliğe uğradığını gördük.
Hem Ar-Ge hem de yeteneklerin uzun bir süre boyunca biriktirilmesi gerekir.Hızla değişen bir pazar ortamı karşısında, hızlı karar verme yeteneği birçok durumda çok önemlidir. Pratik açıdan bakıldığında, Samsung tam olarak bu yeteneğe sahip. Güney Kore'deki Yonsei Üniversitesi'nden Kee Young Kim (çevriyazım) ve Kore Yönetim Bilimi Parkı'ndan Seongjae Yu (çevirisi), 2005'te yayınlanan "Kore Kurumsal Rekabet Edebilirlik Raporu" nda Samsung'un çözmek için benzersiz Asya modelini kullandığına dikkat çekti. "Bürokratik organizasyon yapısı" ve "hız yönetimi" arasındaki çelişki - sadece Japon şirketlerinin tekdüzelik, yüksek sadakat ve süreç optimizasyonunun özellikleri değil, aynı zamanda güçlü stratejik planlama yeteneği ile Amerikan CEO'sunun karar alma organizasyonunun entegrasyonu Ve hızlı karar verme tarzı - bu ikisinin kombinasyonu, yüksek oranda askerileştirilmiş bir ailenin kontrolü altında hız kazanır.
Li Jianxi sonrası dönemde, Samsungun yeni nesil liderleri Lee Jae-yong ve CEO Quan Wu-hyun ve diğer üst düzey yönetim ekipleri, Samsungun lider avantajını devam ettirip ettiremeyecekleri konusunda hala birçok zorlukla karşı karşıya. Ancak strateji ve yönetim perspektifinden en çok ilgilendiğimiz şey, geçmiş on yıllardaki yetişme deneyiminin ve yönetim düşüncesinin evrenselliği.
Dünya zaman içinde değişmiş olsa da, birçok Çinli şirketin mevcut durumu hala 30 yıl önceki Samsung Electronics'inkine benziyor.Uygun yakalama yolu nasıl seçilir, benzersiz rekabet avantajları nasıl keşfedilir ve geliştirilir ve gerçekten uzun vadeli sürdürülebilir küreselleşme ve verimlilik elde etme Operasyon, Samsung Electronics'in deneyimi ve düşüncesi, Çinli şirketlerin gelecekteki gelişimi için "diğer dağların taşları" olarak kullanılabilir.
Bu bakış açısıyla, 56 yaşındaki CEO Kwon Oo-hyun, Samsung Teknoloji Enstitüsü Başkan Yardımcısı Ji Yongjun ve Samsung İnsan Kaynakları Geliştirme Enstitüsü Başkan Yardımcısı Shin Tae-kyun ve diğer Samsung Electronicsin yönetim yanıtlarının geniş bir örneklemi var. Geçmiş verilerin değeri, Samsung'un yönetim yaklaşımını özetlerken göz ardı edilemeyecek önemli bir bağlantıdır.
Dünyanın en büyük araştırma ve geliştirmesini oluşturun
HBR Çince versiyonu: Samsung'un "önce Ar-Ge" ilkesini nasıl anlayabilirim?
Kwon Wu-hyun: Maliyete bakılmaksızın Ar-Ge yatırımı. Samsung Electronics, her yıl toplam yıllık gelirinin% 6'sından fazlasını Ar-Ge'ye harcıyor. 2013'te 13,6 milyar ABD doları yatırım yaptık; Samsung'un şu anda dünya çapında 69.000 Ar-Ge personeli var ve toplam çalışan sayısının% 24'ünü oluşturuyor.
HBR Çince versiyonu: Bu veriler Apple gibi rakiplerinizi çok aşıyor Samsung Electronics yeniden geliştirme stratejisini uygulamakta neden ısrar ediyor?
Kwon Wu-hyun: Bu, 1993 yılında Başkan Lee Kin-hee'nin çekirdeği "dünya çapında bir süper sınıf işletme haline gelmek" olan Samsung'un "yeni yönetim hareketini" önerdiği zaman ortaya çıktı. Bu stratejiyi garanti etmenin temeli "Önce Ar-Ge" ve "Önce Yetenek" dir - bu, Samsung'un temeli ve felsefesidir.
Başkan Li Jianxi'nin orijinal sözleri şöyleydi: "Süper birinci sınıf bir şirket olmadan önce, Samsung tüm sermayesini araştırma ve geliştirmeye yatırmalıdır. Yetenek ne kadar pahalı olursa olsun, teknoloji ne kadar büyük olursa olsun ihtiyaç duyulduğu sürece işe alınmalıdır. Yatırım, ihtiyacımız olduğu sürece, bir ürün ne kadar yatırım gerektirirse gerektirsin, organizasyonun istikrarını sağlamak için ihtiyaç duyduğu sürece almalıyız. Bu nedenle, Samsung Electronics'in Ar-Ge kaynak tahsisi ilkesi, kârın olmamasıdır.
HBR Çince versiyonu: Samsung Electronicsin bağımsız Ar-Ge ve inovasyon yetenekleri daha geniş çapta tanınmalıdır. Ancak Appleın fikri mülkiyet haklarıyla olan anlaşmazlığınız, Samsung Electronics'in davayı kaybetmesine neden oldu, 2013 İlk derece sonunda tazminata mahkum edildiniz 9.3 Milyar dolar, temyiz başvurusunda bulunduktan sonra bile, bu yıl 5 3. ay Japonya hakkındaki son karar hala 1.19'a ulaştı Milyar ABD doları, bu dış dünyaya şu izlenimi verdi: "Samsung Electronics intihal yaptı ve yenilikten yoksundu." Cevabınız nedir?
Kwon Wu-hyun: Bu davanın farklı ülkelerde farklı sonuçları var.Örneğin Avustralya ve Güney Kore'de mahkeme, Samsung'un davayı kazandığına hükmetti çünkü "yenilik" kavramının farklı kültürel bağlamlarda farklı anlamları var. Bir şirketin inovasyon ve Ar-Ge yetenekleri, bir mahkeme kararına dayalı olarak değerlendirilemez. Amacımız basit, tüketiciler için değer yaratmak, bu da medyada konuşma hakkını kazanmaktan daha önemli. Hukuki süreç hala devam ediyor, daha fazla yorum yapmak bizim için uygun değil ama herhangi bir sonuç Samsung ile Apple arasındaki rekabeti ve işbirliğini değiştirmeyecek.
Samsung Electronics CEO'su Kwon Oo-hyun
SAIT temel, üç katmanlı Ar-Ge yapısı
HBR Çince versiyonu: Samsung, Ar-Ge odaklı stratejisini, organizasyonel yapısını ve Ar-Ge ile ilgili sermaye tahsisini nasıl gerçekleştiriyor? Bunu nasıl formüle ettiniz?
Ji Yongjun: Samsung Group'un en büyük Ar-Ge merkezi, Samsung Electronics ile ilgili R kısmına (araştırma çalışması) odaklanarak, önümüzdeki 5-10 yılın odak noktası olabilecek temel bilimsel konuları araştıran ve geliştiren Samsung Gelişmiş Teknoloji Enstitüsü'dür (SAIT). İlgili projeler yarısından fazlasını oluşturmaktadır. Samsung Electronics'in iki ana iş kolu, parça departmanı ve ürün (bitmiş ürün) departmanı da ikinci seviyeye ait olan ve araştırma ve geliştirmenin (RD) iki bölümünde yer alan kendi araştırma enstitülerine sahiptir. Alt seviyede, her ürün departmanının, akıllı telefon araştırma odası ve yarı iletken araştırma odası gibi kendi araştırma odası vardır ve bunlar esas olarak geliştirme işiyle (bölüm D) ilgilenir - yukarıdakiler dikey bir mimaridir.
Yatay boyutta, Samsung Group'un Güney Kore'de 60.000 Ar-Ge personeli ve 7.000'i Çin'de olmak üzere denizaşırı araştırma merkezlerinde 25.000'i bulunmaktadır. SAIT'in Pekin, Londra, Bangalore, Moskova, Silikon Vadisi, Boston ve Yokohama'da araştırma merkezleri vardır. Asıl çalışma Güney Kore'de SAIT ile işbirliği yapmaktır - bu birinci düzey; ikinci düzey, Samsung Electronics parçaları ve ürünleri ( Bitmiş ürünler) İki iş kolunun tüm dünyada kendi araştırma enstitüleri vardır Örneğin, ürün departmanı 15 ülkede 25 araştırma enstitüsü kurmuştur. Nispeten konuşursak, denizaşırı Ar-Ge personelinin oranı nispeten küçüktür, bu nedenle daha fazla denizaşırı yetenek çekmek ve daha fazla denizaşırı araştırma merkezi kurmak, Samsung Electronics'in bir sonraki stratejik odak noktasıdır.
Sermaye yatırımı açısından, Samsung Electronics'in her yıl gelirinin yüzde birkaçını araştırma ve geliştirmeye harcaması gerektiğine dair kesin ve hızlı bir kuralı yoktur. SAIT'in üç Ar-Ge departmanı, parçalar ve ürünler (bitmiş ürünler) her yıl kendi yıllık araştırma bütçelerini oluşturur ve ilgili departmanlardan onay aldıktan sonra bunları uygular. Şirket, Samsung Electronics'in ölçeğine ve hacmine ulaştığında, Ar-Ge yatırımı temelde katıdır ve büyüme çok hızlı olmayacak ve önemli bir azalma olmayacaktır. Bütçe sistemi, Ar-Ge harcamalarının, proje sayısının ve yeteneklerin pazardaki değişikliklerden etkilenmemesini sağlayarak Samsung'un temel rekabet gücünün etkilenmemesini sağlayabilir. 1997'deki Asya mali krizinden sonra Goldman Sachs, varlık yeniden yapılandırmasında Samsung Electronics'e yardım etti. O sırada birçok iş birimi kesildi, ancak Samsung'un Ar-Ge ekibi personel işten çıkarmadı. Bu, Samsung Electronics'in mali krizden sonra hızlı toparlanmasında kilit rol oynadı.
HBR Çince versiyonu: Özel Ar-Ge planlarını nasıl yaparsınız?
Ji Yongjun: SAIT her yıl çok sayıda araştırma yaparak geleceğin trendlerini ve teknolojilerini araştırıyor, işletme departmanlarının araştırma enstitüleri ve ürün departmanının araştırma odaları ile tartışıyor, ihtiyaçlarını birleştiriyor ve belirli yönü belirleyerek bu yıl 10'dan fazla projeyi tamamlayacak. .
Proje belirlendikten sonra, SAIT bir proje yol haritası oluşturacak ve yol haritasını net bilgi vermek için çeşitli iş departmanlarıyla paylaşacaktır: projenin hangi iş departmanında ticarileştirileceği ve projenin farklı aşamalarında gerçekleştirilecek belirli işlevler. SAIT her yıl düzenli olarak proje yol haritasını güncelleyecek ve ilerlemeyi gerçek ihtiyaçlara göre ayarlayacaktır.
Ortalama proje döngüsü 3-7 yıldır ve bazı ürünler proje kuruluşundan ticarileştirmeye kadar 10 yıldan fazla sürebilir. SAIT, çoğunlukla orta ve uzun vadeli gelecekteki teknolojileri araştırır.Bazı projelerin ticarileştirilmesi uzun zaman alır.SAIT'in rolü, işlevlerin gerçekleştirilmesini teşvik etmek ve sürekli olarak teknolojik yenilik için temel sağlamaktır. Bölümlerin araştırma enstitülerinin kısa vadeli ticarileştirme hedeflerinden farklı olarak, SAIT'in bazı projeleri temel, ileriye dönük ve çığır açıcıdır, çeşitli bölümlerin ve ürün gruplarının ihtiyaçlarından bağımsızdır. Projenin bu kısmı için "açık inovasyon "Araştırma ve geliştirme için (Açık İnovasyon) modeli.
HBR Çince versiyonu: "Açık yenilik" nedir?
Kwon Wu-hyun: Dünyanın en iyi araştırma yetenekleri, araştırma kurumları, üniversiteler ve diğer şirketlerle birlikte projeler geliştiriyoruz. Samsung Electronics halihazırda küresel bir şirket olduğu için, daha derin ve daha kapsamlı uluslararası gelişim için artık yalnızca yerel mühendislere güvenemeyecek.
Açık inovasyon, daha temel araştırma konularını hedeflemektedir ve üniversitelerle işbirliği, üniversitelerin ve diğer araştırma kurumlarının araştırma sonuçlarını ticarileştirmesine de yardımcı olabilir.
HBR Çince versiyonu: SAIT nasıl değerlendirilir Verim? Bağımsız muhasebe için herhangi bir fayda baskısı var mı? Yetenekleri bağımsız olarak işe alabilir misiniz?
Ji Yongjun: SAIT'in performans baskısı yoktur.Samsung Group ve Samsung Electronics, proje yol haritasının uygulanmasına dayalı olarak performans değerlendirmeleri yapar. Yol haritasına göre değerlendirme kriterleri, projenin temel ve ileriye dönük niteliği; iş birimine devredilebilecek ve ticarileştirilebilecek proje sayısı ve gerçekleşme aşaması olmak üzere iki bölümden oluşmaktadır.
Yetenek işe alma konusuna gelince, bağımsız personel haklarımız var Bazı yetenekler SAIT tarafından bağımsız olarak işe alınır ve bazıları Samsung Electronics içinden işe alınır.
İş, insanların inancıdır
HBR Çince versiyonu: Yetenek yönetimi tüm şirketler için önemlidir, ancak Samsung "önce yetenek" i iş felsefesi olarak görüyor? Samsung İnsani Gelişme Enstitüsü bunda nasıl bir rol oynuyor?
Kwon Wu-hyun: 1938'de Samsung, daha büyük, daha güçlü ve daha uzun vadeli bir şirket olma umuduyla ticaretle uğraşan küçük bir şirket olarak başladı.Samsung'un bir şirketin insan olduğu inancına dayanarak süper birinci sınıf bir şirket olma hayalini nihayet gerçekleştirebileceğine inanıyoruz. Samsung Group'un gelişiminin tarihinin insani büyüme tarihi olduğu söylenebilir: dünya çapında süper birinci sınıf bir işletmeyi hedefleyerek, küresel şirketlere liderlik edebilecek yetenekleri geliştirene kadar yeteneklerin kalitesini iyileştirmeye devam edeceğiz. "Önce yetenek" felsefesi, Samsung'un başarısının DNA'sıdır.
"İnsani Gelişme Enstitüsü" nün kurulmasının amacı, yeni işe alınanlardan CEO düzeyindeki üst düzey liderlere kadar tüm Samsung çalışanlarını ortak değerlere inanmaları için eğitmek ve bugünün Samsung ve Samsung çalışanlarını hayallerimizin güçlü bir bağlılığı haline getirmektir. Bu Samsung. Tüm şirketlerin birincil bir iş stratejisi vardır.Samsung yetenekleri geliştirmektir: gelecekteki işlerden sorumlu iş liderlerinin ön eğitimi İnsan Geliştirme Enstitüsü'nün yetenek eğitimi programı, çeşitli iş departmanlarının ve ürün departmanlarının seçimi, eğitimi, değerlendirmesi, terfi ve diğer personelidir. Prosedürler stratejik olarak entegre edilmiştir. Samsung İnsan Kaynakları Geliştirme Enstitüsü bir eğitim yeri değil, işletmenin kendisidir.
HBR Çince versiyonu: Samsung Group'un yıllar içinde oluşturduğu yetenek eğitimi mekanizmasının benzersizliği nedir?
Shen Taijun: Samsung Group, üç Samsung Group'a bağlı bir düzineden fazla yetenek geliştirme enstitüsüne sahiptir.Samsung Group'un bağlı şirketlerinin kendi yetenek eğitim kurumları vardır.Örneğin, Samsung Electronics'in iki veya üç yetenek eğitim merkezi vardır.
Eğitim sistemi üç bölümden oluşur: Samsung Paylaşılan Değer Programı (SVP), Samsung İş Lideri Programı (SLP) ve Samsung Küresel Yetenek Programı (SGP).
SVP, Samsungun iş felsefesini ve değer takdirini güçlendirir ve esas olarak yeni çalışanları hedef alır. Temsilci kursları, Samsungun yeni çalışan işe başlama eğitimi ve kıdemli kursları ("eski ve yeni" kursları olarak da bilinir. 3-4 yıldır istihdam edilen çalışanlar) Yeni bir çalışan mentoru olmak için, her eski çalışanın bir dizi yeni çalışan getirmesi gerekir).
SLP, temel olarak yeni iş alanlarına girmek, daha büyük ekiplere liderlik etmek, çekirdek yöneticiler olmak veya CEO'lar olmak üzere olan orta ve üst düzey yöneticileri hedeflemektedir.Erken liderlik eğitimi kursları üç türü içerir: kıdemli liderler (bakanlık düzeyi), kıdemli liderler ( Başkan yardımcısı, yönetici seviyesi), en yüksek yönetici (başkan yardımcısı seviyesi). Yıllık SLP eğitiminde, her şirket önce halefiyet kapsamını seçer ve bu kursa katılması gereken adayları seçer Eğitim sürecinde İnsan Kaynakları Geliştirme Enstitüsü adayın kapsamlı yeteneğini yargılamalı ve değerlendirmeli ve son olarak adayın lider olup olmadığına karar vermelidir. Yapılan değerlendirme kayıtları dikkate alınır.
SGP, esas olarak uluslararası bir vizyonu genişletmek ve değişen iş ihtiyaçlarını titizlikle karşılamak için her seviyedeki çalışanı hedeflemektedir. En temsili kurs "Bölgesel Uzman" tır. Bölgesel uzmanlık kursu 1990 yılında başladı. 3 ay Kore'de ve bir ila iki yıl denizaşırı yerlerde olmak üzere Samsung'da 4-8 yıl iş tecrübesi olan çalışanları hedefliyor, uzmanlık, bilgi ve yerelleştirme yeteneklerini geliştiriyorlar ve yerel becerileri öğreniyorlar. Dil, kültür, yerel Samsung şubesinin çalışmalarına katılın ve iletişim kurun.
HBR Çince versiyonu: Uluslararasılaşma açısından seçkin şirketleri hızlı bir şekilde yakalamanın genellikle iki yolu vardır: yurtdışında çalışan ve yurtdışındaki şubeleri istasyona yerleştirmek için kendi ülkenizde öğrenme deneyimi olan kişileri aramak; yurtdışındaki yerel pazarı anlayan profesyoneller aramak, yerel şirketlerle hızlı bir şekilde iletişime geçebilirsiniz. Yerel çok uluslu şirketlerle rekabet edin. Ancak Samsung özel bir yöntem seçti - bölgesel uzmanlar: kendi ülkelerinde denizaşırı deneyimi olmayan yetenekleri istasyona gönder ve bir süre çalıştıktan ve çalıştıktan sonra kendi ülkelerine dönmelerine izin ver. neden?
Shen Taijun: Bahsettiğiniz iki yöntem aslında nispeten yaygındır ve Samsung da bu iki yöntemi kullanmıştır. 1990'larda, Samsung'un uluslararasılaşma derecesi hala dünyanın önde gelen şirketlerinin çok gerisindedir. Hızlı bir şekilde yetişmek ve geçmek için bazı benzersiz yöntemler benimsemeliyiz. Başkan Lee Kin-hee, 25 yıl önce bölgesel uzman projesini kurarken, yukarıdaki iki yöntemin hızlı ve etkili kısa vadeli stratejiler olduğuna inanıyordu, ancak uzun vadeli stratejiyi düşünürseniz, Samsung'un 20 veya 30 yıl sonra ihtiyaç duyduğu yeteneklerin farklı olması gerekecek. Yetenek eğitimi yöntemleri. "Aynı üç yıldızın" uyumu düşünüldüğünde, bölge uzmanlarının neden eğitilmesi gerektiğini anlamak kolaydır.
HBR Çince versiyonu: Bu projeler ve kurslar Samsung tarafından dahili olarak sağlanmaktadır, ancak 20 Yüzyıl 90 Bu dönemde, Samsungun yetenek eğitimi stratejisi temelde çalışanları yurtdışına okumaya ve diploma almaya göndermeye dayanıyordu. Neden değişti?
Shen Taijun: Geçmişte, yetenek eğitimi programımız, yeteneklerin teknik ve yönetim yeteneklerini geliştirmek için harici öğrenme yoluyla Techno-MBA, Socio-MBA ve diğer projeleri içeriyordu. Ancak 2000'den sonra global bir lider olduktan sonra Samsung eğitim sistemini değiştirdi ve iç eğitime odaklanarak dışarıdan öğretmenler almaya başladık. 2000 civarında Samsung küresel bir lider olduktan sonra, 500.000 Samsung çalışanının birleşik değerlerini geliştirmek ve organizasyonun bütünlüğünü geliştirmek daha önemli görevlerdi. Samsung Group'a bağlı şirketlerin eğitim kursları ve eğitim merkezleri, Ar-Ge ve yönetim yeteneklerinin gelişimini ele alabilir ve harici kursların yerini alabilir.
Ayrıca, bir şirketin liderleri ve sorumlu kişileri eğitmenin en zor kısmı nedir? Zengin eğitim materyalleri, güçlü öğretmenler ve pratik sonuçlar getirebilecek kurslar. Pratik bilgelik, kitap bilgisinden daha değerlidir. Son 30 yılda biriken bilgelik ve deneyim, Samsungun en iyi eğitim malzemeleridir; pratik deneyime sahip yaşlılar söz ve örneklerle öğretebilir; ikisi birlikte, kişiselleştirilmiş içeriğe dayalı derinlemesine eğitimdir. Bu, Samsung'un devam eden büyümesinin itici gücüdür. Kesin olmak gerekirse, bu bir değişiklik değil, yetenek eğitimi stratejisinin bir genişlemesidir.
Bununla birlikte, yetenek eğitimi mekanizmamız sürekli gelişmektedir.Samsung, kurumsal eğitim yeniliğinin bir parçası olan bir Akıllı öğrenme sistemi geliştirmiştir. Sağladığımız kurslar, cep telefonlarında, tabletlerde ve masaüstü makinelerde her zaman, her yerde bağımsız öğrenme için kullanılabilir. Farklı iş gruplarının liderleri, işle ilgili kendi çalışmalarını ve değerlendirmelerini tasarlayabilir, bu da Samsung'u herkesin her zaman, her yerde katılabileceği bir öğrenim kuruluşu haline getirir.
HBR Çince versiyonu: Samsung'un yurtdışı şubelerinin yetenek eğitimi mekanizması nedir?
Shen Taijun: Samsung'un denizaşırı liderlerinin yeteneği ve kalitesi Samsung için hayati önem taşıyor. Örnek olarak Çinli Samsung'u ele alalım. 123.000 çalışan arasında sadece 800 yerleşik personel Güney Kore'den gönderiliyor. Çinli üst düzey yöneticiler bakanlardan ve şef yardımcılarından daha fazlasını oluşturuyor. Üst düzey yönetici sayısının% 80'i. Denizaşırı yöneticilerin eğitimi için, SGP programında üç tür kurs oluşturduk: Global Yönetici Kursları (GEC), Global Yönetici Kursları (GDC) ve Global Yönetici Kursları (GMC) , Denizaşırı liderlerin doğrudan liderlik eğitimi için Kore genel merkezine gelmelerine veya eğitim için yerellere uzman öğretmenler göndermelerine izin vermek için Tüm müfredat ayarları ve malzemeleri, genel merkezin eğitim kurslarına atıfta bulunacaktır. Bunların arasında, Çin'in Samsung Electronics'i coğrafi konum avantajına sahiptir ve genellikle eğitim için Güney Kore'ye yönetici eğitim grupları vardır.
Kriz bilinci altında karar verme ve uygulama
HBR Çince versiyonu: Samsung Group çok sayıda yönetici yeteneği geliştirdi.Samsung Electronics'in stratejik karar vermesinde ne gibi bir rol oynuyorlar? Samsung Electronics'in karar verme mekanizması nedir?
Kwon Wu-hyun: Aile şirketinin çekirdeği olan Başkan Lee Jianxi, Samsung'un gelişiminin genel yönünü, önümüzdeki 5 ila 10 yıl içindeki pazar değişiklikleri hakkındaki kararına dayanarak belirleyecek. Yön belirlendikten sonra, profesyonel iş departmanı liderleri belirli işe karar verir ve strateji uygulamasının etkinliğini sağlar. Buna ek olarak, geleceğin strateji odası bir düşünce kuruluşunun rolünü oynar, bilgi toplar, bilgileri analiz eder ve karar verme için bir temel sağlar, ayrıca tavsiye ve öneriler sunar. Bu demir üçgen yapı uzun zamandır değişmemiş, oldukça eksiksiz ve verimli.
HBR Çince versiyonu: Bu hala merkezi, yukarıdan aşağıya bir karar verme gücü mekanizması mı?
Kwon Wu-hyun: Bu anlayış önyargılıdır. Başkan Lee Jianxi'nin "öngörüsü" bir heves değil. O ve Gelecek Strateji Ofisi pek çok bilgi ve araştırma yaptı. Örneğin, 30 yıl önce Samsung Electronics, yarı iletken alanına girmek istedi. Ancak buna "karar" değil, "vizyon" denilebilir. Gerçek karar profesyoneller tarafından verilir.Yarı iletken alanında birçok ürün vardır ve geliştirilecek spesifik ürün işletme departmanı tarafından belirlenir; ne kadar büyük bir işletme departmanı kurulacağı, ne kadar sermaye gerektiği ve ne tür hükümet onayları Future Strategy Office ile aynıdır Müzakereden sonra, nihai karar her şirket tarafından verilir.
HBR Çince versiyonu: Her şirketin kendine özgü karar verme stili vardır. Sektörde, Samsung'un strateji formülasyonundan uygulamaya kadar güçlü ve kararlı olduğu kabul edilmektedir. Analysis, Samsungun güçlü kriz duygusunun bu karar alma ve uygulama kültürünün arkasında olduğuna inanıyor. Sözde kriziniz nereden geliyor?
Kwon Wu-hyun: Bu çağda, bu alandaki iş rekabeti, hızla değişen savaş alanıdır, bu nedenle Başkan Li Jianxi "kriz yönetimi teorisini" ortaya koyacaktır. BT endüstrisinde başarılı olan kaç şirketin birkaç yıl içinde çöktüğüne şahit olduk. Hayatta kalmak ve hayatta kalmak için mücadele etmek bu endüstride normdur; bakım artık bir seçenek değildir.
Ancak şirketin en büyük riskinin sektör düzenini ele geçirip ilk fırsatı değerlendirip değerlendirmemesinden kaynaklandığını sanmıyorum, sadece teknoloji ve pazar payında farklılıklar var ve bu da yeterli zaman olduğu sürece gerçekleştirilebilir. Samsung için en büyük potansiyel risk, katı organizasyon ve yeni harici şeyleri kabul edememektir.Bu, en ölümcül büyük kurumsal hastalıktır.
Kaynak: "Harvard Business Review" Çince versiyonu
