Xie Rongjun: Entegre operasyon yönetim sistemi kurumsal rekabet gücünü artırır
"DuPont Entegre İşletim Yönetim Sistemi", güvenlik, sağlık ve çevre, varlık ve risk yönetimi, tedarik zinciri ve sürekli iyileştirme dahil olmak üzere kurumsal operasyon yönetiminin tüm yönlerine uygulanabilir.
İşletmeler günlük operasyonlarında önemli risklerle karşı karşıyadır.DuPontun kendi deneyimine ve birçok müşteriyle olan işbirliğine göre, gelişmiş ülkelere kıyasla, Çin'deki pek çok operasyonel riske dikkat edilmemiş ve kontrol edilmemiştir. Ancak Çinli şirketler sürdürülebilir bir şekilde gelişmek, küreselleşmek ve dünya standartlarında bir şirket olmak istiyorlarsa, şirketin mevcut değerini kayıptan korumak için bu operasyonel riskleri yönetmek ve entegre bir yönetim sistemi ile riskleri kontrol etmek için önlemler almaya başlamalıdır.
İşletmelerin hızlı büyümesiyle, riskleri kontrol ederken ve değeri korurken, aynı zamanda artan küresel rekabet, giderek daha katı hale gelen sosyal ve yasal gereklilikler gibi çeşitli zorluklarla da karşılaşacaklar. Maliyetler ve iş gücü nasıl azaltılır , Verimliliği artırmak, kurumsal değeri serbest bırakmak ve yerel ve küresel pazarlarda rekabet gücünü korumak için tedarik zinciri, enerji ve mühendislik proje inşaatı ve diğer yönler? Bu, şirketlerimizin operasyonel mükemmellik yoluyla performanslarını ve üretkenliklerini sürekli olarak iyileştirmelerini ve kalite ve verimliliği iyileştirmelerini gerektirir. Bu nedenle, yalnızca değerin korunması ve değerin serbest bırakılması dikkate alınarak işletmelerin rekabet gücü gerçekten geliştirilebilir.
Şu anda, birçok yerli işletme, operasyonel risk yönetimi ile operasyonel mükemmellik arasındaki ilişkiyi ele alırken hala nispeten merkezi olmayan ve izole bir yaklaşım benimsiyor.Bu, tekrarlanan yatırım ve tekrarlanan etkiler gibi sorunlara neden olacak ve kapsamlı etkilere ulaşmak zordur. DuPontun 210 yılı aşkın süredir fiili işletme uygulaması, şirketin operasyonel risklerini kontrol etmenin ve şirketin operasyonel verimliliğini artırmanın birbirini tamamlayıcı nitelikte olduğunu kanıtladı.
DuPont, güvenliğe odaklanma konusunda uzun bir geleneğe sahiptir ve riskleri sistematik olarak yönetmek, DuPont'un operasyonel performansı iyileştirmeye yönelik uzun vadeli çabaları için sağlam bir temel oluşturmasına yardımcı olmuştur. DuPontun deneyimine göre, başarılı operasyon optimizasyonu projeleri, şirketlerin operasyon performanslarını birçok yönden önemli ölçüde iyileştirmesine yardımcı olabilir. Yalnızca üretimi artırmak, kaliteyi iyileştirmek ve daha verimli bir tedarik zinciri sağlamakla kalmaz, aynı zamanda ekipman ve tesislerin güvenilirliğini güçlendirebilir, operasyonu daha güvenli hale getirebilir ve çevre kirliliğini azaltabilir.
1 milyar ABD doları ölçeğe sahip şirketler için, ortak operasyonel mükemmellik faydaları artırır.
Yanlış anlamalar genellikle operasyonel mükemmellik projelerinde yakalandı
Aslında, operasyonel optimizasyon projelerinin çoğu başarısızlıkla sonuçlandı. Başarısızlığın temel nedenleri genellikle kültür, insanlar ve entegre işbirliği gibi çeşitli yönlerden gelir.
Bu sorunlara neden olan temel boşluğun
1 Tam katılım, işbirliği ve iletişim
2 Alt projelerin önceliğini makul bir şekilde yönetin ve iş sektörleri arasındaki ilişkiyi açın
3 Tek bir iyileştirme yöntemi benimseyin (Altı Sigma, Yalın, Toplam Kalite Yönetimi, vb.)
4 İyileştirme sonuçları sürdürülebilirlikten yoksundur
5 etkili bilgi yönetimi
5 Verilerin mevcudiyeti ve eksiksizliği
7 Yatırımın geri dönüşü doğrulanabilir mi?
Bu nedenle, tüm operasyonel optimizasyon projeleri, şirketlerin sürdürülebilir iş performansı iyileştirmesi ve iyileştirmesi elde etmesine yardımcı olamaz.
Geçtiğimiz yüzyılın başlarında DuPont, operasyon yönetimini iyileştirmek ve optimize etmek için çeşitli önlemler almaya başladı ve birçok farklı iyileştirme projesi denedi, ancak 2005 yılına kadar DuPont hala birçok zorlukla karşı karşıya kaldı. Örneğin, yalnızca bazı bölgelerde veya işletme içinde tek başına var olan yaygın iş uygulamaları vardır; iş yükü zaten çok doymuş olan bazı danışmanlara büyük ölçüde bağımlıdır; farklı işlevsel departmanlar arasındaki işbirliği derecesi çok düşüktür ve "birbirleriyle mücadele" çok yaygındır; kıyaslamadan sonra Karşılaştırma, iş performansının mükemmel% 25 aralığında olmadığını, standartlaştırılmış süreçlerin aşırı derecede eksik olduğunu buldu.
Bunlar arasında standart eksikliği ile ilgili olarak
Standardizasyon süreci, kültür ve yönetim sistemi perspektifinden, kontrolündeki farklı fabrikalarda birçok farklı işletme kültürü ve yönetim sistemi (konseptten uygulama yoluna); tedarik zinciri ve üretim sistemi açısından DuPont ve en çok İyi kıyaslamaların performansı arasında çok açık bir boşluk vardır; Varlık operasyon verimliliği açısından, birçok varlığın potansiyeli (insan gücü, ekipman varlıkları, araçlar ve yöntemler, vb.) Tam olarak kullanılmamıştır.
DuPont yönetimi 2006 yılında, DuPont ile sektördeki en iyi uygulamalar arasında hala bir boşluk olduğunu fark etti.
Kıyaslama araştırmamız, DuPont'un o sırada karşılaştığı ikilemi gösteriyor. Birincisi, genel merkez tarafından teşvik edilen iyileştirme projelerinin sonuçları uzun süre sağlamlaştırılamaz, çeşitli sistemler ve iyileştirme projeleri arasındaki ilişki ve tutarlılık eksikliğinde kendini gösterir, temel iş süreçlerine dokunulmaz ve ön saflardaki çalışanlar proje uygulamasının amacını ve önemini nadiren anlar; İkinci olarak, iyileştirme projesi beklenen önemli sonuçları getiremez ve işletme verimliliğini artıramaz; ikinci olarak, en iyi uygulamalar etkili bir şekilde paylaşılamaz ve diğer DuPont şirketlerine fayda sağlamak için kullanılamaz.
Bu nedenle, 2006'dan beri DuPont, organizasyonun koordinasyonunun iyileştirilmesi, tüm çalışanların coşkusu ve sistemlerin entegrasyonu gibi geniş bir yelpazeyi kapsayan entegre bir üretim yönetimi sistemi aracılığıyla operasyonların dönüşümünü teşvik etmektedir.
Entegrasyon yoluyla operasyonel verimliliği ve sonuçları iyileştirin
Birçok şirket faaliyetlerinde sorunlarla karşılaştıklarında, genellikle ortaya çıkan sorunlara yalnızca teknik çözümlere odaklanırlar. Ancak teknik çözümler veya davranışsal çözümler tek başına bu sorunları tamamen çözmek için yeterli değildir. En ideal çözüm, operasyon yönetim sistemindeki tüm unsurları çözebilen kapsamlı bir yöntemdir. Sistematik yönetim için kurumsal kültür, liderlik, teknolojik gelişme ve standartlar, kapasite geliştirme ve güçlü yönetim süreçlerinin kullanılması, şirketlerin iş hedeflerine en çok ulaşmalarını sağlayabilir.
Dört farklı iyileştirme yolunun sürekli iyileştirme etkisinin şematik diyagramı
DuPont üretim yönetim sistemi, tüm çalışanların kavram ve davranışlarını değiştirirken çalışma yöntemlerinin standardizasyonunu kademeli olarak oluşturmayı, organizasyonun çalışma yeteneğini geliştirmeyi ve israfı en aza indirmek ve işi teşvik etmek için yaratıcılığı uygulamayı amaçlayan bir dizi entegre ve sistematik çalışma yöntemidir. sürdürülebilir kalkınma. Herkes her gün operasyonel en iyi uygulamaları takip ediyor, bu da DuPont'un hızla değişen dünyada avantaj elde etmesini sağlıyor.
2006 yılında DuPont, organizasyonu, tam katılımı entegre eden ve iyi bir finansal performans elde eden bir üretim yönetim sistemi uygulamaya başladı. Değeri keşfetmek ve aynı zamanda üretim, denetim ve bakım, yönetim ve kontrol, personel kapasitesi ve kültürel inşadan değer açığa çıkarmak ve sürdürülebilir bir etki oluşturmak için her fırsatı arıyoruz. DuPont'un üretim yönetim sisteminin her fabrikadaki kurumsal kültür üzerindeki derin etkisi beklentilerin çok ötesine geçti. Bugün, DuPont'un üretim yönetim sistemi dünya çapında 250'den fazla DuPont fabrikasında tam olarak uygulanmaktadır ve her yıl 1 milyar dolardan fazla değer üretmektedir. Entegre operasyonlarımız her yıl 4 kat değer iyileştirmesi üretiyor; 2009 finansal krizi karşısında kapasite serbest bırakmadan sabit ve değişken maliyet ayarlamalarına hızlı dönüşümü başarıyla tamamladık; aynı zamanda verimlilik% 47 arttı, karbondioksit% 50 azaldı , Enerji tüketimi% 3, tehlikeli atık deşarjı% 60, su tüketimi% 9 azaltılarak, orijinal esasa göre yıllık işletme sermayesi iki katına çıkarıldı. Birkaç yıl süren bu entegre operasyon dönüşüm projesi, ekonomik faydalar ve sosyal değer açısından DuPont'a büyük değer kattı.
DuPont son on yılda deneyim kazanmıştır ve işletmelerin entegre yönetimi gerçekleştirmesi gerekir. Her departman ve işlev kendi işini yapıyorsa, çok büyük mükerrer yatırım üretecektir. DuPont, petrol, gaz ve kimya endüstrilerindeki zengin deneyimi sayesinde, gelişmiş işletmelerin ortak yönetim anahtarlarını özetledi:
1Entegre yönetim yöntemleri aracılığıyla, tabandan gelenlerin mükemmel bir operasyon elde etmek için "çekme" oluşturmasına yardımcı olun;
2 Organizasyonel kültürel dönüşüm yoluyla çalışanların öznel inisiyatifini harekete geçirmek;
3 Risk tanımlama ve kontrolünün operasyon yönetimine dayalı kontrol riskleri;
4 Yönetim, sistemin ve sistemin etkin bir şekilde uygulanmasını sağlamak için yürütme disiplinini güçlendirir;
5 Kuruluşun genel yürütme ve performansını iyileştirmek için tüm çalışanlar için yetenek geliştirme.
Müşteri örneği: Sibel Group, Rusya
Orta ve Doğu Avrupa'nın en büyük petrokimya şirketi olan üst yönetim, Sibel ile yerel pazar dışındaki dünya çapındaki şirketler arasında büyük bir boşluk olduğunun farkındadır. Aynı zamanda şirketin varlıkları ve organizasyonel operasyonları konusunda endişeliydi ve şirketin nispeten düşük verimli bir holdingden yüksek üretkenliğe ve kendine özgü bir şirket kültürüne sahip bağımsız bir şirkete dönüşümünün gerekliliğini fark etti. Bu nedenle Sibel Group, yeni bir üretim sistemi sunmak için 2009 yılında DuPont'un Sürdürülebilir Çözümler Bölümü ile işbirliği yaptı. 2013 yılında SIBUR, DSS ile yatırım yapılan PSS projesinin finansal getirisinin yaklaşık 20 kat olduğunu tahmin etti.
Ekip, DSS'nin zengin deneyimine ve proje değerlendirme sonuçlarına dayanarak, şirketin geliştirme hedeflerini ve geliştirme önceliklerini belirledi. İlk değerlendirmenin odak noktası, geliştirme içeriğini, etkileyen faktörleri ve şirketin iç iş ortamını belirlemektir.
Değerlendirme sonuçlarına göre, müşteri ve DSS aşağıdaki geliştirme alanlarında fikir birliğine vardı:
l Liderlik gelişimi ve kültürel konumlandırma
l Üretim sistemi tasarımı ve dağıtımı
l Sürdürülebilir bir şirket kültürü oluşturmak
l Geliştirilmiş verimlilik yönetimi: temel performans göstergeleri ve gerçek zamanlı görünürlük
Proje ekibi, yukarıda belirtilen kilit alanların inşasını sağlarken, müşterilerin dahili üretim sistemlerinin dağıtım ve yürütme yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmayı taahhüt eder. Üretim sistemi tasarımının ana hedeflerinden biri, DuPont üretim sisteminin müşterinin gerçek durumuna ve genel geliştirme yeteneklerine uyarlanmasını sağlamaktır.
Dağıtımın ilk adımı, şirket içinde birleşik işletim standartlarını formüle etmek, eksiksiz bir şirket yönetim sistemi oluşturmak ve üretim sisteminin gereksinimlerini düzenli olarak ayarlamaktır. İş içeriği, iş geliştirme, organizasyon yönetimi ve kültürel yapı arasındaki ilişkiyi dengelemeyi içerir. Ekip, proje geliştirmenin ilerlemesini ve etkilerini konsolide etmek, belirlemek ve izlemek için Fırsat İzleme Aracı'nı (OTT) kullanıyor. OTT verilerine göre, proje ekibi pilotun reform sürecini düzenli olarak raporlar.Yönlendirme komitesi, raporun içeriğine göre aylık incelemeler yapar, reform etkisini tahmin eder ve beklenen hedeflere ulaşılmasını sağlamak için gerekli yönetim karar ayarlamalarını yapar. 2012'nin başında, şirketin tüm yönetim personeli OTT'nin kullanımına hakim olabilirdi.
Liderliği daha da güçlendirmek ve şirket kültürünü oluşturmak için DuPont, saha yöneticilerini koordinasyon ve yönetim yeteneklerini geliştirmek ve görsel liderlik oluşturmak üzere eğitmek için Liderlik Standart Çalışması (LSW) modülünü geliştirdi. Aynı zamanda DuPont danışmanları, müşterilere tüm çalışanların coşkusunu nasıl harekete geçirecekleri konusunda yardımcı olur ve birbirleriyle işbirliği yapabilir ve şirketin reform sürecini destekleyebilir. Her seviyedeki çalışanlar, düzenli eğitim ve en iyi uygulamalar yoluyla karar verme sürecine katılma ve üretim verimliliğini artırma fırsatına sahiptir. DuPont danışmanları ayrıca, enerji yönetimi, fonksiyonel bakım ve proses kontrolünde verimliliğini sağlamak için müşterilere bir teknik merkez (COC) kurma konusunda yardımcı oldu.
Yönetim Kurulu Başkanı Vasily Nomokonov (Vasily Nomokonov) şirketin sadece üç yıl içinde yaşadığı değişiklikleri özetledi: Birbirlerini tedavi eden insanların ve ön saflardaki çalışanların coşkusu ve katılımında inanılmaz bir değişime tanık olduk. Bu değişim finansal bir figürle kolayca ölçülemez ve birlikte çalışma şeklimizi olumlu yönde etkiler. Üretimi artırırken büyük mali faydalar da elde ettik. Hiç şüphe yok ki önceki rekabet açığını kapatıyoruz ve bu süreçte çalışanlarımız inanılmaz bir motivasyon kazanıyor.
* Xie Rongjun, DuPont Sürdürülebilir Çözümler Greater China'nın Genel Müdürüdür
