Zhou Hang: Rekabet, rakipleri ortadan kaldırmak değil, kullanıcıları kazanmakla ilgilidir.
Milyar Güç Notu: Bu makale, Shunwei Capital Yatırım Ortağı Zhou Hang tarafından Chaos Üniversitesi'nde verilen dersin içeriğidir.
Yi Dao, sektörün öncüsüydü, ancak ne yazık ki nihai kazanan olmadı. Pek çok insan, bu, o kadar kurt gibi olmayabilir, rekabette iyi olmayabilir ... Bu doğru mu? Gerçekten rekabet edemeyeceğim mi? Bunu uzun süre düşündüm.
Girişimcilik kariyerime 1994 yılında başladım ve şimdi yirmi dört beş yıl oldu, bu önceki hayatımın yarısından daha uzun. Yi gelmeden önce iki başarılı yarışmam vardı:
Bir zamanlar Dazhong Electric ile bir "ölüm kalım savaşı" idi. O zamanlar, Dazhong Audio. Sektör ölçeği benimkinden çok daha büyüktü. Ama o zamanlar kararlıydım ve rekabet etmek için zarar verici bir yol kullandım, bu çok başarılıydı. Başka bir zaman Vanke ile oldu O zamanlar hala Vanke Trading'ti ve aynı zamanda benden çok daha büyük bir "dev" idi. Çinli profesyonel ses şirketi Sony için rekabet ederken, onunla şiddetli bir rekabet yaşadım, ama ben de kazandım ve Tianchuang Digital oruçlara girdi. Geliştirme kanalı.
Bu iki savaşa dönüp baktığımda, kendime sorardım, hiç rekabet edemeyecek biri gibi görünmüyorsun. Bu kadar genç ve zayıfken kazandın. Neden şimdi, yeni bir pazar yarattın ve hala İki yıl boyunca tek başına liderlik eden bir öncü, ancak sonraki yarışmada ezici bir şekilde mağlup oldu, neden?
Bu tür sorularla bir dizi düşünceye başladım ve yeni bir rekabet anlayışı kazandım, bugün sizlerle paylaşacağım.
Rekabet bir kazanç veya kayıp meselesi değildir
Bu bir ölüm kalım meselesi
2012 yılında, özellikle günde yüzlerce veya binlerce siparişin alındığı Pekin'de tüm taksi çağırma uygulaması başlatıldı ve daha sonra daha da çılgın sübvansiyonlar ortaya çıktı, o zaman ne düşündük?
Hesapları hesaplamak için çok çalışmak, her zaman çok fazla para harcadıklarını ve şirketi çok çabuk yakacaklarını hissetmeleri anlamına gelir.Bunu her zaman ekonomik olmayan ve mantıksız buluyoruz ve her zaman oyun tarzlarının yakında sürdürülemez olacağını düşünüyoruz. . İki ay sonra bu savaşın bitebileceğini düşünürsek, bekleyelim ve değişimlerini görelim.
Ancak durum her zaman beklenmedik değişikliklerden geçiyor - yani rakip her zaman para yakıyor olabilir ve para yakılmadan önce bir tur daha fazla para topladı ve sonra daha çılgınca yanmaya başladı.
Ancak yine de takip etmeyi seçmedik. Yi Dao neden böyle bir devekuşu zihniyetine sahipti ve rakiplerini bu kadar görmezden geldi?
Derinlemesine düşündükten sonra, bence en önemli nedenlerden biri, önceki paragrafın başarısının size getirdiği bilişsel sınırlamadır.
İki başarı yaşadım. Başarılı olduğunuz için, başarılı bir kalp çapası oluşturacak ve bunu evrensel bir kural olarak ele alacaksınız. Böyle bir dizi bilişle böylesine yeni bir savaş alanına geldiğimde ve yeni bir rekabet ortamı ile karşılaştığımda, belli ki büyük sorunlarla karşılaştım.
Sırayla, DJI'nin saldırgan takipçilerle nasıl yüzleştiğine bir göz atalım.
DJI'nin insansız hava araçları alanında öncü olduğunu herkes bilir, yeterli başarıya ulaştıktan sonra çok sayıda takipçi ve taklitçi olacaktır. DJI'nin teknik yetenekleri, ürün yetenekleri, tedarik zinciri yetenekleri ve marka yetenekleri o anda kullanılırsa, sonraki tüm takipçileri tamamen göz ardı edebilir.
Ama DJI değil. Çok daha zayıf bir rakiple karşı karşıya gelince, "aşırı" önlemler aldı ve balyoz kullandı - sürekli ve aktif olarak fiyatları düşürdü ve sonra bin düşmanı öldürdü ve 800 kişiyi yaraladı, böylece olası tüm rakipler boğuldu. Beşikte.
DJI yüz milyonlarca kar kaybetmiş gibi görünse de, DJI şu anda pazar payının neredeyse% 80'ine sahip.
Akla gelmeyecek ne var? Bu fırsattan çıkan veya hatta bazı yerel pazarlarda yer edinen birkaç seçkin girişimci varsa, bunlar DJI'ye büyük müdahaleye neden olabilir ve tüm sermaye piyasası ve kullanıcı piyasası drone endüstrisini etkileyecektir. Değer yargıları temelde farklı olabilir.
Aydınlanma:
Bu nedenle, rekabet karşısında küçük hesaplar değil, büyük hesaplar hesaplamak gerekir. Karşılaştığımız şey yaşam ve ölüm sorunudur, kazanç ya da kayıp sorunu değil. Önemli olan rekabetten sonra hayatta kalıp kalamayacağınız, ne kadar harcadığınız, ne kadar ödediğiniz, pazar payının 10 puan fazla mı yoksa 10 puan az mı olduğu.
Ayrıca rakiplerimizden gelen suçlarla karşılaştığımızda onlara çok önem vermeli ve devekuşu zihniyetine sahip olmamalıyız. Bir rakip açıkça ortaya çıktığında, tüm şirketin uyarı ışığını kaldırması ve rekabete karşı koymayı ve buna karşılık vermeyi şirketin en büyük önceliği olarak görmesi gerekebilir. Başınızı bir devekuşu gibi kuma gömmeye benzemiyor, rahatsız edici sorunlara dikkat etmek istemiyorsunuz.
Rekabet, rakibi yenmekle ilgili değildir
-Ama kullanıcı kazanmak için
Askeri rekabetin en büyük amacı, rakibi elenene kadar yenmektir, ancak ticari rekabet böyle görünmez, rakibi ortadan kaldırıp rakibi yendikten sonra kullanıcı sizin mi? Çoğu zaman rakiplerinizi ortadan kaldırdınız, bu alanda en iyisisiniz ve yine de ölebilirsiniz.
Mesela insansız raflar, bugün birisi ayağa kalkıp insansız raf sektöründe benim bir numara olduğumu söylese, ne düşünürdünüz? Tüm endüstri neredeyse bitti, değil mi?
Başka bir örnek alalım, şimdi sadece iki tane kaldı, değil mi? E-sürüş Didi, ama ne olmuş yani? Çünkü Çin'de her gece gerçekten alkol kullanan ve onlar adına araba kullanması gereken sadece yüzbinlerce kullanıcı olduğunu göreceksiniz ve endüstri sınırı çok büyük.
Aslında rekabette iki rol var, biri hücum, diğeri savunma. Genel olarak, bir saldırgan olarak durmaya çalışmanızı öneririm, neden? Çünkü kullanıcılar ve pazar, konuşma hakkına sahip şirketler tarafından hem etkilenir hem de hakimdir ve konuşma hakkı genellikle liderin değil saldırganın elindedir.
Ve tekrar vurgulamak istediğim şey, hücum noktasının rakibi yenmek değil, sürekli olarak güncellenmiş kullanıcı değeri önermeleri önerebilmektir. Suçun "siyah rakip" olduğunu söylemeyin. Rakibinize pislik derseniz, kullanıcıların sizi seçmesi gerekmez.
Dava 1:
Saldırgan Xiaomi TV VS Hisense
Bir saldırgan Xiaomi örneğine bakalım. Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, yerel TV pazarındaki genel talep nispeten istikrarlı bir seyir izledi ve yıllık satışlar temelde yaklaşık 40 milyon adet olarak sabit kaldı.
Xiaomi, belli ki geç gelen biri ... 2013 yılında girmiş ve beş yıl içinde tek bir çeyrekte bir numaralı sevkiyatı ve ülkedeki ilk beş pazar payını elde etmiş, nasıl başardı?
Aslında Xiaomi TV, başlangıcından bu yana yenilikler yapıyor.Örneğin, bir uzaktan kumanda düzinelerce düğmeden 11 tuşa değişti. Merkez olarak orijinal TV cihaz sinyalinden ağ içeriğinin merkez olarak entegrasyonuna, yepyeni bir UI arayüzü .
Süreç boyunca, Xiaomi'nin sürekli olarak yeni kullanıcı değeri önerileri öne sürdüğünü ve İnternet TV'nin sesine öncülük ettiğini göreceksiniz.
Ama aslında, Xiaomi sektörde hiçbir zaman gerçek bir lider olmadı.Gerçek lider kim? Hisense olabilir. Bununla birlikte, Baidu Endeksine bakarsanız, Xiaomi'nin aslında bu sektörün hakimiyetini elinde tuttuğunu ve liderin buna hiç sahip olmadığını göreceksiniz.Lider, yalnızca her çeyrekte sektörde bir numara olduğumuzu tekrarlayacaktır ve biz hala Bu bir numaralı pazar payı, ancak kullanıcılar bir numara olup olmadığınızı umursamıyor, kullanıcılar yalnızca hangi yeni ürününüze, hangi yeni işleve ve benim için ne gibi yeni bir değere sahip olduğunuza önem veriyor.
Aydınlanma:
Rekabet, rakipleri vurmak değil, kullanıcıları kazanmakla ilgilidir.
Hücumun odak noktası nedir? Bir ürün işlevi, yeni bir hizmet, kullanıcılar için daha iyi bir garanti ve daha yüksek verimlilik olabilen yeni kullanıcıların değer önerisini sürekli olarak düşünme yeteneğidir.
Dahası, konuşma hakkına sahip olmak için mümkün olduğunca rekabetçi bir saldırgan olmak için inisiyatif almalısınız.
Durum 2:
Defans zinciri ev, Aiwu Yoshiya'yı vuruyor
Pasif rekabet halindeyken, nasıl savunulur? Zincir ailenin saldırgan Aiwu Yoshiya'ya nasıl tepki verdiğine bir bakalım.
Aiwu Jiwu, 2014 yılında kendisini yüksek bir profille "çevrimiçi ve çevrimdışı entegre eden ilk profesyonel emlak acentesi" olarak konumlandırdı. Saldırgan stratejileri şunları içerir:
Kira komisyonu yarıya indirilir ve ikinci el konut işlemleri komisyonu% 1'dir ve bu, geleneksel aracıların yarısından daha düşüktür;
Mağazaya gidin, çok sayıda reklam yapın ve tüketicilerin kısa sürede bilmesini ve güvenmesini sağlayın;
Yüksek maaşlar ve yüksek komisyonlar, sektörün iki katı maaş ve% 65'ten başlayan yüksek komisyonlar, hızlı para kazanmak isteyen çok sayıda komisyoncuyu cezbetmektedir.
Böylece, sadece bir yılda, GMV'si 40 milyara ulaştı ve bu, 13 yıldır kurulan Lianjia GMV'sinin% 33'ü.
Dahası, Aiwu Jiwu bir yıl içinde yedi tur finansmanı tamamlayarak en hızlı büyüyen tek boynuzlu at oldu. Başka bir şekilde düşünün: Böylesine saldırgan bir saldırgan karşısında, 13 yıldır çalışan bir sektörde lider olsaydınız ne yapardınız? Onu görmezden gel? Yapamayacağını sanıyor, sadece internet oynayan bir grup insan. Hala paniğe kapılıyorum ve modelimin tamamen geride kaldığını hissediyorum, ne yapmalıyım?
Lianjia'nın bunu nasıl yaptığına bir göz atalım.
O zamanlar, Zuo Hui endüstrinin doğası hakkında bir anlayışa sahipti
"Bir mağazanız yoksa bir mağazanız olmasını istemeyeceğinizden değil. Bunun nedeni, bir mağazanızın olmamasıdır. İyi bir mağaza inşa etmek kolay değildir."
neden? Mağazanın benzersiz bir değeri olduğundan:
Mağaza maliyeti artırmadı: mağaza maliyeti her komisyoncu için yalnızca 500 yuan daha fazlaydı. Genel mağaza giderleri, Lianjia'nın gelirinin% 8'inden azını oluşturuyor.
Mağazanın iç değeri: Aracıların iş yapmaları, eğitim almaları ve manevi yapıları inşa etmeleri için bir alan sağlar.
Mağazanın dış değeri: kapsamlı çevrimdışı "Lianjia Ağı", bir tür "McDonald's" varlığı.
Bu anlayışa dayanarak, çok sayıda küçük ve orta ölçekli bölgesel aracılar bu şiddetli etki altında çökerken, 2015 yılında Lianjia yoğun birleşme ve satın almalar gerçekleştirdi, sadece mağazalardan vazgeçmekle kalmadı, aynı zamanda mağaza kaynakları için rekabet etti:
9 Şubat 2015 tarihinde, güneybatı pazarını konuşlandırmak için Chengdu Yicheng ile birleşti;
1 Mart 2015'te Shanghai Deyou ile birleşti ve Şangay pazarına girdi;
18 Mart 2015'te China United Real Estate ile birleşerek Güney Çin pazarına girdi.
Ama bu yeterli değil. Lianjia da rakip Aiwu Jiwu-Ding Ding'in rakiplerinden daha radikal bir ev kiralamasına benzer bir iş yaptı.Komisyonu yarıya indirmediniz mi? Sıfır komisyonum var ve sahibinden sadece 10 günlük kira talep ediyorum. Müşteri ücretsizdir. Sonra da reklam alışverişi yaptılar ve yoğun bir şekilde yatırım yaptılar.
Ding Ding CEO'su Yu Jianyang bir keresinde Ding Ding'in bir ev kiralamanın ilk iki ayında en az 100 milyon yuan kaybettiğini, ancak zincir ailesinin Ding Ding'in kiralık evine oldukça cömert davrandığını, "önce 100 milyon dolar yatırım yaptığını ve tepeyi kapatmadığını" söyledi.
Son nedir? Yaklaşık bir buçuk yıl sonra, ilerlemenin bu yolunu sürdürmek zordu ve Tenten de bağlantı tarafından kesin olarak terk edildi.
Aydınlanma:
Bu vaka neyi gösteriyor? Yani bir yandan kendi bağımsız kararınızda ısrar etmelisiniz - konut önemli, mağaza önemli ve sonra bu yöne ağır bir güç uyguluyorsunuz, çok sağlam; diğer yandan% 100 demeye cesaret edemiyorum, haklıyım Ya rakip haklıysa? Yola tekrar bir asker koydum, takip ettim ve Tenten Kiralamayı başlattım. Bu öğrenmeye çok değer.
Bir rakip çıktığında hiçbirimiz bir şeyin işe yarayıp yaramadığını doğru ya da yanlış söyleyen bir tanrı gibi olamayız, bu yüzden takip etmeliyiz. Ancak takip etmek, bu şeyin doğru olması gerektiğinden emin olduğunuz anlamına gelmez.Çoğu durumda, takip deneme yanılma içindir.
Ve bugünden itibaren, umarım herkes bir kelimelik kısır rekabeti unutur. Sözde kısır rekabet yoktur, sadece problemle içtenlikle yüzleşin ve her zaman kullanıcı değerine dikkat edin.
Rekabet sonsuza kadar süren bir oyundur
Her zaman nihai kazanan olmak ve bunu bir kez ve sonsuza kadar halletmek istiyoruz, ancak böyle bir şey yok.
Üstelik hiçbir rekabet yanlış olmamalı, rekabet yoksa aktif olarak rekabet aramalı, "hayali düşmanlar" aramalı, daha yüksek hedefler aramalı ve sürekli olarak sınırlarınızı aşmalısınız.
Durum:
Alipay koçluk etkinliği
2010 yılında, Alipay aslında Taobao ödemesine hizmet eden bir e-ticaret aracıydı ama o sırada ne oldu? Alipay başkanı çıkarıldı Medya, Jack Ma'nın ürünlerini "aşırı derecede kötü" olarak eleştirdiğini, kullanıcı deneyiminin çok kötü olduğunu ve Alipay'in çok muhafazakar olduğunu ve ilerleme kaydetmediğini iddia etti.
O zaman dışarıdaki gözlemciler olarak anlamadık, ne oldu? Alipay iyi değil mi? Ama şimdi geriye dönüp baktığımda, her şey net-
Bu olaydan sonra Alipay nihayet Taobaonun ekolojisinden çıkmaya ve Yu'ebao ile çevrimiçinden çevrimdışına, ödeme aracından finans şirketine kadar tüm iş senaryolarında üçüncü taraf ödemesi olmaya başladı. Daha sonra, mevcut Ant Financial olana kadar çevrimiçi bankacılık vardı.
O zamanlar daha büyük hedefler bulmak, daha fazla rakip bulmak, bankalarla rekabet etmek, UnionPay ile rekabet etmek ve VISA ile rekabet etmek için cesurca dışarı çıkmamış olsaydınız, bugün bir numaralı çevrimiçi oyuncu olmanız mümkün olmazdı. Üç partili ödeme alanında mutlak lider.
Aydınlanma:
Bu nedenle, bir şirket ne kadar iyi olursa, kendisini o kadar geniş bir sınıra koymalı ve sorunları düşünmelidir; girişimci olmayan bir şirket ne kadar çoksa, belirli bir yerel pazardaki lider konumunu o kadar çok vurgular.
Tekrar bakarsak, burada dört firma var Son 30 yılda neler oldu? IBM, PC çağını yarattı, ancak Microsoft, IBM'i Windows + Intel mimarisiyle yendi ve ardından Google, arama çağını açtı ...
Görüyorsunuz, IBM bir donanım şirketidir, Microsoft bir yazılım firmasıdır ve Google bir İnternet hizmet şirketidir, ancak savaş bitti mi? Hayır, Google'ın şu anda en büyük korkusu nedir? Trafik açısından onunla rekabet eden Facebook olmayabilir, ancak aniden reklamverenlerin bütçelerini değiştirdiğini keşfetti. O nereye gitti? Amazon'a taşındı.
Gördüğünüz gibi, nesillerdir devlerin her zaman hayatta kalma korkusu vardır. Zafer hiç de son değildir, asla barışın üstel evrimi yöndür.
İnternet alanında rekabet genellikle küresel bir rekabettir ve yineleme hızı çok hızlıdır. 3 veya 5 yıl içinde bir sektör yok olmak üzeredir. Yüzde 10 pazar payıyla rahat yaşayabileceğimi hiç söylemedim. Bu çağda, her zaman ...
Ya yaşa ya da öl.
Bir anlık zafer sondan çok uzaktır, sizi boğacak her an daha büyük yenilikler olacaktır.
özet
Rekabet o kadar uzun ki, rekabetten bu kadar eziyet çekiyorsanız, o zaman tüm girişimcilik üzücü bir şey olmalı
Çünkü her gün sizi çevreleyen şey bu kötü şeylerdir, birbiri ardına rekabet, saldırgan ya da savunma değil, bir şeyleri seçmek ya da yok etmek değil, değil mi?
Ama sanırım zihniyetimizi de değiştirebiliriz, rekabet tüm iş operasyonuna eşlik ettiğine göre nefes almak gibidir, rekabetten zevk almayı öğrenmeli miyiz?
Aslında tüm rakiplerin varlığı sadece bir koordinat sistemidir. Sadece kendinizle dikey olarak karşılaştırmanıza izin vermekle kalmaz, aynı zamanda aynı zaman ekseninde yatay bir karşılaştırma yaparak daha büyük bir olasılık ve daha büyük bir model olup olmadığını görmenizi sağlar.
Bu şekilde, artık kayıtsız kalmayacak, sürekli olarak bir yaratma ve yenilik süreci içinde olmayacak ve her zaman büyüme için bir motivasyon sağlayacaksınız.
Bu tür bir girişimcilik zevkinin başarınızdan daha doğrudan, teşvik edici, etkili ve sürekli olduğunu, çünkü bu süreçte olduğunu ve başarının genellikle sadece bitiş çizgisine ulaştığı an olduğunu söylemek abartı olmaz.
Rekabet gibi rekabeti kucaklayın, doğrudan rekabetle yüzleşin, rekabet olmadan rekabet arayın ve kendi kendine büyümeyi teşvik etmek için rekabeti kullanın. Bence bu harika.
Son olarak, rekabetin işiniz ve kendi büyümeniz için bir hızlandırıcı olacağını umun.
