Huawei: Her zaman "lezyonlara" karşı savaşın
Içerik kaynağı: Bu makale, Huawei Üniversitesi'nin üst düzey araştırma baskısında Huawei'nin üst düzey yönetim danışmanı Tian Tao'nun ders içeriğine göre düzenlenmiştir ve CITIC Publishing House'un "Entropy Reduction" kitabına dahil edilmiştir.
Hoparlör | Tian Tao Kapak tasarımı ve Sorumlu editör | Yüzen Işık Madde 3972 İyi derinlemesine makale: 7933 kelime | Okumak için 16 dakikaÖne Çıkan Notlar · Organizasyon Yönetimi
Bu makalenin kalitesi: + Tat: büyük yemek
Not almaya davetlisiniz, okumadan önce düşünün:
- Her şirketin yükselişinde ve düşüşünde bir model var mı?
- Huawei'nin yükselişinin 2 ana unsuru nelerdir?
- Şu anda Huaweinin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir?
Hedong'da otuz yıl ve Hexi'de otuz yıl, Çin'in ülkeler, girişimler, çeşitli sosyal kuruluşlar ve hatta aile örgütleri de dahil olmak üzere insan örgütlenmesi tarihine ilişkin klasik ve canlı yorumudur.
Neden Doğu ve Batı'daki çeşitli örgütlerin gelişme tarihini gözlemlediğimizde, örgütlerin zor yükselişi ve refahından sonra yavaşça veya hatta hızla gerilediklerini ve hatta yok olduklarını her zaman görebiliyoruz?
Ortada şüphesiz bir düzen var.
1. Yükseliş ve Düşüşün Örgütsel Yasası ve Örgütsel Değişim
Canlılık = kaynak × (mekan / zaman) ² olan bu formülden hiçbir organizasyon kaçamaz.
Örgütsel canlılık, bireysel canlılığın toplamıdır. Canlılık, organizasyonun ruhudur.
Kaynaklar, sermaye kaynaklarını, teknik kaynakları, insan kaynaklarını ve yönetim kaynaklarını içerir. Bazıları ölçülebilir, bazıları ölçülemez. Kaynakların ve canlılığın sürekli değişimi ve karşılıklı dönüşümü, örgütlenmenin temel kanunu ve mantığıdır.
Bununla birlikte, uzay ve zamanın araya girmesi, özellikle zaman gibi bir vektörün kaçınılmaz müdahalesi bir kez olduğunda, fırsat, zayıfın güçlü olana üstünlüğü ve zaman ve mekanın ve asla mükemmel olmayanın birbirine karışması anlamına gelir.
Zaman, her mükemmel formun katili. Bu nedenle, bir organizasyon yeterince uzun süre hayatta kalırsa, önceki tüm zaferler duman bulutları olacaktır.
Huawei için 2017'de 30 yıl, bu nedenle Huawei'nin önümüzdeki 30 yıl içinde, yani Hexi'de 30 yıl içinde düşüşe geçmesi veya aniden ölmesi şaşırtıcı değil.
Bu nedenle, geçmiş başarıları görmezden gelmek, geçmiş zaferleri görmezden gelmek, sürekli olarak örgütsel hastalık ve örgütsel entropi ile mücadele etmek, şirketin üst düzey liderlerinin her zaman sahip olması gereken bir kriz bilincidir.
1. Kültürel güç ve kurumsal yenilik, Huawei'nin yükselişinin iki ana unsurudur
Huawei'nin gelişiminin ilk 10 yılında, Huawei ile Batılı rakipleri arasındaki ilişki asimetrik bir rekabetti.
Ama 30 yıl sonra, neden bu asırlık devler kronlarını teker teker indirip ihtişamlarını artık almadılar ve Motorola gibi şirketler bile tarihin tozunda büyük semboller haline geldi? Çok önemli bir nokta, kaynakların ve canlılık unsurlarının dinamik eşleşmesi ile ilgilidir.
Zaman mükemmellik yaratır ve zaman da aşındırıcıdır.
Huawei, kurulduğundan bu yana ilk 10 yılda ne tür kaynak özelliklerine sahipti?
Birincisi, sermaye sıkıntısı var.
Huawei kurulduğunda, sadece 21.000 yuan idi. 20 yıl boyunca, sermaye sıkıntısı şirketin genişlemesini ve gelişimini büyük ölçüde rahatsız etti.
IBM uzmanları tarafından tasarlanan plana göre IPD, özellikle ISC (Entegre Tedarik Zinciri) reformu neden tek adımda uygulanmadı?
Bunun nedeni, şirketin 2002'deki performansının büyük zorluklarla karşılaşması ve yalnızca değişim için fonları kesmesi, bu da değişimin ideal beklentileri karşılamamasına neden oldu.
Sermaye sıkıntısı elbette teknoloji yok; yetenek eksikliği, yönetim yok, bunlar aynı zamanda Huawei'nin ilk günlerinin özellikleridir.
Örneğin, yetenek sıkıntısı var Bugün, Huawei dünyanın her yerinden birinci sınıf yetenekleri özümseyebiliyor, ancak 20 yıl önce, yerel birinci sınıf üniversitelerden en iyi yetenekleri işe almak çok ama çok zordu.
Sermayesi, teknolojisi, yeteneği ve yönetimi olmayan bir "çim" olan Huawei'nin geçtiğimiz 20 yılda gelişmesini ve Batı devleriyle olan asimetrik rekabette onları yakalayıp hatta geride bırakmasını hangi faktörler sağladı?
Uzay faktörü oldukça önemli: reform ve açılma ve küreselleşme.
Bu, Huaweinin son 30 yıldaki en büyük avantajı Böyle bir dış alan olmadan Ren Zhengfei gibi insanlar, büyük hırslarına ve hırslarına rağmen dünyayı saçlarından terk edemezler.
İkincisi, özel bölge ortamında sistem yeniliği.
Huawei'in 90.000'e yakın çalışanı olan hisse senedi sahipliği sistemi, dört veya beş yıl önce Shenzhen veya Guangdong dışında olsaydı, yine de yasadışı fon toplama olarak adlandırılırdı.
Otuz yıl önce, Huawei'ye kurumsal deneyler için önemli bir alan, yani yetenek kiralama sermayesinin yenilikçi deneyimleri için, Çin'in en eski özel ekonomik bölgesi olan Shenzhen oldu.
"Huawei Temel Yasası", Bay Ren'in 10 yıllık girişimcilik uygulamasının kazançlarının ve kayıplarının bir özetini, ayrıca bir işi nasıl yöneteceğiniz, bilgi çalışanlarını nasıl yöneteceğiniz, çalışanların değer yaratmak için nasıl toplanacağı ve değer dağıtımının nasıl gerçekleştirileceği konusunda birçok idealizm ve pragmatizmin bir özetini yoğunlaştırıyor. Spiritüel düşünce için, Çin Renmin Üniversitesi'ndeki birkaç öğretmen bunu mantıklı ve sistematik hale getirdi.
"Huawei Temel Yasası", Huawei için yepyeni bir sistem tasarımı oluşturmuştur Bu sistem tasarımı, emek ve sermayenin ikili bir sistemidir.
Bununla birlikte, kapitalistler ve işçiler arasındaki ilişkide, Huaweinin temel değerleri, Huaweinin hissedarların çıkarlarını maksimize eden bir şirket değil, çalışanlara hissedarlardan ve onlardan daha iyi değer veren bir şirket olduğunu tanımlayan mücadele odaklı vurgu yapmaktadır. Dağıtım sistemi yenilik şirketi.
Son 30 yılda, Huawei çalışanlarının ortalama yıllık gelirinin (ücretler, ikramiyeler ve sosyal haklar dahil) hissedar temettülerine oranı kabaca 3: 1 idi. Bu, işletme sisteminde harika bir deneydir, ancak temel dayanak, yasaların izin vermesi ve hükümet tarafından onaylanmasıdır.
Öncülün dayanak noktası nedir? Reform ve açılış ve Shenzhen Özel Ekonomik Bölgesi'nin pilot sistem deneyi.
Bu nedenle, erken Huawei'nin zayıf kaynakların arka planı altında "yoktan yapıldığı" söylenebilir.Maddi olmayan kaynaklar ve kurumsal yeniliklerin gücü, Huawei'nin kalkınma tarihinde büyük bir rol oynamıştır.
Üçüncüsü, kurucu hırslı, üst düzey liderlik grubu hevesli değil, fırsatçılığı reddediyor ve çeşitliliği reddediyor. Huawei'nin küçükten büyüğe gelişme sürecinde, Bay Ren yüz binlerce insanı ana kanala odaklanmaya yönlendirdi.
Kurumsal kültürün dördüncü ve temel unsuru, Huawei'nin her zaman "müşteri odaklılığa" bağlı kalmasıdır.
Batılı şirketler, Huawei ile 30 yıllık rekabette kibirlerinden ve küçümsemelerinden neden vazgeçti?
Birincisi, bunun borsada işlem gören çoğu Batılı şirket ile harika bir ilişkisi var. Hepsi sermayeyi maksimize etme yolunu tuttu. Şirketin uzun vadeli stratejisini belirleyen girişimcilerin değil, sermayenin iradesidir. Sermaye açgözlü ve daha da arayışlıdır. Kısa vadeli getiriler.
İkincisi, Huaweinin girişimciliğinin ilk günlerinde, iletişim sektöründeki Batılı şirketlerin ortalama yaşı 99'du. Büyük sermaye avantajları, yetenek avantajları, teknoloji ve ürün avantajları ve iyi yönetimleri vardı. Bununla birlikte, bu kaynak durumları hem avantajlar hem de dezavantajlar açısından zengindi. Beslenmenin neden olduğu dezavantajlar: Kibir, yüksek kâr ve düşük hizmet.
Bazı yerel operatör yöneticileriyle röportaj yaptım.Hepsi 20 yıldan daha uzun bir süre önce Huawei ve Batılı şirketler arasında büyük bir farktan bahsetti. Batılı şirketler birinci sınıf teknolojiye, birinci sınıf ekipmana ve birinci sınıf yeteneklere sahip, ancak en kritik yerlerde sorunları var. Müşterinin küstahlığı.
Posta ve telekomünikasyon bürosunun eski bir yöneticisi bana şunları söyledi: O zamanlar Huawei'ye hiç bakamıyorduk ama yabancı firmaların ürünlerinin fiyatları çok yüksekti, ikincisi hizmet devam edemiyordu.
Huawei, müşterileri için çok iyi, zayıf ürünleri ve zayıf teknik yetenekleriyle Huawei, hizmette en üst noktaya ulaştı.
Bir şeyler ters giderse, günün 24 saati cevap vereceğiz.Gece yarısı iki ya da üçte ekipmanı onarmak için bilgisayar odasına gitmek yaygındır.
Müşteriyi gerçekten Tanrı olarak gören bir kişi, müşteri onu affedebilir, kabul edebilir ve Huawei'ye daha fazla fırsat vermeye istekli olabilir.Huawei ayrıca araştırma ve geliştirmeye yapabileceği tüm parayı yatırırken pazarda başarılı olmak için de çabalıyor, yani teknoloji Ve ürün gittikçe daha iyi hale geliyor.
Bir savaşı kazanmak askeri güce bağlıdır ve bir savaşı kazanmak manevi güç gerektirir.
Uzay ortamı manevi gücün mihenk taşıdır ve mevzi savaşı organizasyonun iradesidir.
Bugün Huawei'nin dünya çapında 170'den fazla ülkede pazar dağıtımı var.Afrika ve Orta Doğu'daki bazı geri kalmış ülkeleri ve bölgeleri gezdim ve bu pazarların şirket tarafından azar azar kan ve gözyaşlarıyla, büyük bir fedakarlık ve özveri ile yediğini gördüm. Ruh adım adım yazılır.
20 yıldan fazla bir süredir Batılı şirketler istikrarlı bir şekilde geri çekiliyor.Huawei Batılı şirketlerin geleneksel pazarlarını ve hatta Kuzey Amerika dahil Avrupa'daki bazı gelişmiş ülkelerin pazarlarını adım adım aşağı çekiyor. Arkasındaki rekabet kültür ve sistem.
2. Garip daire: ötrofikasyonun çeşitli tezahürleri
Mutlak asimetrik rekabet durumundan, 20 veya 30 yıllık manevi güç, kültürel güç ve kurumsal güç rekabetinden sonra Huawei nihayet küresel manzarada Batılı şirketlerle simetrik bir rekabet dönemine girdi.
Simetrik rekabet çağında Huawei'nin avantajları nelerdir? Olası dezavantajlar nelerdir?
Kaynak açısından bakıldığında, Huawei bugün temelde güçlü teknoloji ve güçlü ürünler, güçlü yetenekler ve güçlü yönetim olarak adlandırılabilir.Kendi geçmişiyle karşılaştırıldığında güçlü bir sermayeye de sahiptir (küresel bir yüksek teknoloji şirketine kıyasla, hala fakir bir şirkettir. ") Tabii ki, bu güçlü yönetim esas olarak Batılı şirketlerden ve rakiplerden öğreniliyor.
Ancak bu tür bir güce baktığımızda, biraz tanıdık geliyor çünkü Batılı şirketler eskiden güçlü sermayeye, güçlü teknolojiye, güçlü yeteneklere ve güçlü bir yönetime sahiptiler.Daha sonra Huawei'nin bugün de acı çekeceği bazı hastalıklardan muzdarip oldular, hatta Acı çekmek?
Örneğin, ötrofikasyon, teknolojik yol bağımlılığı ve aşırı kontrol bozuklukları?
Yüzeysel olarak iyi yönetim, şirketin güçlü rekabet gücü anlamına gelmez.Birçok Batılı şirket eskiden iyi yönetilen şirketti, ama neden reddettiler?
Huawei bürokrasinin aşırı "rasyonalizasyon" semptomlarına sahip mi?
Bilimsel yönetim, batılı ticari kuruluşları kaostan ve düzensizlikten düzen ve rasyonalizasyona ve oldukça bilimsel bir yönetim yoluna getirdi.
Ama sonuçta yönetim insanlarla ilgilidir.İnsanların karmaşıklığı, özellikle de insan koleksiyonunun karmaşıklığı, açıkça basit nicelleştirme, veri oluşturma ve basit bilimselleştirme ile sınırlıdır.
Daha önce canlılığın bir organizasyonun ruhu olduğundan bahsetmiştik, ancak günümüzün sözde bilimsel yönetim ve rasyonel yönetiminin çoğu, çok fazla kısıtlamanın bir sonucu olarak aşırı uçlara gitti. Çok sayıda kural, özellikle hantal kurallar, organizasyondaki bireylerin ve grupların canlılığını bastırdı.
İş liderlerinin dikkatini çekmeye değer üç tür "örgütsel kara delik" vardır: Bunlar aynı zamanda hiçbir kuruluşun kaçınamayacağı üç olumsuz fenomendir.
İlk kara delik bozulmadır.
Yolsuzluk sadece davranıştaki yolsuzluk değildir, aynı zamanda düşünceyi de içerir. Aslında, insanlığın tüm tarihi, aynı zamanda, sürekli yolsuzluk ve sürekli yolsuzlukla mücadelenin dinamik bir döngüsüdür.Yolsuzluk her zaman pırasa gibi olacak ve bir ürünü birbiri ardına kesecek. Bu hem Doğu hem de Batı tarihi için geçerlidir.
İkinci kara delik bir dağın zirvesi olgusudur.
İnsan doğasındaki güvensizlik, insanların içgüdüsel olarak birbirine yapışmasına neden olur.
Bu tür bir gruplama organizasyonda uygun şekilde kullanılırsa, uyum olabilir, ancak ana akımın dışında bir alt kültürel gruplaşma olgusu vardır ve ihtiyat ve önleme etkili değildir.Gelişmesine izin verilirse, organizasyon irili ufaklı büyük ve küçük tepeler üreyecektir. İlginç grup.
Açgözlülük insan doğasına dayanır, güvensizlik insan doğasına dayanır ve tembellik de insan doğasına dayanır.Tam da insan doğasının kusurlarından dolayı, herhangi bir sistemde doğuştan kusurlar meydana gelir, bu yüzden sistem reformları yapmalıyız.
Üçüncü kara delik doku yorgunluğudur.
Bir zamanlar canlılık ve coşku dolu bir grup insan, ortak bir hisse sahipliği sistemi, iyi bir maaş sistemi ve iyi bir kısa ve orta vadeli teşvikler gibi iyi bir teşvik sistemi ile Huawei'nin kurulması gibi bir şirket kurmak için bir araya geldi. Teşvikler bu insan grubunu veya daha fazla insanı uzun süre tutkulu tutabilir mi?
Tabii ki değil.
Rahatlık arayışı, insanların büyük çoğunluğunun doğasıdır ve sadece birkaç kişi, bir misyon duygusuyla doğmuş, her zaman kendini fark eden, kendini geliştiren ve mücadele eden kişilerdir.
İyi bir organizasyonun ve uzun süreli bir temelin kökü nedir?
Organizasyonda tembellikle sürekli mücadele etmektir.
Kısacası yolsuzluktan, tepelerden ve tembellikten bahsediyoruz, insan açgözlülüğünden, insan güvensizliğinden, insan doğasında rahatlık ve rahatlık peşinde koşma içgüdüsünden kaynaklanmaktadır.
Bu nedenle, herhangi bir organizasyon lideri için, belki de her gün dümene geçmesi, sürekli bir hareket makinesi gibi kendini kökten değiştirmesi ve ardından tüm organizasyonun değişmesine, kendini atmasına ve aynı zamanda organizasyonu alt üst etmesine öncülük etmelidir.
Ayrıca, üç büyük örgütsel kara deliğin bağımsız olarak var olmadıklarını, birbirleriyle ilişkili olduklarını ve hatta zincir reaksiyonları olduğunu da not etmeliyiz.
Kaynak kıtlığı, kurucular, organizasyondaki her bireye ilham vermek ve tüm organizasyonu mücadeleye teşvik etmek için manevi gücü kullanırlar.Amaç, daha iyi teknoloji birikimi, ürün birikimi ve daha fazla sermaye birikimi oluşturmaktır, ancak teşvikler ölçülebilir. Maddi teşvikler, açık güç teşvikleri ve namus teşvikleri gibi ölçülemeyen maddi olmayan teşvikler vardır.
Bu teşvik kaynaklarının nasıl birleştirileceği aslında çözülemez bir konudur.
3. Mükemmelliği unutun ve en açık önlemlerle organizasyonel entropi azaltımı sağlayın
Herhangi bir dokunun doğasında negatif ve pozitif yanları vardır, tıpkı insan vücudu gibi, kanseri engelleyen kansere neden olan genler ve genler vardır.
Neden bugün daha fazla insan kanser oluyor? Bunun ana nedeni, insanların yaşam sürelerinin büyük ölçüde uzatılmış olmasıdır.
Aynı şey kuruluşlar için de geçerlidir.
Bir organizasyon belirli bir aşamaya geldiğinde çeşitli sorunlar ortaya çıkacaktır. Organizasyonlar her zaman pozitif ve negatif enerji arasındaki rekabet ve yarışla karşı karşıyadır.
Benzer şekilde doku çürümesi, tıpkı insan yaşlanması ve ölümü gibi ebedi bir temadır.
İnsanoğlunun güçlü bir kendine meydan okuma duygusu ve kendini düzeltme yeteneği vardır ve kadere karşı savaşmak için genetik birikime ve doğal bir yeteneğe sahiptir.Bu, insanın evrim tarihinin en dikkate değer başarısıdır.
Binlerce yıldır insanlık tarafından icat edilen özeleştiri, yenilik ve reform mekanizmaları, seçkin bireyler de dahil olmak üzere tüm olağanüstü insan örgütlerinin sahip olduğu benzersiz sırlardır.
Bu nedenle, organizasyonun çürümesinin ebedi bir tema olduğunu kabul etsek de, organizasyonun daha uzun yaşayabilmesi ve daha sağlıklı olabilmesi için organizasyonu hızlı yaşlanmanın yolundan çıkarmak için eleştiri ve reform yoluyla güven dolu olmalıyız.
Dolayısıyla bu bakış açısıyla, mükemmeliyetçiliği unutmalı ve sürekli ve sürekli olarak örgütsel öz-değişim ve özeleştiri yapmalıyız.
Özeleştiri, yalnızca entropideki artışı azaltmada etkili bir araç olabilir, ancak onu tamamen ortadan kaldıramaz.
Huaweinin demokratik yaşam buluşması ve öz disiplin yemini faaliyetleri Huawei içinde pek eleştirilmiyor, ancak dışarıdaki bireysel bilim adamları aynı fikirde değil.
Demek istediğim şudur: Neden tüm insan örgütleri, örgüt kurma ve örgütsel eleştiri için bazı etkili önlemler kullanamıyor? Etkili mi etkisiz mi?
Örneğin Demokratik Yaşam Derneği'ni ele alalım, Huaweinin günümüze kadar sağlıklı veya görece sağlıklı yolunun, Bay Ren'in şirket doğduğunda şirkette ısrar ettiği demokratik yaşamla çok ilgisi olduğunu düşünüyorum.
neden? Örgütsel bir sorun gittikçe daha fazla birikiyor, herkese merhaba, merhaba, bu oldukça tehlikeli. Sorun çok yönlü bir şekilde ortaya çıktığında ve daha sonra bununla başa çıkmak için çok radikal yöntemler kullandığında, organizasyon çökebilir.
Bu nedenle, orta ve üst düzey kadroların düzenli olarak demokratik yaşamını geliştirmek, tıpkı sık sık temizlemek zorunda olduğumuz gibi, çok önemli bir örgütsel kendi kendini temizleme mekanizması olacaktır.
Bir kuruluş kamuoyunu görmezden gelirse, şirketin üst düzey liderlik grubu çalışanların çoğunluğunun seslerini görmezden gelirse, kapatılabilir ve kendi kendine empoze edilebilir. Bu, geniş halk katılımının gücüdür.
Xinsheng Topluluğu, 180.000 Huawei insanının, özellikle de her seviyedeki yöneticilerin başkanlarının üzerindeki baykuşların üzerinde gezinen bir baykuştur. Halkın katılımı ve kamu denetimi için evrensel bir platformdur.
Bugünün Huawei, küresel endüstri liderlerinden biri haline geldi ve bu arka plana karşı, düşüşü ve hatta düşüşü endişe verici değil, çünkü Huawei'nin eski rakipleri altın çağlarında yokuş aşağı gittiler.
Bu nedenle Huawei daha açık bir tutuma sahip olmalı, ancak açık bir sistem altında entropi artışını etkili bir şekilde azaltabilir.
Xinsheng topluluğunda, sadece büyük bir pozitif enerji değil, aynı zamanda çok sayıda keskin eleştiri ve eleştirel ses olduğunu göreceksiniz ve bu eleştiriler ve eleştirel sesler, 180.000 kişinin çoğunun şirketin yaşamı ve ölümü için bir misyon hissine sahip olduğunu yansıtıyor. Sorumluluk sahibi.
Bu nedenle, Huawei'yi yenebilecek olan Huawei'nin kendisidir ve Huawei'nin 180.000 çalışanı olan Huawei'nin geleceğini kurtarabilecek olan Huawei'nin kendisidir.
Sorun hakkında konuşmaktan çekinmeyin, ama aynı zamanda güneşin parlak tarafını da görmeliyiz; sorunu ortaya çıkarmak ve ortadan kaldırmak ve aynı zamanda doğruluğu sürdürmek için her ikisi de güçlü olmalıdır.
4. "Transfüzyon" ve "kan nakli": genç bir kuruluş için tek seçenek
Değişim, kuruluşların yaşlanmayı geciktirmeleri ve gençliği sürdürmeleri için tek seçenektir.
Örgütün çürümesi, yorgunluğu ve nihai ölümü, uzun vadede geri dönüşü olmayan insanlarla aynıdır. Zaman oku, nihai ölüm dahil her şeyi düzensizliğe ve kaosa sürükleyecek.
Huawei de ölecek, ancak bugün Huawei'nin tüm çabaları, ulusal kuruluşlar da dahil olmak üzere herhangi bir kuruluştaki tüm anlayışlı kişilerin gösterdiği tüm çabalar, örgütün daha uzun ve sağlıklı yaşamasını sağlamaktır. Daha az patolojik olay.
Çok önemli bir önlem, tüm organizasyonu açık tutmak ve organizasyonel değişiklikleri yapmaya devam etmektir. Açıkça söylemek gerekirse, organizasyonun "transfüzyonu" ve "transfüzyonu" olan organizasyonun yaşlanmasını ertelemek anlamına gelir.
Taze kan ve taze güç girişi olmadan dokular, kan damarlarının sertleşmesine ve dokuların sertliğine doğru hareket edecektir. Özellikle değişim ve acımasız rekabet dolu bir çağda, örgütsel "kan değişimi" ve "kan nakli" kaçınılmaz seçimlerdir.
Huawei'nin geçmiş uygulamalarından bazılarına bakıyoruz. 7.000 kişilik "istifa kapısı" da dahil olmak üzere pazarlama departmanının istifası, büyük ölçüde örgütün iç kan alışverişinde ve kan naklinde bir değişiklik.
Her yıl, bazı insanlar çeşitli faktörler nedeniyle emekli oluyor veya ayrılıyor, ancak aynı zamanda şirket hala insanları işe alıyor.Bu herhangi bir şirket için geçerlidir ve herhangi bir kuruluş için aynı olmalıdır.
Kaynaklar ve canlılık arasındaki ilişkiden daha önce bahsetmiştik.Kaynakların kıt olduğu durumlarda, örgüt içindeki bireyler ve gruplar güçlü bir açlık duygusuna sahiptir ve bireyin sürekli mücadele ruhunu getiren açlıktır. Ama ne kadar sürer?
Aslında, bu herkes ve herhangi bir kuruluş için bir meydan okumadır.Bazı insanlar veya hatta tüm kuruluş ötrofikasyondan muzdariptir.
Küçük bir şirket için zordur, ancak büyük bir şirket için kolay değildir. Yoksul zordur, fakir değişim hakkında düşünür; zengin de zordur, zengin ve durgundur.
Sayın Ren'in, Huawei'nin yeni aşamada manevi medeniyeti güçlü bir şekilde desteklemesi gerektiği yönündeki görüşünü tamamen anlıyorum.Maddi teşvikler, teşviklerin temeli ve itici gücüdür.
Ancak, bireysel ve grup canlılığını uyarmada etkili olmaya devam edemez, insan faktörleri ve zamana bağlı olarak doygunluk etkisi yaratacaktır.Manevi "açlık" sınırsız şekillendirilebilirliğe sahiptir ve ayrıca daha geniş bir teşvik yöntem ve yöntem yelpazesine sahiptir. hayal gücü. Bu nedenle, ikisi paralel olarak kullanılmalı ve yeniden uygulanmalıdır.
2. Canlılık indeksi ve canlılık yönelimi, bir organizasyonun refah ve düşüşünün temeli
Daha önce belirttiğimiz ana nokta şudur: canlılık örgütün ruhudur ve tembellik örgütün kanseridir; kaynaklar canlılığı yönlendirir.Ancak, zaman ve mekan koşullarının evrimi ile bu ikisi her zaman pozitif bir şekilde ilişkilendirilmez ve hatta negatif bir ilişki gösterir. Örgüt, birey veya bütün, canlılığı canlandırmak için kaynakların zayıf ve etkisiz fenomenini ortaya çıkaran "ötrofikasyondan" muzdariptir. Organizasyonel canlılık endeksinin seviyesi ve gücü, organizasyonun hayatta kalmasıyla ilgilidir.
Bununla birlikte, tek bir temel noktaya da özellikle dikkat etmeliyiz: canlılık.
Kaynakların ve canlılığın dinamik dönüşümünde, kaynakların sürekli birikimi nereden geliyor? Şüphesiz müşteridir.
Daha sonra, organizasyondaki bireylerin ve grupların canlılık yönelimi tek canlılık yönelimi yalnızca müşteriler olabilir.
Başkan Ren, 20 yıl önce "müşterilerin Huawei'nin varlığının tek nedeni olduğunu" ve Huawei'nin ilk temel değerlerinin "müşteri odaklılık" olduğunu söyledi.
Ben şahsen bunun temel çağrışımının organizasyondaki mücadele davranışı için net ve sağlam bir yön belirlemek olduğunu anlıyorum, yani "canlılık yönelimi" - yöneticiler, çalışanları canlılık dolu olmaya devam etmeleri için motive etmek için çeşitli yollar ve araçlar kullanır, ancak canlılık gerekir Doğrudan veya dolaylı olarak müşterilere duyurulur; tabii ki, çalışanların ve departmanların değer değerlendirmesi ve değer dağılımı ancak değer yaratmaya dayanabilir.
Değer yaratmanın kaynağı nereden geliyor? Müşteriler yalnızca müşteri olabilir.
Bazı eski Huawei çalışanlarıyla röportaj yaptım ve birçok kişi bana Huawei'deyken kişiler arası ilişkinin karmaşık olduğunu hissettiğimi söyledi.Gittikten sonra Huawei'nin dışarıdan çok daha basit olduğunu hissettim.
Kilit nokta, Huawei'nin maaşının ve promosyonunun esas olarak müşterilere doğrudan veya dolaylı katkıya dayanıyor olmasıdır.Diğer şeyler hakkında düşünmek için çok fazla zaman harcamasına gerek yoktur. Huawei'nin "Shangganling'den Generalleri" gerçekten ne diyorsa onu yapıyor.
Huawei'in "mücadelesi" açıkça tanımlanmıştır. Temel değerlerin üç cümlesi yakından ilişkilidir ve içsel olarak mantıklıdır. Herhangi bir cümle eksik ve eksiktir: Sıkı çalışma zindelikle ilgilidir, mücadele merkezli olmak zindelik teşvikidir ve müşteri merkezli olmak zindelik yönelimidir.
Ancak, "müşteri merkezli", değerlerin ana hatları ve temelidir ve fazla vurgulanamaz!
Bay Huang Weiwei'nin "Müşteri merkezli", "Mücadele odaklı" ve "Değer temelli" adlı üç kitabını okudum. En derin deneyimim, Bay Ren'in gerçekten bir "macun yapma ustası" olması! Geçtiğimiz 30 yıl içinde Başkan Ren yüzlerce kez konuştu, üslupları ve sözleri ileri geri değişti, ancak bu üç cümleyi hiç bırakmadı ve "özeleştiride ısrar etti", özellikle de muhtemelen sıkça söylenen "müşteri merkezli" cümlesini. En sık.
Bugüne dönüp baktığımızda, Huaweinin 30 yıllık başarısı şüphesiz bununla bağlantılı.
Bu nedenle, özeleştiri ve örgütsel değişim de net bir yöne sahip olmalıdır: temel değerleri korumaya ve bunlara bağlı kalmaya odaklanmalıdır, aksi takdirde özeleştiri yabancılaştırılır ve değişim şekilsiz olur.
Tabii ki, organizasyonun genişlemeye ve gelişmeye devam etmesi gerektiğini ve sürdürülemeyeceğini de görmeliyiz.
Değişememe, neden eski ve modern Çin ve yabancı kuruluşlarda ortak bir fenomendir?
İnsanlık tarihindeki değişikliklerin çoğu, çoğu başarısızlıkla sonuçlandı, önemli nedeni değişememekti.
Huawei değişemeyecek mi? Huawei'nin değişiklikleri konusunda nispeten iyimserim.
Şirkete katılan ve değişime öncülük eden düzinelerce insanla röportaj yaptım. Elbette Bay Ren ile de pek çok görüşmem oldu. Genel his şu: Huawei, şirket iyi geliştiğinde her zaman değişmeye başlamıştır.Bu ilk ve son derece önemli özelliktir.
İkinci özellik ise Huawei'nin her zaman embriyonik aşamada problemler bulması ve değişmeye başlamasıdır.
Bu nedenle, çoğu insan şirketteki erken değişiklikleri anlamıyor çünkü bu seviyeye ulaştığını düşünmüyorlar.
Örneğin 2009'da Başkan Ren, silahları duyan kişilerin topçuları yönlendirmesi konusunda konuşmaya başladı, gözlerini müşteriden, poponu patrondan ayırmalısın.
O sırada Huawei'nin durumu neydi? Tekerlekler dönüyor ve durum yüzeyde harika görünüyor.
Ancak Bay Ren'e göre, yönetimi basitleştirmeseydik ve 2009'dan itibaren organizasyonel değişiklikler yapmasaydık, Huawei'nin bugün sorunları olurdu.
Üçüncü özellik ise, Huawei'nin reformlarının çoğunun, aşamalı reformlarda ısrar ederek önce test edip sonra genel olarak zorlama özelliklerine sahip olmasıdır.
"Gelecek Sonbahar Huawei Olacak mı" kitabımda Huawei'nin dönüşümüne ayrılmış iki bölüm var.
Huawei'nin tarihindeki birkaç büyük değişikliğin en azından başarısız olmadığını ve nispeten başarılı olduğunu ve şirketin her aşamada daha yüksek bir seviyeye yükselmesini sağladığını göreceksiniz.
Huawei'nin küresel bir şirket olmasının temeli, IBM ve diğer Batılı şirketlerin "ayaklarını kesip ayakkabılarını uyarlamalarını" öğrenmektir. Bu, Huawei ile diğer Çinli şirketler arasındaki en büyük fark ve Huawei'nin uluslararasılaşma ve küreselleşmedeki başarısının özüdür.
Ancak, tuzlu toprağı temizleme fikri gibi "Huawei Temel Kanunu" temelinde inşa edilmiştir.
Aynı dönemde pazarlama departmanının istifası, tuzlu-alkali araziyi temizlemek için yapılan organizasyonel bir değişiklikti.
Huaweinin 30 yıllık değişim geçmişine baktığımızda, şüphesiz makro çerçevede nispeten olgun bir üst düzey tasarıma sahip. Değişim liderleri, Çinli bir şirket olarak nelere sahip olmadığımız, kimlerden öğrenmemiz, neleri değiştirmemiz ve telafi etmemiz gerektiği konusunda çok net. Ne, ne inşa edilecek, ritmi kavrayabilmek, önce neyi değiştirecek, sonra neyi değiştirecek, hepsi değişim liderlerinin bilgeliğini ve düşünce sanatını yansıtıyor.
Biri bana sordu, Huawei'nin dönüşümü neden her zaman başarılı?
IBM ayrıca Çin'de de pek çok danışmanlık yaptı ve neredeyse hiçbiri gerçekten başarılı değil. Neden?
Çok önemli bir nokta, Huawei'nin Çin tarzı reformları Batı tarzı reformlarla etkin bir şekilde birleştirdiğini söyledim.
Bir diğer etken de kurucunun işine başladığında çok yaşlı olmasıydı ... Bay Ren 44 yaşında işine başladığında insan ve insan doğası dahil olmak üzere dünya anlayışı olgun bir aşamaya geldi, bu nedenle değişimin ölçeğini kavramak ve ısıyı kontrol etmek zorunda. Eski ve sakin görünüyor.
Organizasyonel değişimin en kritik iki noktası, optimal olmayan seçimler yapmaktır.Sorunlar her yerde vardır, ancak birçok problemin çözümleri arasında görece optimal seçimler yapılır. İkincisi uzlaşmadır, ilerleme ve geri çekilme arasındaki uzlaşmadır. Her yönden saldıran ve düşman yapan herhangi bir değişiklik, sonuçta felaket olacaktır.
Bu nedenle, Huawei'nin basitleştirilmiş yönetim odaklı değişiklikleri konusunda iyimserim. Çünkü geçmişte Huawei, birçok Çin ve Batı değişikliğinden sonra eksiksiz bir metodoloji seti biriktirdi.
Son olarak, düşündürücü bir ayrıntıdan söz edeyim: IPD dönüşümüne başkanlık etmiş eski bir Huawei yöneticisi vaaz verdi Büyük bir batılı şirketin yöneticisi, Huawei'nin Ar-Ge ofisini ziyaret ettiğinde, aynı sektördeki birkaç meslektaşına, çalışanın masasının altındaki renkli yastıklara işaret etti. Süpervizör çok soğuk bir ses tonuyla şunları söyledi: Bir gün Huawei'nin IPD'sine ve "mat kültürüne" yenileceğiz ...
Onun çağrışımı basittir: Düzenli süreçlerin ve kuralların ve güçlü organizasyonel canlılığın birleşimi, Huawei'nin rakiplerini hayran bıraktığı şeydir.
Bugünün Huawei'si hala eskiden olduğu gibi mi?
* Makale, yazarın bağımsız bakış açısıdır ve Noteman'ın bakış açısını temsil etmez.
Resmi Noteman çemberine katılın, ticari kuru malları her gün paylaşın ve ilerlemeyi 300'den fazla yeni iş ortağıyla paylaşın!
