Bir işletme başarılı olursa, bok stratejidir; başarısız olursa, strateji boktur?
Içerik kaynağı: Katkıda bulunan yazar notları: Wang. Öğretmen Wang Cheng, stratejik danışmanlık alanında onlarca yıllık deneyime sahip tanınmış bir stratejik uzmandır.
Mühür tasarımı | kay Sorumlu editör | kay
Madde 2035 İyi ayrıntılı makale: 4968 kelime | okumak için 7 dakika
Sesin en iyi versiyonunu dinlemek için burayı tıklayın Daha heyecan verici içerik için lütfen tam metni okuyun ~
Öne Çıkan Notlar · Strateji
Bu makalenin güncelliği: + Tat: Yuanxiao
Bay Notes sizi önce düşünmeye davet ediyor:
-
Şu sözlere katılıyor musunuz: "Bir işletme başarılı olursa, saçmalık stratejidir; bir işletme başarısız olursa, strateji saçmalıktır"?
-
Deng Xiaoping neden sadece "baş tasarımcı" değil, aynı zamanda "baş lisans veren"?
-
Hepimiz bilimsel deneyler biliyoruz, ancak stratejik deneyler yapacak mıyız?
-
Vuca çağında stratejik kimsenin olmadığı topraklarda hangi "ilkeleri" düşünmeli ve hareket etmeliyiz?
Bir, Profesör Li Shanyou'dan "Stratejik Bok Teorisi"
Profesör Li Shanyou'nun "stratejik saçmalık teorisi" var.
Kendisi Cool 6'nın kurucusu ve Cool 6 bir başarı olarak görülmüyor. Shanda tarafından satın alındıktan sonra Li Shanyou, herkese başarılı bir şekilde nasıl iş kuracaklarını öğretmek için Çin Avrupa İşletme Okuluna gitti. Çin Avrupa İş Kampı'nda şöyle dedi: "İş başarılı olursa Saçmalık stratejidir; iş başarısız olursa, strateji saçmalıktır. "
(Notlar: Öğretmen Wang Cheng, son zamanlarda "Tucao Konferansı" nı çok fazla izledi ve Öğretmen Li, masum ve saf akademik alışverişlere laf attım.)
"Stratejik saçmalık teorisi" CEIBS mezunları tarafından o kadar tanınır ki, birçok girişimci stratejiyi küçümsemeye başlar.
"Stratejik saçmalık teorisi" nin iki nedeni vardır: Sonuçta, kahramanların başarısına veya başarısızlığına dayanan stratejinin acımasız gerçekliğini yansıtır ve stratejinin çaresizliği değişime ayak uyduramaz. Aşırı sözler, yanlış olsa bile çoğu zaman insanların derinlemesine hatırlamasını sağlar.
Strateji saçmalık teorisinin en büyük sorunu, stratejiyi hızlı bir öğrenme süreci olarak görmemesidir.
Akademik olarak, stratejileri üç kategoriye ayırabiliriz: önceden planlanan stratejiler, daha sonra özetlenen stratejiler ve bu ikisi arasında "kendiliğinden ortaya çıkan stratejiler". .
WeChatın büyüme geçmişine bakıldığında, WeChat aslında Tencent içinde "kendiliğinden ortaya çıkan bir strateji" dir ve neredeyse dahili olarak bastırılmıştır. Tencent genel merkezinin ve Ma Huateng'in gözünde, "WeChat "Baba" Zhang Xiaolong'un da önceden WeChat'in doğru bir tanımı yoktu.
Olağanüstü şirketlerin en iyi eylemlerinin bir kısmı öngörü ve titiz stratejik planlamadan gelirken, en iyi eylemlerin diğer kısmı da deney, deneme yanılma ve fırsatçılıktan gelir.
Stratejinin üç stratejiye bölünmesi, aslında girişimcilerimize stratejinin uygulanması sırasında açık fikirli olmamız, değişime ve yeniliğe dayalı kendiliğinden ortaya çıkan stratejileri teşvik etmemiz ve dikkatli planlama, geçici müdahale ve yeniliği teşvik etme sürecinde teşvik etmemiz gerektiğini hatırlatıyor. Arasında bir denge kurun.
Tencent'in WeChat ve Xiaogang Village'ın hane halkı sözleşme sorumluluk sistemi gibi, genellikle "aşağıdan yukarıya" gerçekten iyi stratejiler ortaya çıkar.
Bir girişimci olarak, bazen stratejinin "baş tasarımcısı" olursunuz ve bazen de "baş lisans veren" olmanız gerekir. Aynı Deng Xiaoping gibi, Xiaogang Köyü'ndeki ev sözleşmesi sistemini "lisansladı" ve aptal Guazi'yi "lisansladı" ve ayrıca Shenzhen Özel Ekonomik Bölgesi'ni "tasarladı".
Bir işletme her zaman "ön planlama stratejisine" bağlı kalırsa ve dış ortamdaki ve rekabet durumundaki değişikliklere bağlı olarak hızlı ayarlama ve öğrenmeden vazgeçerse, bu iş başarısızlığına yol açabilir.
Bu temelde, Profesör Linin sözlerini geliştirdim: İş başarılıysa, bunun nedeni genellikle "kendiliğinden ortaya çıkan stratejinin" (bu bir bok değil) resmi stratejiye dahil edilmesidir; iş başarısız olursa "önceden plan yapın "Strateji" bok oldu çünkü hızlı bir şekilde uyum sağlamadı.
iki , Strateji Zhu Xi döneminden Wang Yangming dönemine taşındı
"Stratejik tasarım" ve "stratejik yürütme" nin ön planlama stratejisinden, daha sonra özetleme stratejisinden kendiliğinden ortaya çıkan stratejiye kadar katı bir şekilde ayrılmaması gerektiğini görebiliriz.
Stratejik tasarım "bilgi" dir ve stratejik uygulama "eylem" dir. Birçok stratejist ve Zhu Xi aynı bakış açısına sahiptir.
Örneğin, Cyril Livitch "Önce Strateji ve İkinci Yürütme" yazdı ve Ram Charan yürütmenin önemini vurgulayan "Yürütme" yazdı.
Sinochem Group Başkanı Ning Gaoning, "Bir Sistem Oluşturmak" başlıklı makalesinde şunları yazdı:
"Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, kurumsal dünyada iki küçük kitap popülerdi. Biri, insanların peynirin her an ortadan kalktığını ve stratejinin sürekli olarak ayarlanması gerektiğini fark etmesini sağlayan" Peynirimi Kim Taşıdı "idi.
"İkinci kitap" Mektubu Garcia'ya Gönder ". İnsanlara görevi kabul etmelerini ve hiçbir şey sormamalarını söyler. Mektubu göndermenize izin verin ve adresi sormayın. Teslimatı sağlamak iyi ve etkilidir.
"Her iki küçük kitap da iyi bir rol oynadı, ancak aynı zamanda olumsuz etkilere de sahip. Aslında, strateji ve uygulama tamamen birbirinden ayrılamaz."
Strateji, geleceği ve gelecekteki büyümenin zamansal ve mekansal düzenini öngörmek ve seçmektir.
Birbirine bağlı ve akıllı VUCA çağında (vuca, dalgalanma, belirsizlik, karmaşıklık ve belirsizliğin kısaltmasıdır), kurumsal stratejilerin genellikle izlenecek izleri yoktur ve izlenecek ölçüt yoktur.
Kurumsal inovasyonun yönü hiçbir insanın alanına girmez ve strateji seçimi, önceden doğru hesaplamalar ve stratejik planlamadan ziyade genellikle yönlü, keşifsel ve hatta deneme yanılmadır.
Ren Zhengfei'nin dediği gibi, "Net yön kaos içinde üretilir, gri skaladan sıyrılır, yön zaman ve uzay ile değişir ve çoğu zaman belirsizleşir. Ne beyaz ne de siyah değildir. Yani."
VUCA çağında, strateji oluşturma ve strateji uygulaması artık geçmişte olduğu kadar farklı olamaz. Strateji uygulama sürecinde, sayısız "strateji yeniden formülasyonu", küçük adımlar ve hızlı strateji yinelemeleri vardır.
Ünlü askeri stratejist Carl von Clausewitz'in uyarısına bakalım: Başarılı bir strateji için formül olamaz; bir düşmanla karşılaştıktan sonra hiçbir plan işe yaramaz.
Buna dayanarak, "stratejik tasarım" ve "stratejik uygulama" arasındaki ilişki daha çok Wang Yangming'in bakış açısına benziyor, yani "bilgi ve eylemin birliği", stratejik tasarım ve strateji uygulaması entegre edilmelidir.
Bilmek ve yapmak insanın iki ayağı gibidir. Birincisi ve ikincisi bir insanın iki ayağıdır.Sadece biri birinci, diğeri el ele gittiğinde hedefe ulaşabilirsin.
Bu nedenle, "bilgi" ve "eylem" esasen aynı sürecin iki yönü olur, birbirleriyle harmanlanır ve ayrı değil.
Strateji ustası Mintzberg'in Wang Yangming'in "bilgi ve eylemini" öğrenip öğrenmediğini bilmiyorum, ancak görüşleri şaşırtıcı bir şekilde Wang Yangming'inkiyle tutarlı.
"Stratejik Yolculuk" da şunları yazdı: "Etkili strateji eylemle düşünceyi birbirine bağlamalıdır ... Eylem için düşünüyoruz ve ayrıca düşünmek için hareket ediyoruz. Bunları aşamalı olarak bir araya getirmek için elimizden gelenin en iyisini yapıyoruz. Bu stratejik öğrenmedir. Gerçek anlamı. "
"Stratejik tasarım" ve "stratejik yürütme" nin birbirinden ayrılabileceği önermesi, "ön hat bilgilerinin merkezi bir şekilde bozulmadan üstlerine gönderilebileceğidir." Bununla birlikte, bu varsayımı gerçekleştirmek, özellikle de büyük ölçüde değişen İnternet çağında zordur.
Savaş sırasında Mao Zedong ve Çan Kay-şek'ten pek çok mektubu inceledim. Mao Zedong'dan astlarına birçok telgrafın son cümlesi genellikle "durum acildir ve talimat istemeye gerek yoktur", ancak Çan Kay-şek öyle değildir. Açık stratejik talimatlar vermek için sık sık emrini attırdı. Stratejik yönetim iki adamın saflarında.
Karmaşık ve değişken iş ortamında, strateji formülasyonu ve strateji uygulaması artık geçmişte olduğu kadar farklı olamaz .. Günümüzde, strateji uygulama süreci sayısız "strateji yeniden oluşturma" ile doludur.
"Strateji yapıcı" stratejiyi uygulamalı ve aynı zamanda "strateji uygulayıcısı" da stratejiyi formüle etmelidir. Düşünceler ve eylemler koordinasyon içinde ilerlemek için yakından bağlantılı olmalıdır.
Tam olarak bu " Bunun doğru olduğunu bilmek, onu yapmak ve bilmektir. ".
3. İyi bir strateji planlamayı ve aynı zamanda evrim gerektirir
Buna dayanarak Collins, Evergreen kitabında şunları yazdı:
"Öngörü şirketleri biyolojik türlerin evrimini taklit ediyor. Darwin'in" Türlerin Kökeni "ndeki bu kavramların, vizyon sahibi bir şirketin başarısını kurumsal stratejik yönetimle ilgili herhangi bir ders kitabından daha iyi gösterebileceğini gördük."
Gerçek budur, büyük stratejiler genellikle planlanmaz, geliştirilir.
Bununla birlikte, Collins'in görüşü tamamen doğru değildir: Strateji gerçekten evrimsel bir süreçtir, ancak Darwin'in "doğal evrim" süreci değildir. Bu çok uzun. Stratejik evrim, değişim ve girişimci müdahalesi gerektiren "devrimci bir evrim" sürecidir.
Değişim ve evrimin zorluğu, bir şirketin daha geniş bir iş ekosistemine gömülü olan ve daha geniş bir sosyal çevreye gömülü olan karmaşık bir uyarlanabilir sistem olmasıdır.
Karmaşık bir uyarlanabilir sistemin temel özelliği, gelecekteki durumunu doğru bir şekilde tahmin edemememizdir. . Birden fazla etkileşim döngüsü, kendiliğinden değişiklikler ve sistem geri bildirimi ile, tüm sistem öngörülemeyen sürekli bir evrim geçirecektir.
Büyük bir değişim dalgası deprem gibidir. Eski stratejik yükseklikler hızla yerle bir edilir, ancak yeni stratejik zirveler yeniden yükselir.
Bu tür bir değişiklik, mevcut rekabet avantajlarını kırabilir, orijinal avantajları silebilir ve yeni avantajlar yaratabilir! Bu tür değişiklikler genellikle gelişmekte olan şirketler için stratejik bir fırsattır, ancak aynı zamanda büyük şirketler için bir kabus katilidir!
Olgun büyük şirketler için, bu değişimin getirdiği "yıkıcı yenilik" bir tehdit olarak görülmemeli ve tehdidin diğer tarafı erken bir aşamada görülmelidir: yeni bir dünya, büyük bir yeni büyüme fırsatı.
Değişim, cesurlar için yeni bir dünyadır. Stratejik ataletin üstesinden nasıl gelebiliriz ve yeni büyüme fırsatları elde edebiliriz? Başarılı kuruluşlar, stratejik değişimi teşvik etmek için genellikle aşağıdaki 3 adımı izler:
(1) Unut
Zorluk yeni fikirler üretmekte değil, eskileri atmakta yatıyor. Eski işletmenin stratejik konumunu, iş modelini ve temel yeteneklerini ve aynı zamanda onunla ilişkili "zihinsel modeli" unutmalı ve yeni işin yeni rekabet avantajları gerektirdiğini anlamalısınız.
İş alanında atalet, geçmiş ortamın formüle ettiği geçmiş stratejilere dayanmaktadır.Bu stratejiler geçmişte olsa da, şirketler şu anda bunları takip etmekte ve organizasyon yapısına, iş süreçlerine, kurumsal kültüre ve kaynak tahsis yöntemlerine derinlemesine nüfuz etmişlerdir!
Günlük hayatta "bir kayığa kayığın oyulması" enderdir, ancak iş tarihinin her yerinde olduğu söylenebilir. . Değişim, örgütü geçmişten kurtarmaktır.
Ancak bu çok zordur, örgütlerin güçlü hafıza kökleri vardır, bu tür anılar içgüdülerden kaynaklanır: Yeni iş ve yeni çevrenin belirsizliği ile karşılaştığımızda baskımız artar ve doğal olarak tanıdık şeylere yöneliriz. .
(2) Ödünç al
Bunun tam bir izolasyon olmadığını unutun, mevcut kaynakları iyi bir şekilde kullanmalısınız. Kodak'ın unutması gerekiyor ve yükselen dijital kamera şirketlerinin, unutacak hiçbir şeyleri olmadığı için köklü düşünme biçimlerinin üstesinden gelmeleri gerekmiyor.
Ancak Kodak, bu yükselen şirketlerle rekabet etmek için mevcut kaynakları ödünç alabilir ve kullanabilir. Ancak bu çelişkilerin üstesinden gelinmesi gerekir: eski işletme, yeni işletmenin gelirini tüketeceğine inanır, bu da eski işletmenin avantajlarının kaybolmasına yol açar, orijinal müşteri ilişkisinin, marka imajının vb. Yok edilmesi dahil.
Aynı zamanda, yeni iş de erken dönemde para kaybedecektir.Çoğu şirketin performans değerlendirmesi ve kâra bağlı kaynak tahsisi, yeni işletmenin daha fazla kaynağa sahip olmasını engellemektedir. Yeterli iç kaynak akıcılığı olmadan, hızlı değişim için "hızlı bir strateji" oluşturmak zordur. .
(3) Çalışma
Değişim için öğrenmek en önemli şeydir. Öğrenmek, "zaten bilinen" ve "bilmeli" arasındaki boşluğu doldurmaktır. Zaten bildiklerinizi etkili bir şekilde unutamazsanız, öğrenmenin çabasını ve etkinliğini ciddi şekilde azaltacaktır.
Birçok öğrenme içeriği ve birçok yöntem vardır Şu anda, en önemli öğrenme görevi yeni iş performansını tahmin etme düzeyini iyileştirmektir.
Başlangıçta, yeni iş tahmini temelde rastgele bir tahmindir.Sürekli öğrenmeden sonra, rastgele tahmin, hedeflenen bir tahmin haline gelecek ve yavaş yavaş güvenilir bir tahmin haline gelecektir.
Performans seviyesini nispeten güvenilir bir şekilde tahmin etmek için, sistematik olarak pazar kapasitesi ve büyüme oranı, yeni girişler, teknoloji trendleri ve fiyat seviyeleri hakkında düşünmelisiniz.
Bunlar çok özeldir.Sadece çok spesifik tahmin sayıları acımasız gerçekle karşılaştırılabilir.Sürekli deneme yanılma süreci, gelecek için en iyi öğrenme sürecidir.
Stratejik dönüşümde ve örgütsel değişimde karıncalardan bir şeyler öğrenmemiz gerekiyor, çünkü çevresel belirsizlik karşısında karıncalar eski yolu çabucak unutabiliyor.
Karıncalar, ulaşım rotalarını optimize etmek gibi en karmaşık "lojistik" sorunları çözebilir.Yeni ortamlar ortaya çıktığında, karıncalar hızla rol değiştirebilir, sürekli olarak yeni rotalar bulabilir ve çevresel değişikliklere hazırlanabilir. Bu, belirsiz ortamlarla başa çıkmanın bilgeliğidir.
üç, Stratejik deney:
Şimdiki zamanda yaşamaktan, şimdiyi bırakmaya
Kuantum istikrarsızlık ve belirsizlik dünyasında, bilinmeyeni deneme yanılma yoluyla keşfetmemiz gerekiyor.
İlerleme kaydetmeye kararlı olan girişimciler, inovasyonun en iyi "kaos ve gri alanın kenarında" geliştiğinin farkına varırlar ve kesinlik eksikliğini yaratıcı deneyler ve yenilikçi keşifler için bir fırsat olarak görürler.
Olağanüstü bir stratejik lider, olağanüstü bir bilim insanı gibidir. Olağanüstü bir bilim insanı, en son bilimi keşfetmeye ve yeni deneyler ve testler yapmaya devam edecek.Yalnızca bilinen deterministik bilgi etrafında çalışmayacak, aksi takdirde kazanamayacak. Herhangi bir itibar ve şan.
Bir bilim insanı sınırı keşfettiğinde, bilinmeyen şeyler hakkında bir spekülasyon, yani bir hipotez oluşturacak ve sonra onu doğrulamak veya tahrif etmek için denemeye devam edecektir.
Aynı şey stratejik liderler için de geçerli: Bilinen alanlarla uğraşmanız ve bilinmeyen alanları keşfetmeniz gerekiyor. Aynı zamanda, genellikle bilinmeyen sınırlarda, rakipleri ve endüstri avcılarını aşmak için nadir fırsatlar bulabiliriz!
Stratejinin bilimsel niteliği, belirli bir dereceye kadar " Deneme ve hata ".
Yenilikçi bir strateji bir hipotezdir. Son derece mantıklı olmasını beklemeyin ve kusursuz olmasını talep etmeyin.
Deneysel sonuçların aşamalı olarak ortaya çıkmasıyla, mükemmel stratejik liderler neyin uygulanabilir neyin mümkün olmadığını anlayabilecek ve buna göre stratejiyi buna göre ayarlayabilecektir. Aslında şu andaki strateji daha bilimsel.
Durum:
Appleın başkan yardımcısı Ron Johnson göreve başladı ve perakendeci JC Penneyin CEOsu oldu. Yeni yetkilisi üç pozisyon aldı. Stratejik yeniliklerden biri kuponların ve indirim alanlarının kaldırılması ve marka tekelinin getirilmesidir. Mağazadaki tüm kasa ve kasaları gelişmiş ödeme teknolojisi ile saklayın ve değiştirin.
Ancak sadece 17 ay sonra Jesse Panney'nin satışları düştü ve kayıpları ciddiydi. Johnson bunun için işini kaybetti ve şirket orijinal iş modeline devam etti.
Jesse Panney stratejik yenilikleri uygularken bir bilim insanı gibi tam anlamıyla deneyler yapabilirse, şirket, müşterilerin yaptıkları değişiklikleri beğenmediklerini zamanla keşfedebilir.
ABD Capital One finans şirketi Capital One, şirketin yenilik yeteneklerini büyük ölçüde artıran "stratejik deneyimler" i temel bir süreç olarak görüyor.
Yöntem "test et ve öğren" dir. Capital One önce müşteri tabanını yüzlerce gruba ayırır ve farklı müşteri gruplarının nasıl farklı ürünlere sahip olduğunu test etmek için ürünleri farklı müşteri grupları için farklı fiyatlarla pazarlar. Kabul (faiz), NPV (kullanıcı katkılarının net bugünkü değeri), şüpheli borç oranı ve diğer göstergeler ve ardından gerçek göstergelere dayalı olarak ürün stratejilerini, pazarlama stratejilerini ve risk kontrol stratejilerini ayarlayın.
Herhangi bir zamanda Capital One, bu tür binlerce testi aynı anda gerçekleştiriyor.
Stratejik deney, hatalar ve başarısızlıklar demektir. Birçok Silikon Vadisi şirketi anlamlı, "öğrenme" başarısızlıklarını memnuniyetle karşılar ve başarının bu başarısızlıkların katkılarından ayrılamayacağına inanırlar.
Ma Huateng'in dediği gibi, sözde başarısızlıklar ve atıklar, aynı zamanda karmaşık sistemlerin evriminde gerekli biyolojik çeşitliliktir.
Bu süreçte, uzun vadeli strateji ile kısa vadeli operasyonlar arasındaki farkı anlamalıyız.
Yeni bir stratejinin doğru olduğu kanıtlansa bile, genellikle kârlılık, nakit akışı ve ilk aşamadaki diğer göstergeler gibi iyi işletme verileri getirmez.
İyi bir stratejinin başlangıçta bunun tersini sağlama olasılığı daha yüksektir.Kârlılık azalır, operasyonel verimlilik göstergeleri düşer ve hatta kayıplar birçok yöneticinin karşı çıkacağı bir durumdur.
Bu, stratejik liderlerin en endişeli olduğu zamandır ve aynı zamanda liderliğin bir "eritme potası" dır: Stratejiyi terk ediyor ve mevcut işletim verilerine geri dönüyor musunuz veya stratejiyi uygulamaya ve işletim verilerindeki mevcut düşüşe katlanmaya devam ediyor musunuz?
Amazon kurucusu Jeff Bezos, yeni bir işletmenin "tohumlama" dan "sonuca" geçmesinin genellikle beş ila yedi yıl sürdüğünü vurgulamıştı. .
Uzaktaki bilinmeyen sisle yüzleşen insanlar için miyopi tacizinden kurtulmak zordur.
Hayatta, "şimdide yaşamak" kavramını teşvik ederiz, ancak stratejide, "şimdiyi bir yere kadar bırakmamız" gerekir. Stratejinin bugünü feda etmesi gerekiyor. İyi güncel işletme verileri genellikle şirketinizin konfor bölgesine girmesine, iyi stratejik fırsatları geciktirmesine ve hatta vizyonunuzu engellemesine olanak tanır!
