Japonya'nın üç ünlü şirketi geriledi, ancak bir ebeveyn büyümeye devam etti. Bu, Çinli şirketlere nasıl bir aydınlanma sağlayabilir?
Son zamanlarda, tanınmış Japon şirketi Toshiba, küresel ilgi çeken flash bellek işini satmayı planlıyor.Nükleer enerjiyi ve yarı iletkenleri "iki ayak üzerinde yürümeye" teşvik eden Toshiba, nükleer güç işi ana kuruluşu Westinghouse Electric'teki yaklaşık 10 milyar ABD doları kayıp nedeniyle şu anda nükleer enerjiyi desteklemek için flash bellek satmak zorunda. Buna sert yorumcular tarafından "iki bacaklı amputasyon" denir. Yüzyıllık bir küresel işletmenin böyle bir duruma düşmesi utanç verici.
Birçok insan hatırlar, Geçmişte Toshiba, Sony ve Sharp gibi Japon şirketleri Çin'de iyi tanınıyordu, ancak hepsi reddedildi. fakat Başarılı, marka değeri ve küresel satışlar açısından sektörde ilk sırada yer alan bir Japon şirketi var. Bu Toyota! Peki Toyota bunu nasıl yaptı? Temel rekabet gücü nedir?
48 dakikada bir Prius üreten ve brüt kârı yalnızca 0,1 olan bir alt şirket 28 yıl hayatta kaldı ve büyümeye devam etti ve standartların altında bir ürün olmadan 119 gün boyunca parça üretti ... Toyota'nın devam eden başarısının bir nedeni olmalı.
Yazar | Pooh
Video Düzenleyici | Sun Xiaojing Wang Jie
01
Çin'in üretim ikilemi
Dünyadaki yalın üretimin kaynağı olan Toyota, otomotiv endüstrisinde yükselen bir yıldız olarak, başarıya ulaşmak için benzersiz "TPS" yönetim felsefesine güveniyor. gibi 48 dakikada Prius üreten ve brüt kârı yalnızca 0,1 olan bir alt şirket 28 yıl boyunca ayakta kaldı ve büyümeye devam etti ve standart altı bir ürün olmadan 119 gün üretti ...
Şu anda, Çinli şirketler genellikle artan işgücü maliyetleri, verimsiz yönetim, düşük standardizasyon, düşük ürün kalitesi ve süreç kalıtımının olmayışı ile karşı karşıyadır.Bunlar muhtemelen Çin imalat endüstrisinin acilen çözmesi gereken problemlerdir.
Dış çevreden, Amerika Birleşik Devletleri'nin ve diğer gelişmiş ülkelerin yeniden sanayileşmesi, diğer gelişmekte olan ülkelerdeki düşük kaliteli üretimin hızlanmasıyla birleştiğinde, geleneksel Çin imalat işletmelerinin yaşam alanını sıkıştırıyor. 2016'da Oxford Economics'ten bir araştırma raporu, birim işgücü maliyeti (toplam emek ücreti / toplam çıktı veya ortalama emek ücreti / işgücü verimliliği) açısından Çinin ABD'ye göre üretim avantajının% 4'e düştüğüne işaret etti.
Çin'de, yapısal reformların dalgası altında, imalat endüstrisi için belki de daha ciddi rakam, hizmet sektörünün 2015 yılında Çin'in GSYİH'sindeki payının ilk kez% 50'yi aşması ve 2016'nın ilk yarısında hizmet sektörünün GSYİH payının % 54.1'e yükseldi. Aynı zamanda, ikincil sanayinin GSYİH içindeki payı yaklaşık% 40'a düştü ve bunun ikincil sanayideki Çin kamu iktisadi teşebbüslerinin oranı% 20'ye düştü.
Makro düzeydeki iç ve dış sorunların yanı sıra kendi mikro düzey kar ve maliyet baskılarıyla karşı karşıya kalan geleneksel şirketler, eski moda ve düşük fiyatlı rekabeti izlemeyi tercih ediyor ya da çorbayı değiştirme yöntemine güveniyor ve sübvansiyonları benimsemek için ilacı değiştirmemeyi ya da bilgi ve otomasyona güvenmeyi seçiyor. Yönetim prosedürlerinden verimlilik mi istiyorsunuz?
Birkaç yıl önce "rekabet gücünü güçlendirme ve artırma" sloganıyla karşılaştırıldığında, bu soru işletmelerin yaşamını ve ölümünü gerçekten ilgilendiren bir seçim haline geldi.
fakat, Bilişim, otomasyon, yönetimde verimlilik ve müşteri merkezileştirme gibi yüce terimlerin arkasında, şirketlerin öğrenebileceği kanıtlanmış bir metodoloji var mı?
02
Japonya verimliliği
Hepimizin bildiği gibi, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japonya, "yoktan" gelişmiş bir üretim ülkesi olma yolunda bir başarı elde etti. Özellikle, Toyota ve diğer otomobil şirketleri tarafından temsil edilen Japon şirketleri, ABD pazarındaki yerel rakiplerinin baskısıyla karşı karşıya kaldılar, başarılı bir şekilde sahili kaptılar ve büyüdüler. Emek üretkenliğine ilişkin bir dizi rakam, Japon endüstrisinin yeniden ortaya çıkışının gizemini açıklayabilir.
Amerika Birleşik Devletleri Brookings Enstitüsü, 1993 yılında Japonya ve Almanya'da II.Dünya Savaşı'nda mağlup olmuş iki ülkede, savaştan sonraki 40 yıl içinde imalat işgücü verimliliğinin geliştiğini kaydeden bir rapor yayınladı ve ABD ile yatay bir karşılaştırma yaptı.
Japonya'yı II.Dünya Savaşı'ndan sonra "geliştirilmeyi bekleyen yüz atık" olarak tanımlamak abartı olmaz. 1950'ye gelindiğinde, Japon imalatının katma değer açısından emek üretkenliği, aynı dönemde Almanya ile ABD arasındaki% 38,9'luk orandan çok daha düşük olan ABD'nin yalnızca% 16,6'sıydı ve makine ve teçhizat sanayinin üretkenliği ABD'nin onda birinden azdı.
Ancak 1990'larda Japon imalat sanayinin emek üretkenliği Amerika Birleşik Devletleri'ninkinin% 77.9'una ulaştı ve makine ve teçhizat sanayinin üretkenliği muzaffer ülke olan ABD'nin üretkenliğini 1.14 kat aştı.
Japonya, yüzyılın başında "20 yıl kaybetti" yaşadı. Ülkenin ekonomik büyümesi zayıf ve işgücü verimliliği ABD, Fransa, İtalya ve Almanya gibi büyük gelişmiş ülkelerin en altında yer alıyor. Öyle olsa bile, 2014 yılında Japonya'nın emek verimliliği (satın alma gücü paritesinde hesaplanan) hala 72.994 dolardı.
Çin Ulusal İstatistik Bürosu tarafından yayınlanan verilere göre, 2014 yılında Çin'in işgücü verimliliği 6.866 ABD doları oldu. Daha endişe verici şekilde, 2010'da çift haneli bir büyüme oranına ulaştıktan sonra, Çin'in işgücü verimliliği büyüme seviyesi yıldan yıla düşüş eğilimi göstermeye başladı. 2011'de% 8,6, 2012'de% 7,2, 2013'te% 7,2, 2014'te% 6,9 ve 2015'te% 6,9 oldu. 2016'daki% 6,4'e kıyasla% 6,6.
Yetersiz faydalar elde etmek ve düşük iş gücü üretkenliği altında düşük getiri elde etmek için "popüler taktikler" kullanmaktan hala memnun kalırlarsa, şirketler her zaman tüketim eğilimlerindeki değişikliklerden, olumsuz makroekonomik koşullardan ve aşırı hızlı işgücü fiyatlarından şikayet edeceklerdir.
Tersine, eğer bir kimse makrodan çıkıp, yenin yardımına ve değer kaybına ek olarak Japonyanın ekonomik toparlanmasıyla ilgili hikayeleri görebilirse, Japonyanın imalat endüstrisindeki işgücü verimliliğindeki önemli artışın bir "gevezelik" olmadığı görülebilir.
03
İsrafı ve sürekli iyileştirmeyi bitirin, Toyota neden?
Japonlara göre, 20. yüzyılın başlarında, Toyota Sakichi dokuma tezgahı fabrikasında daha sonra "yalın üretim" olarak adlandırılan şeyi uyguladı. O sırada Toyota Otomatik Tezgah Çalışmalarında, bir dokuma ipliği koptuğu sürece, tezgahın sorun giderme işleminden sonra otomatik olarak durup yeniden başlayacağı söylendi. Buna "otomasyon" (Jidoka) adı verildi ve daha sonra "yalın üretim" teorisinin ana direği haline geldi.
Yalın teorinin uzun bir geçmişi var, ancak bu alanda sistematik bir teori ortaya atan ve bu teorik yöntemle somut faydalar elde eden ilk kez ve sektörde oldukça değerlendirilen Toyota'dır.
20. yüzyılın ikinci yarısında, Toyota Sakinin oğlu ve Toyota kurucusu Kiichiro Toyotanın "yalın üretim" teorisini geliştirmeye devam etmeleri temelinde, Toyota Motor Başkan Yardımcısı Toichi Ohno, "Toyota Üretim Sistemi" ni (TPS) tasarladı. Bu şekilde, atıkları belirlemeyi ve azaltmayı umuyoruz. Ona göre, aşağıdaki 7 bağlantı atık üretebilir:
Ulaşım: Gereksiz malzemeleri üretim sürecine taşıyın
Stokta var: Depolamadaki tüm parça ve ürünlerin atıkları
hareket: Personel ve ekipman, üretim için gereğinden fazla hareket ettirilir
Bekle: Bir sonraki üretim bağlantısını bekliyorum
Aşırı üretim: Talepten daha fazla üretim
Fazla işlem: Tasarım ve araçlardaki hatalar nedeniyle çalışmaya devam etme
kusur: Kusurların incelenmesi ve onarımı ile ilgili yatırımı harcar
Atığın belirlenmesi temelinde, Ohye Naiyi ve diğerleri, israfı düzeltmek ve önlemek için "5W" ve "5S" stratejileri geliştirdiler. Bu şekilde, birkaç nesil yöntem biriktirdikten sonra, petrol krizi sırasında tüketicilerin psikolojik değişimlerini kavramakla birleştiğinde, Toyota ve diğer Japon otomobil şirketleri, ABD pazarına tek seferde başarıyla girdi ve iyi bir hikaye yaptı.
1979'da Japon otomobillerinin ABD pazarındaki payı% 17 idi ve 1980'de hızla% 24'e yükseldi. Toyota'nın ünlü otomobili "Corolla" 1980'de zirveye ulaştı. Takaoka fabrikasında, üç montaj hattı, yıllık 856.000 araç üretimiyle 65 saniye hızla yeni otomobiller piyasaya sürdü. Bu yıldan bu yana, Toyota sedanlarının toplam yıllık üretim hacmi 3 milyonu aştı.
Toyota Motor, "TPS" nin resmi yorumunu ilk kez 1992'de yayınladı ve 1998'de revize etti. Önsözde şunlar yer alır: "TPS, israfı ortadan kaldırmak ve kaynakları ayırmak için teorik bir çerçevedir. Katılımcılar, gelecekte israfı önlemek için, yatırılan ancak müşteri değeri üretemeyen malzemeleri, enerjiyi ve zamanı ayırt etmeyi öğrenecekler ... Yönetim ve çalışanlar bir arada olduğu sürece, üretim verimliliğinin ve ürün kalitesinin ne zaman ve nerede olursa olsun sürekli iyileştirilebileceğini hatırlatır. "
04
Toyota'da 8 gün 7 gece
4 Haziran 2017'de Zhenghe Island Vision sizi "yalın üretim" kaynağına -Toyota Motor Corporation of Japan'a gitmeye davet ediyor. Toyota'nın halka açık tek eğitim dojosunda, orijinal Toyota TPS metodolojisini anlamak ve "iyileştirme ve iyileştirmenin" gücüne birlikte tanık olmak için 8 gün 7 gece gerçek savaş egzersizlerini geçirdik!
Kurs değeri
Toyota'nın en iyi uzmanlarından dersler: 30 yıldan fazla deneyime sahip Toyota yöneticileri ve uzmanları Kişisel olarak bir mentor olun;
Konu eğitimi: Yerinde bire bir öğretim gerçekleştirin , Üretim sürecindeki güncel sorunları sizinle birlikte analiz etmek;
Toyota "Orijinal" Yerinde pratik egzersiz
Benzersiz "Sıfır Mesafe" Üretim yeri öğretimi
Verimsizliğin özünü araştırın, Savurgan bağlantılar bulun ve şirkete uygun "yalın üretim" programlarını formüle edin.
Sistem öğrenimi "TPS, JIT" Sürekli iyileştirme yöntemi.
Çekirdek öğretmenler
Jin Dayi
Direktör, Toyota MIC Verimlilik Araştırma Enstitüsü, Japonya
Tianjin Üniversitesi İşletme Fakültesi Misafir Profesör
Tüm yıl boyunca Toyota tarzı yalın üretim yönetimi modeli araştırma ve danışmanlığına kendini adamış ve Çinli işletmeler için maliyette 10 milyar yuan'dan fazla tasarruf sağlamıştır.
Japon imalat iş modellerinin sınıflandırılmasına ve araştırılmasına odaklanmak ve yıllar boyunca profesyonel bir ekibin Japonya, Çin, Tayland, Vietnam ve diğer yerlerde bir dizi büyük ölçekli danışmanlık projesini hayata geçirmesine, Toyota'nın yalın üretim yönetimi konseptlerini inceleyip geliştirmesine, Çin kültürel özelliklerini birleştirmesine ve Çin'in imalat endüstrisinde tanıtım ve iniş.
Ji Yong Yawen
Toyota Üretim Araştırma Ofisi, Yurtdışı Destek Uzmanı
Bay Yoshinaga, 1967'de Toyota Motor Corporation'a katıldı ve 40 yıldan fazla bir süredir Japonya'da Toyota için çalıştı. Kendisi bir Toyota TPS eğitim uzmanı, TPS promosyon uzmanları grubunun bir üyesi ve Tianjin Xiefeng Derneği uzmanıdır.
1985 yılından beri Toyota'nın denizaşırı fabrikalarında TPS'nin tanıtım ve rehberliği olarak uzun süredir hizmet vermektedir. Bay Yoshinaga, Toyota'nın denizaşırı bağımsız araştırma faaliyetleri ve TPS dojo inşaatı için ana platform oluşturucusudur ve Toyota TPS'nin denizaşırı iletişim ve inşasına olağanüstü katkılarda bulunmuştur.
Koto Yuji
Toyota MIC-J (34 yıldır Toyota'ya hizmet ediyor) Başkan Yardımcısı
Toyota Group TPS Bağımsız Çalıştayı
Bay Koto, 30 yıldan fazla bir süredir Japonya'daki Toyota Group'un Gifu otomobil gövdesinde çalışmaktadır. Damgalama, Kaynak, Boyama, Montaj, TPS Tahrik Bakanı olarak görev yapmış ve uzun yıllara dayanan zengin saha deneyimine sahiptir. Daha sonra, Toyota Gifu otomobil gövdesinin iç personel eğitimi ve denizaşırı insan kaynaklarının eğitiminden sorumlu olan Toyota MIC-J'ye transfer edildi. Öğretmen Xiaoteng, denizaşırı şirketlere danışmanlık ve optimizasyon konusunda uzun yıllara dayanan deneyime sahiptir ve Çin, Güney Kore, Tayland ve diğer ülkelere seyahat etmiştir.
Karşılaştırma şirketlerini ziyaret etmeye genel bakış (kısmi)
Asahi Motor Sanayi Tesisi
İşgücü maliyetlerinden tasarruf etmek için, uzun yıllardır "çok yetenekli işçilerin" eğitimine bağlıyız
Her işlemin orijinal birimini, işleme için "tek akış" belirleyin ve işlemler arasındaki envanteri en aza indirin
Yerinde üretim ilerlemesinin tüm süreci görselleştirilir
Kaliteyi sağlamak ve çalışanlar üzerindeki yükü azaltmak için, basit ve otomatik "POKAYOKE" ilkesine bağlı kaldık.
Toyota Gifu kaportasının bir tedarikçisi olarak, bitmiş ürün ve malzeme envanterini azaltmak için KANBAN'ın nasıl kullanılacağı.
Washizaki Fabrikası
Sadece% 1 brüt kârı olan bir şirket nasıl hayatta kaldı? 28 yıldır şirketin sürekli büyümesine tanık olun.
Sıfır mesafe gözlemi her saniye geliştirilir
En yüksek kaliteyi sağlamak için, hata önleme cihazında 60 yıllık iyileştirme
Sürekli maliyet tasarrufu sağlamak için, hattı gerçekten hızlı bir şekilde (SMED) nasıl değiştirebilirim?
Gelişmiş kalıp yapma yöntemi
Çin, N yıldır başarılı olamayan gizemli bir kanbanı tanıttı. İşlemciler ve tedarikçiler arasında nasıl basitçe aktarılır
Kanban'ın ilke ve işlevinin ve nasıl çalıştığının daha iyi anlaşılması
Kameyama Demir İşleri
Kapsamlı güncel araştırma ve analiz
Noktadan çizgiye yıllarca iyileştirme süreci
Siteye fazladan parça koymayın
Serbest bırakma ile ilgili bir sorun olduğunda, anında cevap verebilecek organizasyon sistemi
Kalite ve üretim verimliliğinin sıkı yönetimi
İlk iyileştirmeden bakım iyileştirmesine, zarardan tam kâra uzanan zorlu yolculuk
MIFUNE fabrikası
İkinci kademe bir Toyota tedarikçisi olarak fabrika, TPS üretim yönetimi modeline göre çalışmaktadır.
Başkan turu yönetir ve fabrika içinde fotoğraf ve video kaydına izin verilir (tek Toyota fabrikası)
Damgalama makinesi aracı, hızlı kalıp değişimini gerçekleştirir, tek parça akış üretimi gerçekleştirmek için düzleştirilmiş Kanban kutuları kullanır ve kaliteyi kontrol etmek için basit otomasyon ve hata önleme cihazları kullanır
Güvenlik ve depo yönetimi kendi özelliklerini oluşturur
Toyota Sanayi ve Teknoloji Hatıra Müzesi
Toyota Endüstriyel Teknoloji Anıt Salonu, Toyota'nın gelişiminin tüm tarihini yorumlayarak, dünyaya Toyota'nın başarısının tesadüfi değil, kaçınılmaz olduğunu açıkça söylüyor.
Toyota'nın doğum yeri olan Toyota Loom'un eski fabrika sahası burada kullanılıyor ve dokuma tezgahlarından otomobile kadar devasa dönüşümün her adımının sağlam ayak izleri burada derin izler bıraktı.
Bu, dünyaya gelişmenin birbiri ardına efsaneler yaratabileceğini söyler ve bu mevcut Çinli girişimciler için çok uygundur.
