Microsoft sertleşti İmparatorluğun çöküşü ondan aniden sona erdi ve iki kumar kazanmak için vücudunu bıraktı
Microsoft'un yaşlılıkta hala yemek yiyip yiyemediği konusundaki çeşitli şüphelerden, güçlü adamın bileğini kırdıktan sonra uyumluluğuna ve dahil edilmesine kadar, dünyanın bu eski dev gemisi BT, kibirli figürünü indirdi ve zorlu dönüşümü bir bir inatçı olmayan yol. Ancak, yeni bir motora geçtikten sonra Microsoft'un daha kat etmesi gereken uzun bir yol var.
AI Finans ve Ekonomi (ID: Ekonomik-Haftalık)
Metin | Yan Dongxue
Editör | Hu Liuji Zhu Tong
Çoğu Microsoft çalışanı gibi, Deng Li de işlerin değiştiğinin farkında.
10 yıldan fazla bir süredir genel merkezin eski bir çalışanı olan Deng Li, Windows Phone'un kullanımı kolay olmasa da meslektaşlarının önünde başka marka cep telefonlarını kullanmaktan utanıyordu.
Ancak 17 Eylül 2015'te Satya Nadella bir iPhone'u kaldırdı ve Microsoft CEO'su olarak ilk halka açık toplantısında yaptığı konuşmada yüklü Outlook posta uygulamasını gösterdi. Toplum içinde duruşunu bozmak ve rakipleriyle el sıkışmak Microsoft için eşi görülmemiş bir şey.
Kurum içi kurum kültürü eğitimi olmamasına rağmen, bu günden itibaren inceden inceye değişiklikler meydana geldi. Tepeden tırnağa her departman ve hatta Microsoft çalışanları bile vücutlarından birçok görünmez pranga ve baskıyı kaldırmaya başladı. Microsoft yöneticileri de iPhone'u açık bir şekilde, tereddüt etmeden kullanmaya başladılar.
O andan itibaren, emektar dev duruşunu düşürdü ve eski "düşmanlarını" kucakladı: Android ve IOS ile işbirliği standart hale geldi ve OEM işbirliği ile ekipman muhteşem bir açık hareket olarak kabul edildi. Microsoft Store'da satılan donanımların hemen hemen her yerinde iPhone'lar, iPad'ler, Android'ler ve daha fazlasıyla uyumlu çarpıcı işaretler bulacaksınız.
Satya göreve başlamadan önce Microsoft, eşi görülmemiş bir düşük noktadaydı: akıllı telefon işi Apple ve Google tarafından boğuldu; bulut bilişim endüstrisi Amazon'un hakimiyetindeydi; Bing araması para yakmaya devam etti; Windows 8, Microsoft'un tarihinde en çok eleştirilen operasyon haline geldi One sistemlerin; Office, Windows'a bağlıdır.
Satya'nın göreve gelmesinden sonra düşüşe geçen ve hisse senedi fiyatı düşmeye devam eden Microsoft yükselmeye başladı. Satya, Şubat 2014'te Microsoft'u devraldığında, şirketin değeri 300 milyar doların altındaydı. 3 yıldan kısa bir sürede, Microsoft'un piyasa değeri 17 yıl sonra 500 milyar doların üzerine çıkarak Apple ve Google'dan sonra dünyada üçüncü sırada yer aldı.
Şimdi, Office ve bulut bilişimin iki işletmesi, Microsoft'un kârının %70'inden fazlasını oluşturuyor ve gerçek nakit inekleri. Pazar araştırması şirketi Jackdaw Research'ün analisti Jan Dawson, "Microsoft, bulut bilişimin bir alanında muazzam bir büyüme kaydetti" dedi. Şu anda, Microsoft'un bulut işinin yıllık geliri 13 milyar ABD dolarına ulaşıyor ve pazarda yalnızca Amazon'un AWS'sinden sonra ikinci sırada yer alıyor.
Bir zamanlar ana para kaynağı olan Windows işi yavaş yavaş ikinci plana atıldı. Office Bölümü, Bulut Bilişim ve Kurumsal Bölüm, Yapay Zeka ve Microsoft Araştırma Bölümü ve Windows ve Cihazlar Bölümü'nün dört büyük işletmesi mevcut Microsoft'u oluşturmaktadır. Bildirilen kazançların bileşimi açısından, Microsoft tamamen başka bir şirket haline geldi.
IBM'den sonra, bataklıktan çıkan ve tekrar dans eden başka bir teknoloji fili gördük. Satya, Microsoft'un asasını Ballmer'dan devraldığında, Microsoft'un bu kadar çabuk yeniden ortaya çıkacağını kimsenin tahmin edemeyeceği tahmin ediliyor.
Microsoft kampüsünde 100'den fazla alçak bina ofis, eğlence, yemek, spor ve öğrenimi içeren büyük ölçekli bir kampüs oluşturdu.
AI Finance and Economics, filin dönüş hızını analiz etmeye çalışarak Microsoft merkezini ve Microsoft Çin'in her seviyesindeki yöneticileri ve çalışanlarını ziyaret etti. Bize göre, iş dönüşümü anahtar değildir ve yukarıdan aşağıya insan düzeyindeki değişim esastır.
Windows arka koltuğa geçiyor
Mayıs ayı sonlarında, Microsoft Build 2017 geliştirici konferansı planlandığı gibi gerçekleştirildi. Konferansın ilk gününde, CEO'nun açılış konuşmasına ek olarak, Microsoft'un bulut hizmetleri ve yapay zeka işinden sorumlu iki küresel genel müdür yardımcısı da açılış konuşmaları yaptı. Geçmişte, her iki pozisyonun da Windows bölümünde bir yeri olmalıdır. Ve bu sefer, yalnızca konuşma boş değildi, aynı zamanda Windows'un çekirdek ürünü neredeyse hiç ortaya çıkmadı, ki bu, Build konferansının 7 yıllık tarihinde ilk kez oldu. Açılış konuşmasının başında Microsoft CEO'su Satya, Windows 10'un aylık aktif cihazlarının 400 milyona ulaştığından bahsetti.
Elbette bunun nedeni, Windows'un artık Microsoft'un temel işi olmaması değil. Microsoft, platformlar arası ve bulut hizmetlerini aktif olarak tanıtıyor olsa da, yaklaşık 1 milyar kullanıcısı olan Windows, Microsoft hizmetleri için hala en önemli açılış platformudur. Bununla birlikte, Microsoft içinde önemi, iki büyük işletme olan Office ve bulut tarafından yavaş yavaş üstlenildi.
Açıkça görülüyor ki, dış dünyaya bakan Microsoft, akıllı bulut ve yapay zekanın iki as ürününü göstermeye daha istekli. Bu iki işletme, yalnızca Microsoft'un gelecekteki gelir ve kar performansını destekleyen yeni motorlar değil, aynı zamanda geleceği belirleyen temel rekabet gücüdür.
Satya, Microsoft'un Microsoft'un tüm işlerini yapay zeka ile yeniden tanımlaması gerektiğini açıkça belirtti. Örneğin, tüm Office ürünleri yapay zekadan geçiyor ve Powerpoint yalnızca otomatik çeviri eklemekle kalmadı, aynı zamanda otomatik resim açıklamaları da ekledi. Word'e makine okuması da eklenir. Bu amaçla, Eylül 2016'da Microsoft, benzeri görülmemiş bir güce sahip 5.000 kişilik bir yapay zeka ekibi kurdu.
Microsoft'un Azure bulut hizmetindeki kognitif hizmetler de dahil olmak üzere dönüşüm odaklı bulut hizmetlerine gelince, yapay zeka ile de yakından ilgilidir. Mobil internetin en iyi gelişme dönemini kaçıran Microsoft, bulut ve yapay zeka çağını da kaçırmadı. Bu sefer dönüşümü doğru ritme ayak uydurdu.
Satya, Microsoft'u platformlar arası, cihazlar arası yazılım ve bulut hizmetleri sağlayıcısı olarak tasavvur etti. Tüketiciler Microsoft'un hizmetlerini kullanabildikleri sürece, belirli terminalin hangi cihaz olduğu önemli değildir.
Microsoft'un CEO'su ve diğer üst düzey yöneticilerin çalıştığı Bina 34. Kaynak yazar tarafından fotoğraflandı
O sırada Satya'nın stratejisi büyük şüphe uyandırdı. CEO'ya terfi etmeden önce Satya, Shen Yuanqing'in iş bölümünün başkanıydı. Şu anda Microsoft'un Çin Bulut Bilişim ve Kurumsal Bölümü'nün genel müdürü olan Shen Yuanqing, o sırada Satya'nın 100'den fazla mühendisi ekipte topladığını ve herkese bölümün işinin bulut işine dönmesi gerektiğini söylediğini AI Finans ve Ekonomi'ye hatırlattı. .
"Birçok insan aynı fikirde değil. Herkesin elinde ekipmanla ilgili birçok proje var ve aniden vazgeçmek zorunda kalıyorlar. Her şey Bulut'ta." Shen Yuanqing dedi, birçok kişi sordu, yanlış bahse girersem ne yapmalıyım? Satya yanıtladı: Bana bir yıl ver, yanlışsa geri döneceğiz.
"Açıkçası, bu büyük bir bahis." Shen Yuanqing içini çekti. Sonunda herkes şüpheyle kabul etti ve Satya ekibi ikna etti. Bunun da ötesinde, o sırada CEO'yu ikna etmesi gerekiyordu.
Kırık bilek
Göreve geldikten sonra Satya 26.000 kişiyi işten çıkardı - Microsoft tarafından satın alınan Nokia Cihazlar ve Hizmetler bölümünün ayrılmasıyla, telefonlar ve hatta Windows bir bütün olarak kenara itildi. Microsoft için bu hem bir çaresizlik hem de bir rahatlama. iPhone ve Android dünyasında, Microsoft'un büyük yatırımlar yaptığı mobil sistem stratejisi nihayet piyasanın tozuna gömüldü. Ballmer'ın ayrılmadan önce savunduğu satın alma başarısızlıkla sonuçlandı. Ve bu 7.2 milyar dolarlık anlaşmaya Satya en başından beri karşı çıktı.
Bu nedenle, çok farklı fikirlere sahip yeni CEO, görev süresinin başında "Windows Phone cep telefonu işinin kurumsal pazara döneceğini" hemen duyurdu, ancak aslında düşmesine izin verdi. Bir yıl sonra işten çıkarmalar başladı ve özellikli telefon Foxconn'a satılarak WP sistemi için geçmişteki hırslar askıya alındı.
Bu "ötenazi" elden çıkarmanın sonucu şudur: satın almanın başlangıcında, bu bölümün geliri hala 3 milyar ABD doları (2013'ün üçüncü çeyreğinde) iken, 2017'nin ilk çeyreğine ilişkin en son mali raporda Microsoft'un cep telefonu iş geliri sadece 5 milyon ABD dolarıydı, neredeyse yok denecek kadar az.
Ayrıca zayıflamış, İnternet servisi var. Arama ve reklam pazarında Google ile rekabet edebilmek için Ballmer, çevrimiçi hizmetler yapmak için 2008 yılında Yahoo'dan Lu Qi'yi kaçırdı. Bundan sonra, tüm Microsoft İnternet hizmetleri işi Bing'in etrafında döndü ve çok para harcadı.
Haziran 2015'te Satya, donanım ve Windows'u sökmeye başlarken, İnternet departmanıyla da ilgilendi.100 kişilik Bing Haritalar ekibi Uber'e satıldı.Aynı zamanda bu departmanın ana işi çeşitli ürünlerin satın alınması oldu. uygulamalar ve hizmetler.Oyunlar, onları Microsoft araçlarına dönüştürmek - neredeyse hepsi Windows'u desteklemiyor.
Ardından, tümü iOS ve Android platformları için çeşitli küçük mobil uygulama şirketlerinin satın alınması var.
Eylül 2015'in sonunda, Satya göreve başladıktan bir buçuk yıl sonra, "büyük ameliyatı" sona erdi ve Microsoft, finansal raporları raporlama şeklini değiştirdi. O zamandan beri, Microsoft'un ana işi şunlar oldu: Ofis, bulut bilişim, üretkenlik uygulamaları, Surface serisi bilgisayarlar - her işletmenin amacı iş verimliliğini artırmaktır. Eylül 2016'ya kadar yeni bir yapay zeka bölümü kuruldu.
Mayıs ayı sonlarında, Microsoft'un yeni ürün vitrininde Build konferansında, mobil terminaldeki tüm deneyimler iPhone'u kullandı ve Microsoft'un kendi Windows Phone'u neredeyse hiç ortaya çıkmadı. Windows platformunda Microsoft, geliştiricilere karşı tutumunu doğrudan ifade etti: Windows PC'ler Tüm Cihazlarınızı Seviyor (tüm cihazlarınızı memnuniyetle karşılıyoruz).
"Köpek ısırması" sistemini ortadan kaldırın
On yıldan fazla bir süredir Microsoft'un başında olan Ballmer'ın mirası da yok değil. Aslında arkasında önemli bir slogan bıraktı: Bir Microsoft. Ancak çok yönlü yeniden yapılanmanın baskısı altında, bu slogan yalnızca nominal hale geldi.
Satya göreve geldikten sonra "önce mobil, önce bulut" stratejisini belirledi ve "Tek Microsoft" sloganını yineledi. "Bir Microsoft" önerildikten sonra, tüm ekibin başarıları vurgulandı. Bir bütün olarak Microsoft'un katkıları, tek tek ürünlerden değil, tüm hizmetlerden tekrar tekrar bahsedilir.
Zhao Pengxiang'ın günlük işi değişti. 5 yıldan fazla bir süre genel merkezde çalıştı. Zhao Pengxiang, eski günlerde, yardım için diğer departmanlara başvurması gerekirse, bu sadece belirli bir çalışanın talebi olsa bile, ayrıntılı bir rapor yazıp bölüm başkanına göndermesi gerektiğini açıkça hatırlıyor. onaysıklıkla reddedilir.
Şimdi, Zhao Pengxiang'ın günlük hayatının çoğu, belirli bir departmanda bir e-posta veya telefon görüşmesi olan bir meslektaş bulmak veya doğrudan iş istasyonunun yanında oturmak, bir öğleden sonra oturmak ve ikisi yüz yüze işbirliği yapmaktır. kendi işleri arasında - gerek yok Karşı taraf istediği sürece herkes onaylayabilir.
Daha da önemlisi, insanlar diğer departmanlardan gelen taleplere neredeyse her zaman açıktır, daha önce birbirlerini tanımasalar bile bundan zevk alırlar.
Zihniyetteki bu değişikliğin nedeni, Ballmer'ın ayrılmasından sonraki aylarda zaten meydana geldi: Takım içinde onlarca yıldır devam eden "köpek ısırması" değerlendirme sistemi yasaklandı; yeni KPI'lar derecelendirilmedi veya derecelendirilmedi ve çalışan ikramiyeleri Ayrıca, artık yöneticiyle görüşmenin uzunluğuna bağlı değildir; bunun yerine, çalışanın bir amirle görüşmesi faktör haline gelir: çalışan ana odağı belirler, bir plan verir ve bağlılığın olup olmadığını görmek için bir sonraki toplantıya kadar bekler. Yerine getirildi.
Artık Microsoft'ta hiç kimse hangi departmandan olduğunuzla ilgilenmiyor, herkes yalnızca her şeyin güzel yapılıp yapılmadığıyla ilgileniyor. Bu değerlendirme yöntemi, bireysel performans üzerindeki vurguyu zayıflattı ve "başkalarının başarılı olmasına nasıl yardımcı olunacağını" ve "takımı daha başarılı kılmak için başkalarının yardımını nasıl kabul edeceğini" değerlendirmeye dönüştü. Bu değer sisteminin KPI'larından esinlenerek, insanların tutumlarında doğal olarak bir değişim meydana gelir.
Microsoft'un tüm ürünleri ve işbirlikleri, artık farklı ekiplerdeki parlak kişiler arasındaki kapsamlı işbirliğinin sonucudur.
Kıdemli direktör Shang Rong, AI Finance and Economics'e şu anki CEO'nun bunları yaptığını söyledi. , uzun zamandır eleştirilen "köpek ısırır" sistemi, birçok çalışanın uzun zaman önce yapılması gerektiğini düşündüğü bir şey, ancak hiç kimse bunu yapmadı.
Shang Rong, "Sonunda, o (Satya) itişi uygulayan kişi oldu." dedi. Bu iç yönetim yönteminin reformu sadece personel kaybına neden olmakla kalmamış, hatta personel tutmayı da başarmıştır. Microsoft'un küresel kurumsal iletişim ekibinin genel müdürü Tim O'Brien, Satya'nın üç yıllık dönüşüm ve dönüşümü sırasında çok az çalışanın ayrıldığını açıkladı.
Kurumsal kültür yönetimi eğitimi verilmedi, ofiste slogan atılmadı, Satya işten çıkarmalar ve KPI sistem değişiklikleri ile dönüşümü hayata geçirdi. Tim'in görüşüne göre, bu değişimler elbette Word, PowerPoint, Bülten vb. gibi savunuculuk araçları aracılığıyla dahili olarak dağıtılabilir, ancak sonuçta başarılı uygulamanın anahtarı liderlik ve en üstte liderliktir. Göreve geldikten sonra Satya, şirket içinde defalarca Microsoft'un yapması gerekenin "başkalarının başarıya ulaşmasına yardımcı olmak için çok çalışmak" olduğunu söyledi ve özellikle "sıkı çalışma" kelimesine vurgu yaptı.
Microsoft itibarını düşürdüğünde
"Köpek ısırmasından" birlikte sıkı çalışmaya kadar, dikkate değer bir etki meydana geldi: verimlilik arttı ve Microsoft daha hızlı hale geldi.
Geçmişte Microsoft'un farklı departmanları aynı anda bir ürün veya teknoloji üzerinde paralel araştırma geliştirme yapıyorlardı ve aralarında yakın bir iletişim ve işbirliği yoktu. Bugün, "Tek Microsoft" şirket kültürü, farklı mühendis ekipleri arasında koordinasyonu ve paylaşımı teşvik ediyor. En başından beri, kodlama birlikte olmuştur. "Mühendislik gelişimi açısından bu değişiklik bir dönüm noktası." Tim, eskiden ayrı olan Windows'un artık tüm terminallerde ortak bir platform haline geldiğini söyledi.
Silikon Vadisi kültüründe insanlar, özellikle değişim zamanlarında kişiselleştirilmiş yeniliği vurgular ve birkaç yeniliğin statüko üzerindeki yıkıcı etkisini vurgular. Microsoft bu "Tek Microsoft" stratejisiyle neden tam tersini yapıyor?
"Okuldaki en iyi notlara sahip en iyi öğrenciyseniz, Microsoft'a geldiğinizde, tüm meslektaşlarınızın tıpkı sizin gibi, hatta sizden daha zeki olduğunu gördünüz." Tim, şu anda kültürün çok büyük bir rol oynadığını söyledi. yol gösterici rol: bireyselliğe vurgu Herkesi sürekli rekabete sokan ve nadiren insanları daha fazla işbirliği yapmaya teşvik eden bir kültür.
20 yıldan fazla bir süredir Microsoft'ta çalışan Satya, akıllı ve zeki, deha ve dehanın birbiriyle rekabet ettiği ve işbirliği yapmadığı çok fazla durum gördü. Bu nedenle, büyük bir kültürel değişim yapmaya kararlıydı.
Microsoft'un tüm ürünleri ve işbirlikleri, artık farklı ekiplerdeki parlak kişiler arasındaki kapsamlı işbirliğinin sonucudur. Çalışanlar da kalabalığın bilgeliğinin bireylerin bilgeliğinden daha güçlü olduğunu fark etmeye ve kabul etmeye başladılar.
Yavaş yavaş Microsoft da itibarını kaybetmeye başladı.Geçmişten itibaren sadece Microsoft'un teknoloji ve platformunu geliştirme için kullandı ve Microsoft'un platformunda geliştirme için tüm teknolojileri kullanmak mümkün oldu. Açık kaynak teknolojisine yönelik bu destek, daha geniş bir geliştirici ve geliştirici yelpazesini kamplarına çekmeye yardımcı olur. Böyle bir dönüşüm, Microsoft'un kendi kendine yeten bir varlık olduğu geçmişte hayal edilemezdi.
Bu defter eğitim alanında kullanılmaktadır. Kaynak yazar tarafından fotoğraflandı
İster "önce mobil, önce bulut" stratejisi isterse "Tek Microsoft" kültürü olsun, bu değişikliklerin ortaya çıkması 23 yıldır Microsoft'ta çalışan Shen Yuanqing için "farklı bir dünya". Shen Yuanqing, uzun süredir, dış dünyanın Microsoft'un yavaş tempolu bir orta sınıf gibi yaşlı ve yavaş, baskın, hala para kazanabilen, ancak yaşlı ve muhafazakar olduğunu düşündüğünü, "artık havalı değil" dedi.
Son on yıldır Satya Microsoft için çalıştı, çevrimiçi hizmetler ve sunucu bölümlerinde çalıştı, 2010 yılında tamamen Microsoft'un mevcut bulut bilgi işlem ve kurumsal hizmetler bölümüne dönüşen bir organizasyon, Shen Yuanqing'in çalıştığı yer. Bu departmanın sorumlu olduğu yıllarda Satya, astı Shen Yuanqing üzerinde derin bir izlenim bıraktı: her şeyden önce kibirli olmayın.
"O çok alçakgönüllü ve öz disiplinli." Shen Yuanqing, Satya'nın bu akıllı insanlara defalarca "önce kibirli olmayın" vurgusunu yaptığını ve pratik yaptığını söyledi. Bu açık öğrenme zihniyeti, orta ve yüksek seviyedeki kibirin bir kısmını bir dereceye kadar ortadan kaldırdı, genç çalışanların mücadeleci ruhuna ilham verdi ve yavaş yavaş şirket dışına daha fazla geliştiriciyi - bir grup havalı insanı, gençleri - çekti.
Microsoft'un 14 yıldır çalışan başkanı Kathleen Hogan, "Şirketlerin kapalı kapılar ardında çalıştığı günler geride kaldı ve artık herkes dış dünyayla bağlantı kurmamız gerektiğini biliyor" dedi.
Xiaoice'i kopyala
Bu değişimin liderine gelince, Satya'nın kimliğinin özünü yorumlamak için önce basit bir kelime kullanıyoruz: profesyonel yönetici.
Satya'nın kurucu kompleksi yoktur ve iki öncülünün aksine. CEO olmadan önce Satya medyaya şunları söyledi: "Eğer [Gates veya Ballmer] size deli olduğunuzu ve bu şirketi mahvedeceğinizi söylerlerse, onu tekrar tekrar kullanacaksınız. Bunu yapmak aynı zamanda düşüncelerinizi daha net hale getirecektir.
Mart 2016'da Microsoft tarafından Twitter'da etkinleştirilen yapay zeka robotu Tay, birkaç saat sonra bazı kullanıcılar tarafından kasıtlı olarak eğitildi ve art arda ırkçı, kadınları aşağılayan ve pornografik içerikli açıklamalar yapmaya başladı. Microsoft, Tay'ı hızla çevrimdışına aldı ve özür diledi.
Eski günlerde bir sonraki adım Tay ekibinin başkanının kovulmasıydı. Ancak Satya, Tay ekibine şahsen bir e-posta gönderdi: "Devam edin ve yanınızda olduğumu bilin." Tay ekibini eleştiriyi doğru tavırla kabul etmeye çağırdı, "Tay tarafından incitilen herkese derinden sempati duy." insanlar Anahtar, öğrenmeye ve gelişmeye devam etmektir.
"Sürekli öğrenmeyi vurgulayan büyüme zihniyeti çok önemli. XiaoIce Çin'de çok başarılıydı, ancak Amerika Birleşik Devletleri'nde XiaoIce'a benzer bir Tay başlatmayı ilk denediğimizde sonuçlar iyi değildi." dedi Satya. Bu deneyimi öğrendikten sonra, ABD'deki sohbet robotu Zo'yu başarıyla yeniden başlattı. "Risk alarak öğrendikleriniz daha sonra size yardımcı olacaktır."
Elbette Satya'nın da kafa karışıklığı yaşadığı anlar vardır. Örneğin, Hololens, Xbox ve Kinect gibi yenilikçi ürünlerin icadına başkanlık eden Microsoft'un efsanevi çalışanlarından biri olan Alex Kipman, Satya'ya Hololens'in beklentisini doğrudan anlattı: Hololens'in sattığı şey vizyondur ve vizyonun değeri, sonu Ne kadar büyük olduğunu tanımlamak zor. Ancak kesin olan, aşırı pahalı olduğu ve uzun vadeli bir yatırım gerektirdiğidir.
"Neyse ki kabul etti," diye yakınıyor Kipman. Göreve başladığından beri Satya, Hololens'in araştırma ve geliştirmeye 35 milyar dolar ayırdı.
Bu tür bir destek için Satya şunları açıkladı: Bir lider olarak, genellikle şüphelerinizi bir kenara bırakmanız, önce yaratmanız ve önce yapmanız gerekir.
Gates hala arkasındaki itici güç
Aslında, Satya'nın göreve geldikten sonra ilk kez kamuoyu önüne çıkması, Office for iPad'in lansmanında oldu.Bu dönüm noktası etkinliğinin önemlerinden biri, yeni bir Microsoft'un doğuşunu sembolize etmektir: Microsoft sonunda kibirli olmayı bıraktı ve geliştirmek için Apple platformunu kullanmaya başladı. kendi ürünleri. Bir başka gizli anlam da Satya'nın dünyaya yeni CEO'nun tarzını göstermesidir: Arka sıraya oturdu ve Büro departmanı yöneticisinin basın toplantısına başkanlık etmesine izin verdi.
Birden fazla Microsoft çalışanı, çalışanların tahmin ettiğini AI Finance and Economics'e belirtti, bu kadar köklü reformlar yapan Satya'nın arkasındaki düşünce kuruluşu nedir? Kesin olan, kurucu Gates'in aralarında olması gerektiğidir. Satya, geçişte daha fazla açıklık için ilhamın bir kısmının kurucular Bill Gates ve Paul Allen'dan geldiğini açıkladı. Bir zamanlar bilgisayar meraklıları için Altair yazılımını geliştirdiler. Satya, "Bu yazılımın günleri geride kaldı, ancak Microsoft hala ortalıkta. Teknolojiyi biz yaratıyoruz ve teknolojiyi daha fazla şey yaratan insanların eline veriyoruz" dedi.
Görünen bir gerçek, Satya devraldığından beri, yöneticilerin kurumsal müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi anlamak için daha sık seyahat etmesidir. Microsoft'un küresel genel başkan yardımcısı Scott da kamuoyuna şunları söyledi: Kibirli bir şekilde "Microsoft'ta böyle şeyler yaparız" demek yerine, başkalarının işleri yapmanın daha iyi bir yolu olabileceğini yavaş yavaş kabul ediyoruz.
Mobil çağda, Microsoft'un geri kalmışlığını söylemeye gerek yok; ancak, mevcut bulut bilişim pazarında Microsoft geride kalmıyor ve şu anda yalnızca AWS'den sonra ikinci sırada. Yapay zeka alanında Microsoft, benzeri görülmemiş çabalara da yatırım yaptı. Ancak yeni alanlarda yetenek eksikliği nedeniyle her şirket buna büyük önem veriyor ve yüksek kaliteli yetenekler için rekabet birinci öncelik haline geldi.
Satya CEO olarak devraldıktan sonra, Linkedin'in satın alınmasına da bizzat başkanlık etti. 26.2 milyar dolarlık bu işlem %50'lik bir primle tamamlandı. Şimdi, Microsoft'un mali 2017 üçüncü çeyrek raporuna göre (31 Mart 2017'de sona eren finansal istatistikler), Linkedin, çeyreğin gelirine 975 milyon dolar katkıda bulundu. Daha da önemlisi, Linkedin'in özünü gözden kaçırmamak gerekir: dünyanın en büyük profesyonel sosyal ağı ve Microsoft'un yetenek ve bulut iş stratejisine getirdiği değer küçümsenemez.
Önde liderler, arkada askerleri kovalayan, geçişte Microsoft, Satya'nın risk almasını bekleyen birçok şey var, ama belli ki bundan zevk alıyor. Yerel saatle 24 Mayıs'ta bir şirket içi toplantıda Satya, çalışanları şirket içinde sevdikleri işleri bulmaya teşvik etti. Satya, son beş yılda her gün kendisine "Bu aşamayı geçtim, ben ne yaptım?" diye sorarak kendi kendine muayeneden çok yararlandığını söyledi.
Kumar oynayan ve iç gözlemi seven Satya bunu göz ardı etmemelidir: İyi bir iş yönüne sahip olmak sonunda başarılı olacağınız anlamına gelmez. 120.000 kişilik bir şirket için zirveye dönüp dönemeyeceği sadece zamana bağlıdır.
Orijinal metin ilk olarak "Finans and Economics" Weekly'nin 2017 yılında 11. sayısında yayınlanmıştır. Bu makale kısaltılmıştır.
