Lu Jiangyong: Kendi bilimi olmadan Çinli şirketler ancak yenilebilir
Island Jun diyor
Küreselleşme ve İnternet, birçok geleneksel endüstride rekabetin önündeki engelleri temelden yıktığında ve endüstri ve değer yaratma modelini yeniden tanımladığında, stratejik yönetimin de yeniden yazılması gerekir.
Kısa bir süre önce Huazhang Akademisi, "Kurumsal Yaşam Döngüsünü Yeniden Tanımlamak - Ortak Oyun Stratejisi Üzerine Yeni Bir Kitabın İlk Yayını" na ve Pekin Üniversitesi'nde üst düzey bir diyaloga ev sahipliği yaptı. Lu Jiangyong, Guanghua Üniversitesi Yönetim Okulu Profesörü, Organizasyon ve Stratejik Yönetim Bölümü Direktörü ve "Ortak Oyun Stratejisi" nin yazarı yayınlandı Harika konuşma.
Profesör Lunun konuşması "insanlar ve nesneler" ile "iç ve dış" olmak üzere iki temel stratejik boyuttan başladı ve kullanıcılar, kuruluşlar, ürünler ve pazarlar için dört öğeli bir çerçeve oluşturdu ve girişimcilik hayatını, büyümeyi, genişlemeyi ve dönüşümü birleştirdi. Dinamik ve sistematik bir stratejik düşünme çerçevesi oluşturan döngü. Stratejik düşünme yeteneklerini acilen geliştirmeye ihtiyaç duyan yöneticiler ve bireyler için önemli bir düşünme çerçevesi ve eylem kılavuzu sağlar.
Aşağıdaki, Profesör Lu'nun konuşmasının bir derlemesidir:
Yazar: Lu Jiangyong
Editör: Ye Chaoqun
Kaynak: Zhenghe Adası
Çin'in kendi araçları ve bilimi yok
Dünyadaki en etkili 50 yönetim düşünürünün listelendiği Global Management Thoughts 50 adlı bir liste olduğunu biliyoruz. Bu listeye bakarsanız çoğunun yabancı olduğunu göreceksiniz. 2017'de her zaman listede 25 buldum, Çinlilerin yüzünü görmedim, daha sonra Zhang Ruimin'i gördüm.
2017'de küresel yönetim düşüncesinde 50 kişi (1-15)
2017'de küresel yönetim düşüncesinde 50 kişi (16-30)
Buradan ne görüyoruz? Kurumsal büyümenin "işletim sistemi" olarak yönetim, Kullandığımız şeylerin çoğu başkalarınınkidir, bu da bir sonuca yol açabilir, her zaman başkalarının gerisindesiniz, APP'yi başkalarının işletim sistemleriyle rekabet etmek için kullanamazsınız.
Aslında bu kitabı yazmaktaki asıl niyetim bu, Çinlilerin kendilerine uyan yönetim fikirleri olduğunu umuyorum. Kitabımın adı "Ortak Performans Stratejisi". Stratejik düşünceyi araştıran bir kitap. Bir şirkete veya bireye yardımcı olabilir Mevcut durumu bilin, genel durumu kavrayın, sonu görün ve duruma yanıt verin.
Ortak oyunculuk nedir? Sözde ortak performans, birlikte evrimdir. Ortak sistematiktir ve performans dinamiktir, birlikte sistematik ve dinamik bir şekilde strateji üzerinde düşünürüz.
Daha sonra, "ortak oyunculuk" kavramını üç perspektiften türeteceğim:
1. Çin'in bilişsel sistemindeki kusurlar
İnsan bilgisini dışarıdan içeriye deneyim, araçlar, bilim ve felsefe olmak üzere dört seviyeye ayırıyorum. Biz ve Batı bu düzeydeki deneyime büyük önem veriyoruz. Ancak felsefi düzeyde, Doğu ve Batı temelde farklıdır. Gerçekte, dünyayı yönetmek için Analekler'in sözde yarısı olan tüm toplumu yönetmek için azizlerin ve bilgelerin saf felsefesini kullanıyoruz.
Bu neden böyle? Bu, Doğu kültürümüzün uzun tarihi ile ilgilidir.Binlerce yıldır kültürümüz hiç bitmedi, milletimiz yok olmadı, bu çok şanslı. Ama diğer yandan Batı gibi pek çok karanlık çağı deneyimlememiz gerekmediğinden, onların "Rönesans" ve "Aydınlanma" larını ortaya çıkarmak bizim için zor, bu açıdan düşünme fırsatını kaybettik.
Bu nedenle, eleştirel düşünceden yoksunuz, Eleştirel düşünme olmadan bilimsel ruh olmaz Bilimsel ruh olmadan felsefe ya da uygulama olmaz.
Geçtiğimiz birkaç yıl içinde, "barbarlardan barbarları kontrol etme becerilerini geliştirmeyi öğreniyoruz", Batı bilimini ve teknolojisini öğreniyoruz, ancak bunlar bizim felsefemize dayalı olarak geliştirilmedi ve potansiyel sorunlar var. Bu nedenle, Batı işletim sistemleri, özellikle sosyal bilimler alanında Çin uygulamalarıyla mutlaka uyumlu değildir.
2. Gerçek bilgi edinme adımları
Bir şirket veya birey gerçek bilgi edinmek istiyorsa, böyle bir süreçten geçmesi gerektiğini düşünüyorum: "Gözlemle, düşün, ifade et", Bu süreç gözlem, gözlem, düşünme, inceleme, ifade ve ifade olarak alt gruplara ayrılabilir.
Girişimciler açısından bir şeye bakmak "görmek", ortadaki mekanizmayı bulmak "gözlemlemek" ve sonra bunları bütünleştirmeye "da" deniyor. Ancak bilim adamlarımız daha çok "düşünme", "test etme" ve nihayet "ifşa etme" ve açıklama ile ilgilidir. fakat, Geçmişte, yaptığımız akademisyenler daha çok yabancı standartlara dayanıyordu ve bu tür akademisyenleri Çin pratiğiyle entegre etmek zor olurdu.
3. Bilişsel bir yaklaşım
1990'da "Playboy" Hawking ile röportaj yaptı ve ona neden teorik fizik dalında uzmanlaşmayı seçtiğini sordu. Hawking, "Hastalığım ve kozmoloji diğer birçok disiplinden farklı olduğu için konuşmaya gerek yok. Hastalığım karmaşık denklemler yazmamı zorlaştırıyor, bu yüzden geometrik açıklamalı soruları tercih ediyorum."
Hawking'in tekniği görüntüleri kullanmaktır. Hesap yazamayan Hawking, diğerlerinden daha hızlı görünüyor, diğerlerinin kafası hala karıştığında, hesaplamaları bir anda görebiliyor gibi görünüyor.
Grafiksel düşünme, stratejik düşünme becerilerinizi geliştirmenize yardımcı olabilir, bu nedenle bu kitapta birçok grafik ifade de kullanıyorum.
Kurumsal yaşam döngüsünü yeniden tanımlayın
Şimdi size bu kitabın ana içeriğini tanıtacağım. Bu, stratejik düşünme üzerine bir kitap. Bu kitabı tek bir cümleyle özetleyeceğim: "Yaşayan Çinliler" tarafından dikkatli "gözlem", derinlemesine "düşünme" ve grafiksel "ifadeye" dayalı, "deneyim, araçlar, teori ve felsefeyi" bütünleştiren bir stratejik düşünme el kitabı.
Aşağıdaki resim boyunca, bu kitabın ana içeriğini soyutlamak için bazı şekiller kullanıyorum.
İlk nokta, 1 çevresel özellik
Karmaşık çevre = belirsizlik × süreksizlik.
Belirsizlik ve süreksizlik düşük olduğunda, grafik düz bir çizgidir.Nereye gitmek istediğinizi bilirsiniz ve sonunda hayatta kalabilirsiniz Bu planlanmış bir stratejidir.
Belirsizlik düşük ve süreksizlik yüksek olduğunda, buna vizyon stratejisi diyoruz Geleceğin yönü kesindir Bu gerçekten kesin veya psikolojik olarak kesin olabilir.
Örneğin, Jack Ma 1998'de e-ticaretin geleceğin yönü olduğuna inandı, bu yüzden titreme yeteneğini oynamaya başladı. Titreme bu yerde çok önemli, çünkü gerçekten anlaşıp anlaşamayacağını bilmiyorum. Ancak bu yönü tanıdığı için küçük arkadaşıyla birlikte koştu.
İşletmeler dönüşürken belirsizlik yüksektir, ancak birçok büyük işletme kaynaklara ve yeteneklere sahiptir, bu nedenle birçok seçenek vardır.Hangi yönü seçeceğiniz neredeyse bir geçiştir. buraya Önemli olan yöndür ve sonuçlar farklı yönlerde büyük ölçüde değişir.
Son aşama, belirsizliğin yüksek ve süreksizliğin yüksek olduğu girişimcilik aşamasıdır.Bu sefer uyarlanabilir strateji Bu kitabın en temel arka planıdır.
İkinci nokta, iki stratejik boyut
İçeride ve dışarıda insanlar ve şeyler. Neden böyle? Şirketlere sorduğumuzda, temelde işimizin amaçlarının insanlar ve şeyler olduğunu ve işimizin sınırlarının içeride ve dışarıda olduğunu söyleyecekler. Çünkü bunlar bir işletmenin iki temel boyutu.
Bunun arkasında ne var? Elon Musk'ın söylediği ilk prensip budur. Sözde ilk ilkeler, bir kişinin her seferinde bir seviye yukarı çıktığı veya doğrudan uygulamaya gittiği bir şeyin özüne atıfta bulunur, ancak bu hiçbir şekilde ilk ilkeleri bulmak adına ilk ilkeleri aramak değildir.
Üçüncü nokta, 4 stratejik unsur, aşama ve stratejiler
İnsanların, nesnelerin, iç ve dış türetmenin dört öğesi kullanıcılar, kuruluşlar, ürünler ve pazarlardır.
Kullanıcılar şirket dışındaki kişilerdir, kuruluşlar şirket içindeki kişilerdir, ürünler şirket içindeki şeylerdir ve pazarlar şirket dışındaki şeylerdir. Bu, işletmenin tüm yönlerini kapsar.
Yönetim ders kitaplarını okuduysanız, kullanıcı döngüsünün inovasyon ve erken kullanımı birleştiren dört aşamaya ayrılabileceğini bileceksiniz. Ürünlerin ayrıca bir geliştirme dönemi, bir giriş dönemi, bir büyüme dönemi ve bir düşüş dönemi vardır. Aynısı organizasyonlar için de geçerli, start-uplar, büyüme, olgunluk ve dönüşüm var, düşüş var ve her aşamada farklı fonksiyonların önemi farklı. Son olarak, sektörün pazarı, tomurcuklanma dönemi, büyüme dönemi ve gerileme dönemi var ve elbette bazı endüstriler canlanabilir.
Önce birkaç kavram söyleyeyim, Yalın başlangıç aşaması, melek kullanıcılar, canlandırıcı sorunlara olan talep, mevcut rakip ürünler, kuruluşlar, kurucular, kurucu ortaklar, düz kuruluşlar, MVP geliştirme, ağızdan ağza pazarlama ve tek nokta atılımları.
Melek kullanıcılardan kitlesel kullanıcılara, kendi farklılıklarından talep boşluğunu aşmaya kadar kurucu büyümeli, ekip profesyonel olmalı ve sonra organizasyon düz bir organizasyondan yetişkin bir organizasyona geçmeli, ürün patlayıcı bir ürün haline gelmeli ve sonra teknoloji büyümeli Teknolojinin büyümesi oluştuktan sonra, yalın finansman denilen finansmana ihtiyaç duyulur ve yavaş yavaş erir. Bir de mavi okyanus pazarı var, ancak mavi okyanus pazarında bir şirket hızla büyüyebilir.
Büyümeden sonra, her işletmenin hızı yavaşlayacak ve yavaşlamayan hiçbir şey kalmayacaktır. Yavaşlamadan sonra, kullanıcılarınız neredeyse dokundu ve melek kullanıcılardan kitlesel kullanıcılara olan hızlı büyüme, ellerinizdeki kişilerin harekete geçirilmesi gereken ikinci aşamaya girdi.
Daha sonra kurucular büyümeden olgunluğa doğru büyümeye başladılar, şu anda takım profesyonelleşmesi yeterli olmayabilir ve profesyonelleşmenin başlatılması gerekiyor. Daha sonra, organizasyonunuz sadece bir piramit organizasyon değil, bir işletme departmanı veya bir matris organizasyon haline gelmiş olabilir.
Şu anda, teknoloji yenilikten büyümeye geçiyor ve şirketin parası var. Şu anda listelenebilir veya halka açılmadan önce bir sermaye operasyonu olabilir.
Bir sonraki adım dönüşümdür. Yıkıcı inovasyon bu aşamadadır. Organizasyon kurucunun ruhunu geri kazanmaktadır. Ekip büyük bir kurumsal hastalığa yakalanmaktadır. Organizasyon yapısının ayarlanması, ürünün yeni kategoriler, kategori yenilikleri ve kategorilerle değiştirilmesi gerekir. Pazarlama ve ekolojik modeller; pazara gelince, sözde paradigma değişikliği aslında yıkıcı inovasyonun arkasındaki üst düzey şeylerin değişmesidir.Mobil İnternet çağında, hala PC benzeri yetenek ve ürün standartlarını takip ederseniz kesinlikle işe yaramayacaktır.
O halde sermaye kaynakları, gelecekteki gelişmeye, gelecekteki yönlere ve gelecekteki fırsatlara yatırım yapan büyük şirketlerdir.
Son olarak, mavi buz pazarı var.Bu, mezunlar tarafından icat edilen bir terimdir.Okyanusta bir buz tabakası var. Ya erimesini bekleyin ya da kırın. Ancak bu aşamada büyük şirketler bu tür yeteneklere sahip olabilir.
Dördüncü nokta, 6 stratejik konu
Birincisi kullanıcıdır.Kullanıcı şirketin var olma nedenidir.Neden; Kuruluş kimdir ve şirketi kim düzenler; Şirket tarafından sağlanan ürün nedir; Şirketin bulunduğu ortam nerede; Şirketin stratejik unsuru ne zaman Önemli değişiklikler ne zaman olacak; nasıl geçtim.
Beşinci nokta, 12 stratejik nokta
Kullanıcılar, kullanıcı özelliklerine, kullanıcı ihtiyaçlarına ve kullanıcı tercihlerine ayrılabilir; kuruluşlar liderlere, ekip çalışanlarına ve organizasyonel yapıya ayrılır; ürünler ürün geliştirme, pazarlama ve iş modelleridir; pazarlar teknoloji trendleri, sermaye kaynakları ve pazar rekabetidir.
Daha da aşağıya doğru iterek, kullanıcı özelliği kullanıcı kimdir? Kullanıcı ihtiyaçları, kullanıcıların ihtiyacı olan şeydir? Kullanıcı seçimi, kullanıcılar neden sizi seçiyor? Örgütün patronu kim? Takımda ne tür insanlar var? Peki ya bu insanlar? Ürün geliştirme ürünü yapmaktır, pazarlama ürünü satmaktır ve iş modeli para kazanmaktır. Sonra pazar var, pazar teknolojik eğilime ayak uydurmalı ve sonra sermaye kaynakları getirilmeli, pazar rekabeti ve işbirliği. Bu, bir işletmenin her aşamada karşılaşacağı bir senaryodur.
