Gelecekte değerlendirmeye ihtiyaç duymayabilir mi?
Içerik kaynağı: 22 Haziran 2018'de, Zhenghe Adasının Yıllık Fark Yaratanlar Toplantısında düzenlenen "Fark Yaratanlar'ın Örgütsel Evrimi-Yeniden Yapılanan Organizasyon ve İş Ekolojisi" nde Peng Jianfeng, "Dijital ve Akıllı Çağ: Örgütsel Değişim Trendleri ve Eğilimleri" temasını verdi. Ana akım paradigmanın harika paylaşımı. Bir ortak olarak Not Defteri, organizatör ve konuşmacılar tarafından incelenir ve yayınlanır.
Conta tasarımı | çobanpüskülü Sorumlu editör | Jiaqi
Madde 2171 İyi, derinlemesine deneme: 7106 kelime | 9 dakika okuma
İlk olarak tüm ağda yayınlandı, eksiksiz notlar, organizasyon ve yönetim
Bu makalenin güncelliği: + Tat: Panlong Sebze
Böylesi bir dijitalleşme, mükemmel bağlantı ve zeka çağında, birçok girişimci trendi yakaladı, sektörü ele geçirdi ve bu yeni fırsatı geliştirdi. Ama neden büyüyemiyor?
Sonuçta, organizasyonunuz ayak uyduramaz ve yetenekler yetişemez.
Organizasyon nasıl değişir ve yeni stratejilere ve piyasa değişikliklerine nasıl adapte olur? Yetenek mekanizmanızı nasıl yenileyebilirsiniz ve organizasyonun canlılığını nasıl canlandırabilirsiniz?
Sonra, birlikte öğrenmek için notları takip edin ~
Bugün sizinle paylaşacağımız tema "Dijital ve Akıllı Dönem: Organizasyonel Değişim Trendi ve Ana Akım Paradigması" dır.
1. Organizasyon neden değişti?
Bir iş organizasyonu hakkında düşündüğümüzde ne düşünmeliyiz? Organizasyon neleri değiştiriyor? Bu, bir kuruluşun örgütsel reform ve örgütsel tasarım gerçekleştirirken düşünmesi gereken bir önermedir.
Sanırım dört boyut hakkında düşünebiliriz ki bu da organizasyonel değişim hakkında düşünmemiz için temel bir noktadır.
1. Organizasyon stratejik değişikliklere ve büyümeye odaklanmalıdır.
Strateji, organizasyonel değişimin yönünü belirler. Bir kuruluşun ne tür bir organizasyonel sistem kurması gerektiği, öncelikle stratejiniz ve stratejik büyüme yönünüz etrafında dönmelidir.
Farklı stratejik büyüme fırsatları dönemleri, farklı stratejik gelişim dönemleri, kurumsal organizasyon modellerinin seçimi ve kurumsal organizasyon yapıları birbirinden farklıdır.
2. Kuruluş, müşteri değişikliklerine ve müşteri değer değişikliklerine odaklanmalıdır.
Gelecekte, kuruluşlar müşteri değeri ve pazar yanıt hızı etrafında değişmelidir.
Yani, bir işletme olarak, müşteri değeri yaratma yeteneğinizi nasıl geliştireceğinizdir, böylece tüm kuruluşunuz müşterilere gerçekten yakın, pazara yakın olabilir ve pazara yanıt verme hızını artırabilir.
3. Kuruluşlar yetenek değişikliklerine odaklanmalı ve insanların değeri etrafında canlılık ve verimlilik değişiklikleri yaratmalıdır.
Örgütsel değişimin temel önermesi nedir?
- aktivasyon
Bir organizasyon için en önemli şey, her zaman canlılığı teşvik etmek ve canlılığı sürdürmektir. Buradaki aktivasyon, yetenek değeri yaratımınızın canlılığını harekete geçirmek ve her zaman organizasyonun canlılığını sürdürmek, yani stratejik yönü kabaca doğru tutmak anlamına gelir.
- etki
Özellikle İnternet çağında, herkesi kendi değer yaratma verimliliğini artırmaya ve kişisel değer ve organizasyon işbirliğinin değerini en üst düzeye çıkarmaya nasıl teşvik edebilirim? Yeteneğin etrafında değiş.
Günümüzde Xiaomi gibi şirketler için daha güçlü olan rekabet değil, endüstri ve ekolojinin sinerjik değeri olan rekabettir.
4. Kuruluşlar teknolojik değişimlere ve teknolojik devrim ile insanlar arasındaki ilişkiye odaklanmalıdır.
Bugün örgütsel değişimleri teşvik eden teknolojik bir devrimdir.Geçmiş örgütsel bağları, iletişimi ve emek işbirliği yöntemlerini tamamen alt üst eden kişiler ve örgütler, özellikle dijital bağlantılar ve yapay zeka arasındaki ilişkiyi yeniden inşa etmek gerekir.
Bu yeni teknoloji, temelde organizasyonel model yeniliğimiz için teknolojik bir platform sağlıyor. Dolayısıyla, işletmenin bu tür bir organizasyonel değişimini düşündüğümüzde, temelde bu dört boyuta göre ilerliyoruz.
1. Organizasyon neden değişiyor?
Organizasyon neden değişiyor?
1. Tüketici talebindeki dört büyük değişiklik, organizasyonel değişiklikleri zorluyor
Tüketim yükseltme
Doygunluktan iyi ve sağlıklı beslenmeye, ürün kullanım değerinden deneyim değerine, düşük kalite ve düşük fiyattan yüksek kalite ve uygun fiyata tüketici talebinin seviyesi artmıştır.
Bugün Çin'in ekonomik gelişimi, yüksek kaliteli bir kalkınma çağına girmiştir. Asıl amaç, tüm organizasyonun misyon odaklı olmasını sağlamak, böylece tüm organizasyonun gerçekten yetenekler ve yenilikle yönlendirilmesi ve topluma gerçekten güvenli, çevre dostu ve yüksek kaliteli ürün ve hizmetler sunmasıdır. Ve tüketim yükseltmeleri, kuruluşların bunu yapmasına kesinlikle ihtiyaç duyar.
Basitçe ifade etmek gerekirse, tüm organizasyonumuz artık sadece iş yapmak ve iş yapmak değil, misyon odaklı ve kariyer odaklı olmaktır; tüm organizasyon artık düşük iş gücü maliyetleriyle değil, yenilikle yönlendiriliyor.
Tüketici talebinin farklılaşması
Şu anda, tüm organizasyon, tüm tüketicinin kuşaklar arası farklılıklarını ve tüketici değişiminin hızlanmasını hesaba katmalıdır.
Şu anda karşı karşıya olduğumuz tüketiciler, özellikle de 85'ler ve 95'ler sonrası, dijital yerliler ve tamamen akıllı tüketiciler.
Temel olarak, çevrimiçi ve çevrimdışı mağazalar satın alırlar ve herhangi bir ürün satın almak için, sadece sözde markayı veya düşük fiyatı değil, ayrıntılı bir karşılaştırmayı takip ederler.
Tüketicilerin farklılaştırılmış ve bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için, kuruluşlar daha az yönetim prosedürü, daha düz yapılar, daha kısa karar verme zincirleri, daha düşük sorumluluklar, daha merkezi olmayan yetki ve daha fazla çalışan özerkliği ile daha basit ve daha çevik olmalıdır. .
Bu, tüm organizasyonun pazarın sonuna ulaşmasına, tüketicilere ulaşmasına ve ardından tüketicileri etkilemesine olanak tanır.
Geleneksel organizasyonların şu anda karşı karşıya olduğu sorun, müşterilerden çok uzak olmaları ve yeteneklerin pasif çalışmasıdır.
Bu nedenle, bir şirket olarak mevcut organizasyonel dönüşüm, müşterilere nasıl yaklaşılacağını, müşteri ihtiyaçlarını nasıl anlayacağını ve müşteri ihtiyaçlarına nasıl hızlı bir şekilde cevap verileceğini ve çalışanları "yapmak istiyorum" dan "yapmak istiyorum" a nasıl değiştireceğimizi göz önünde bulundurmalıdır.
Tüketici egemenliği bilincinin yükselişi
Günümüzde alışverişin sosyalleşmesi ve arkadaşların itibarı her şeyin önüne geçiyor.
Şimdi 80'ler ve 90'lar sonrası, alışveriş temelde sosyalleşiyor, sosyal çevrelerde birbirinizle paylaşmak için bir şeyler satın alın. Bu nedenle arkadaşların ağızdan ağzı ve sosyal çevrelerdeki paylaşımları onu giderek daha fazla etkiliyor ve ürün satın alma dürtüsü de daha güçlü.
Tüketicilerin ürün ve hizmetler hakkında bilgi sahibi olma hakkı ve alışverişi paylaşma istekleri, Organizasyon açık olmalı, organizasyonel sınırları ve çalışan sınırlarını aşmalı, iç ve dış organizasyonlar sınırları aşmalı ve kimlikler birbiriyle değiştirilmelidir .
Bir anlamda tüketiciler, kurumsal Ar-Ge, üretim ve satış süreçlerinin tamamına katılmak zorundadır.
Tüketiciler, en üstün tüketici deneyimidir
Tüketicilerin psikolojik ihtiyaçları gerçek ihtiyaçlardan daha büyüktür. Onların değer çekiciliği artık tek bir işlevsel çekicilik değil, genel değer çekiciliği olan entegre bir deneyim değeridir. Sahne deneyimi, katılımcı satın alma deneyimi gibi.
Bu, organizasyonun katı işbölümünün işlevsel organizasyon yapısını kırmasını ve ekipler arası ve fonksiyonlar arası işbirliği aramasını gerektirir.Aynı zamanda organizasyon, endüstriyel kaynakları entegre etmeli ve organizasyon içinde özerk bir koordinasyon mekanizması kurmalıdır.
Bu nedenle kuruluşun geçmişte tek bir dikey yapıdan, platform tabanlı + bağımsız iş + ekolojik yapıya geçmesi gerekir ki bu da tüketicilerin ihtiyaçlarında bir değişikliktir.
2. Yetenek talebinde dört büyük değişiklik
Artık bilgi işçileri, değer yaratmanın ana gövdesi haline geldi ve artı değeri talep etme ve bunun için konuşma hakkına sahipler:
Kuruluşun yönetişimi için yeni gereksinimler ortaya koyduğunda, işletmenin iş karar verme sürecine katılmalıdır;
Artı değer için talep.
İş ortaklığı sistemi şu anda neden bu kadar sıcak?
Artık bilgili çalışanlar kurumsal değerin ana gövdesi haline geldiklerinden, insan sermayesi ile parasal sermaye arasındaki ilişki artık tek bir istihdam ilişkisi değil, bir iş ortaklığıdır. Beşeri sermayenin yenilikçiliğiyle birlikte, ortaklaşa bir karşılıklı yönetim çağı inşa edeceğiz.
İnternetin yükselişi, kişisel gücün yükselişini teşvik etti ve ayrıca işletmelerin temel yeteneklerinin esas olarak üç kategoride olduğunu belirledi:
- İş yeteneği
Özellikle İnternet çağında, yapay zekaya duyarlı ve gelecekteki eğilimler hakkında fikir sahibi olan bazı insanlar, önde gelen iş yetenekleri veya dahilerdir.
- Teknolojik yenilik yetenekleri
Bir teknolojik yenilik yeteneği 10.000 kişiye eşdeğer olabilir, tüm organizasyonu ateşleyebilir ve hatta alt üst edebilir.
- Yüksek potansiyelli yetenek
Onlar yetiştirilebilir ve öğrenilebilir insanlardır.Bu tür insanlar güçlü bir öğrenme yeteneğine, esnekliğe ve uygulama yeteneğine sahiptir.
İnternet çağında, bu üç tür yetenek, bireysel değerleri vurgulamak için İnternet'i ve paylaşım ekonomisini kullanabilir.
Geçmişte organizasyonlar bireylerden daha büyüktü, ancak bireysel yenilikler bazen organizasyonlardan daha büyüktü.
Organizasyonlar artık ademi merkeziyetçi ve merkezsizdir, yani bir bireyin yeniliği tüm organizasyonu ateşleyip patlatarak otomatik olarak merkez haline gelebilir.
Bu nedenle, merkez belirsizdir ve organizasyonun çekirdeği artık kesin değildir.
Her şey bağlantısı
Dijitalleşme, büyük bağlantılar ve yapay zeka, insan emeği değeri yaratma ve işbirliği yolunda devrim yarattı. Artık şirketler "platform + dağıtılmış" işlemleri gerçekleştirebiliyor.
Yeteneklere olan talep seviyesi ve katılım duygusu arttı ve bağımsız kişiliğe saygı, fırsatların sağlanması, yetkilendirme ve geliştirme alanı talebi daha da güçlendi. Bu nedenle, şimdi şirketler, özellikle birçok yenilikçi şirkette dört tane daha önerdi:
- Daha rahat bir ortam yaratın
- Çalışanların daha özerk bir şekilde değer yaratmasını sağlayın
Çalışanlara anlam yaratmak için daha heyecan verici işler vermek gerekir, böylece çalışanlar bir misyon duygusuna sahip olur ve bir şeyler yapmanın sadece para için olmadığını hissettirir. Özellikle 90'lı yıllardan sonra, çalışmanın değeri ve önemi daha fazla vurgulanmaktadır.
- Çalışanların daha taze yaratıcı becerilere sahip olmasına izin verin
Şu anda karşı karşıya olduğumuz sorun, birçok çalışanın beceri ve bilgi yapısının artık yeni iş modelinin gereksinimlerini ve müşteri değeri ihtiyaçlarını karşılayamamasıdır.
Bu nedenle, çalışanların kapsamlı mücadele yetenekleri ancak çalışanların bilgi yapısı ve beceri yapısının sınır ötesi entegrasyonu ile iyileştirilebilir. Bu, çalışanların daha taze yaratıcı becerilere sahip olmasını gerektirir.
- Çalışanlara daha iyi bir çalışma deneyimi sağlamak
3. Organizasyonel gelişimin dört teması
Organizasyonel gelişim perspektifinden, genel olarak organizasyonel gelişimin dört ana temasından bahsediyoruz:
Çalışanların çalışmasına ve mutlu bir şekilde mücadele etmesine izin verin
İş ortamında olumlu bir deneyim oluşturun ve bu olumlu deneyimi müşteri deneyimi ile ilişkilendirin.
Günümüzde işletmelerin yarattığı yeni tüketim sahnesi artık tek bir müşteri sahnesi değil, iş ortamının olumlu bir deneyimidir, böylece çalışanlar olumlu bir iş deneyimi yaşayabilir ve ardından müşteri deneyimi ile bağlantıyı gerçekleştirebilir.
Ancak bu şekilde müşteriler gerçekten olumlu bir sahne deneyimi yaşayabilir.
ve bu yüzden, Çalışanın çalışma ortamının olumlu deneyimi ile müşteri deneyimi arasındaki bağlantı, müşteri sahnesi yeniliğinin ve kurumsal gelişim temasının önemli bir parçasıdır. .
Sadece müşterinin deneyimine değil, aynı zamanda çalışanın iş deneyimine de dikkat etmeliyiz.Sadece iyi bir çalışanın iş deneyimi iyi bir müşteri deneyimi sağlayabilir.
Kuruluşun tamamı açık olmalıdır
Çalışanların organizasyonunun canlılığını canlandırmak ve onların çalışmasını istemek, çalışmak ve işleri başarılı bir şekilde yapmak için organizasyonun kendisi açık ve işbirliğine dayalı olmalıdır. Geçmiş bürokrasiyi kırmak ve artık kapalı ve piramit şeklinde bir organizasyon yapısı olmaktan çıkmak için bu, Organizasyonu değiştirin.
İşletmenin iç perspektifinden bakıldığında, işletme içindeki küçük sorumlulukların bölünmesine ve ters üçgen örgütsel değişime yapılan mevcut vurgu, bir anlamda insanların canlılığını ve değer yaratımını teşvik etmek içindir.
Bireysel güce saygı gösterin ve bireyi uyandırın
80'ler sonrası ve 90'lar sonrası nesiller artık öz farkındalığı vurgular Bireysel özsaygı ile kolektif ile nasıl birleştirilir? Bu, verimli bir işbirliğine ulaşmak, yani geçmiş liderlik tarzını değiştirmek için bir İnternet bağlantısı gerektirir.
Bireysel değer yaratmanın aktivasyonu
Organizasyonel gelişim teması artık çalışanların değer yaratımının nasıl etkinleştirileceği ve bireylerin nasıl etkinleştirileceği etrafında dönüyor.
Sözde harekete geçiren birey, çalışanların misyon bağlantısı ve vizyon güdüsü aracılığıyla bir misyon duygusuna sahip olmalarını ifade eder.
Çalışanlar, patronlarının ortaya koyduğu vizyona inanmalıdır; elbette bu vizyonun aşamalı sonuçları çalışanların onayını gerektirir. Bu aynı zamanda yeni bir organizasyonel gelişim teması haline geldi.
4. Teknolojideki değişiklikler
Tüm teknoloji bu güne kadar gelişti ve dijital büyük bağlantı ve yapay zeka geliştirme çağına girdi ve aynı zamanda kapsamlı bir teknoloji uygulaması çağı. Aslında, organizasyonun gelişimine liderlik etmek için dijitalleşme yoluyla iş senaryolarını ve akıllı işi gerçekleştirmek.
Gelecekte organizasyonel değişimler üzerindeki en büyük etkinin dijitalleşme ve dijital ekonomi olduğunu düşünüyorum. Dijital sürücü, yani çevrimiçi ve çevrimdışı arasında yüksek derecede bir entegrasyon gerçekleştiriyor.
Dijital çağda, Çinli şirketlerin karşılaştığı en büyük sorun, dijitalleşme yoluyla nasıl dönüşüleceği ve Çinli şirketlerin rekabet gücünün nasıl artırılacağıdır.
Kişisel olarak dijitalleşmenin sadece teknolojik bir devrim olmadığını, aynı zamanda düşünme ve bilişte bir devrim olduğunu düşünüyorum. ve bu yüzden Dijital dönüşüm, en önemli şey fikirleri değiştirmektir .
Sayısallaştırma, basit bir bilgi değil, ticari faaliyetlerin veri haline getirilmesidir , Tüm operasyon ve yönetim faaliyetlerinin bu dijital dönüşümü esas olarak altı boyutta yansıtılmaktadır:
Dijital stratejik düşünme ve iş modelinin yanı sıra yenilikçi düşünce;
Dijital liderlik;
Kuruluşlar ve insanlar arasındaki ilişkinin dijital olarak yeniden yapılandırılması;
Dijital bir işletim platformu sistemi oluşturun;
Müşteri talep bağlantısını ve dijital pazarlamayı şekillendirin;
Dijital yetenek yönetimi ve yetenek topluluğu.
Bahsettiğimiz şey bu ... Dijitalleşme sistematik bir dönüşüm ... Son zamanlarda dijital hayatta kalmaya sahip olmayı ve dijitalleşme yoluyla ifade edilen ve teslim edilen dijital organizasyonlar ve insanlar inşa etmeyi önerdik.
Gelecekte yetenek tedarik zinciri, örgütsel stratejik işin dijitalleşmesi ile yeteneklerin dijitalleşmesi arasındaki bağlantı ve etkileşim olacaktır;
Gelecekte insan yeteneklerinin gelişimi, dijital ekonomi ve yönetim bilincinin etkileşimi olacaktır.
İnsan kaynakları, dijital uygulama becerileri, dijital iletişim ve işbirliği yetenekleri, dijital kültür ve etik davranış bizim için yeni zorluklardır.
Dijital liderlik, dijital insan kaynakları yönetimi platformu, dijital değer yaratma süreci ve sonuçların dijital içeriği vb.
Neden gelecekte değerlendirmeye gerek kalmayabilir?
Çünkü tüm değer yaratma süreci dijital olarak sunulabilir. İnsan değeri yaratma süreci ve sonuçları her süreç düğümü ve her dakika için doğru olabilir, bu da performans değerlendirmesine gerek olmadığını belirler.
Dijital iş görevleri için bir dijital yetenek ekibi de var.Gelecekte, iş görevlerinin dijitalleşmesini oluşturmak için tüketici ihtiyaçlarının dijitalleşmesi olmalı;
İnsan kaynakları yönetiminin geleceği, iş görevlerinin dijital dağıtımı olmalıdır.
Bu, dijital yeteneklerin talebini ve kombinasyonunu oluşturacak ve ardından geleneksel organizasyonel modele yeni zorluklar getirecek bir dijital işbirliği ekibi oluşturacaktır.
Doğal olarak, kuruluşlar ve insanlar arasındaki ilişkinin dijital olarak yeniden yapılandırılmasını, insanların ve konumların dijital dinamik oranını, insanlar arasındaki işbirliğinin dijitalleşmesini, kuruluşların ortak ilişkisini ve işbirliğine dayalı ilişkilerin dijital bağlantısını içerir.
Ek olarak, yetenek blok zincirinden sonra, dahili personel, değer tanıma ile sanal bir para birimi elde etmek için piyasa odaklı değişimleri kullanabilir.
Değer yaratmada ustalaştıktan sonra, her çalışan diğerleriyle işbirliği yapmak ve başkalarıyla değer alışverişi yapmak için sanal bir para birimi edinebilir.
Bu, gelecekteki organizasyonumuz ve insan kaynakları yönetimi için yeni zorluklar ortaya çıkaracaktır. Bu nedenle, Huawei'nin mevcut misyonu, dijital dünyayı her bireye, her aileye ve her organizasyona getirmek ve her şeyin birbirine bağlı olduğu akıllı bir dünya inşa etmektir.
Huawei'in yaklaşımı teknolojik yenilik, müşteri talebi, çift sürücü, çoklu bağlantılar, büyük boru hatları ve endüstrinin dijital dönüşümüdür. Gelecekte kendi stratejik büyümesini göndermek çok hassas: endüstriyi dijital dönüşüm yapmak.
Huawei, "Her Şeyin İnterneti, Her Şeyin Algısı ve Her Şeyin Çevresindeki" üç unsuru aracılığıyla gelecekteki iş büyümesini arayacak.
3. Gelecekteki organizasyonda değişiklikler
1. Handu Yishe'nin yenilikçi organizasyon modeli
Geleneksel şirketler açısından bakıldığında, internet şirketlerinde dijital dönüşümü ilk gerçekleştiren Handu Yishe, çok önemli bir yenilikçi organizasyon modeline sahip.
Kuruluşun tamamı geçmişte piramit benzeri bir işlevsel yapıdan özerk, müşteri merkezli bir ticari varlığa dönüşerek, kolaylaştırıcı bir organizasyon yapısı haline geldi.
Bu nedenle, Handu Yishe artık şirket içinde birkaç gruba ayrılmıştır.Her grup bağımsız olarak müşterilerle yüzleşir, pazarlar, ürünler tasarlar ve kendi tüketim görevlerini ve satış hedeflerini belirler. Grup veya organizasyon olarak çeşitli gruplara hizmet verebilecek 12 platforma dönüşür.
Platform ile ekip arasında fiziksel işlemler veya simüle edilmiş işlemler için kullanılabilen pazar odaklı bir işlem ilişkisi vardır.
Başka bir deyişle, kuruluş şu anda artık bir yönetim ve kontrol ilişkisi değil, bir güçlendirme ilişkisidir. Bugün, Handu Yishe'nin organizasyon yapısına bakıldığında, bu dijital bir yapıdır.
2. Dijitalleştirme, organizasyon yapısını yönlendirir
Bugün ortaya çıkan bu organizasyonun organizasyon şeması tamamen veriye dayalıdır. Veri güdümlü olarak, sözde denetim katmanı ve ara katman gibi geleneksel orta katman ortadan kalktı.
Bu sayısallaştırma artık bilginin sayısallaştırılması değil, ürün akışına ilişkin büyük veri toplama sürecinin tamamını gerçekleştirmek için çeşitli BT teknolojilerinin kullanılması ve ürün üretiminden lojistiğe ve satışa kadar tüm sürecin dijitalleştirilmesidir.
Bir kuruluş dijitalleşmeyi başardığında, kuruluş dikey bir yapıdan ziyade düz olmalıdır. Çünkü kuruluşlar arasındaki bağlantıyı ve etkileşimi gerçekleştirmek dijitalleşmeye dayanıyor.
Şimdi İnternette organizasyon modelimizi değiştirebilecek büyük bağlantılar çağına giriyoruz.
Vaka: Wen neden para kazanıyor?
Bunun en önemli nedeni, 1990'larda bilişim ve dijital dönüşüme girmemiz ve tüm değer zincirini kapsayan bir bilişim yönetim sistemi kurmamızdır. Çinli şirketler arasında Wen, dijital karar alma ile bağlantı kuran ilk şirkettir.
Dijitalleştirme ve görselleştirmeyi gerçekleştirmek için 5600 aile çiftliğini birbirine bağlayan birleşik İnternet dijitalleştirmesidir.
Çiftliklerin büyük çoğunluğu aynı platformda, ekimden yem, standartlaştırılmış yetiştirme ve satışa kadar hepsi dijitalleşme ile yönetiliyor.
Dijitalleşme, genel karar verme hızını ve genel verimliliği iyileştirdi. Risk yönetiminin en uç noktaya kadar kontrol edilebilmesi için dahili bir paylaşım mekanizması oluşturmak için büyük veriler aracılığıyla.
3. Çinli şirketlerin karşılaştığı sorunlar
Geleneksel organizasyon sistemi artık yeni teknolojik değişikliklere ve yetenek taleplerine uyum sağlamıyor.
Tüm kuruluşun operasyon ve güç yönelimi güç tarafından yönlendirilir ve güce dayalı güç İnternet'in mevcut ihtiyaçlarına uyum sağlayamaz.
Organizasyon seviyesi hala 7 veya 8'dir, bu nedenle piyasa aracılığıyla kendi tepkisinin hızını artırmak imkansızdır.
Örneğin, Mideanın dönüşümü 8 seviyeden 4 seviyeye indirildi.
2012 yılında 170.000 çalışanı ve 120 milyardan fazla satış geliri olan Midea, geçen yıl 1 milyardı ve 240 milyardan fazla satış yaptı.
Organizasyonel değişim sayesinde, 70.000 kişi azaldı ve satış geliri ikiye katlandı, bu da organizasyonel değişikliğin getirdiği bir şeydi.
Bu nedenle, Fang Hongbo iktidara geldikten sonra, ademi merkeziyetçilik, yetkisizleştirme, yönetimden çıkarma, düz organizasyon, 789 projesi, 7 platform, 8 işlevsel sistem ve 9 iş birimi taahhüt etti.
Son zamanlarda, 12 iş birimi ile büyük bir sistem kurmak için 10, 11 ve 12 proje, 10 platform ve 11 destek sistemi daha yapılmıştır.
Bence Çin şirketlerinin en büyük sorunu ezici insan sayısı, bu yüzden şimdi beş tür insanı azaltmak zorundayız: bedavacılar, tembel insanlar, vasat insanlar, koltukta oturan ve hiçbir şey yapmayan insanlar ve değer yaratmayan insanlar.
Ve önemli şirketlerde insan sayısını 1/3 oranında azaltmanın şirketin daha iyi çalışmasını sağladığını gördük. Çok fazla insan varsa, verimliliği artırmak için kişi başına performansı artırmanın ve insan sayısını azaltmanın yollarını bulmak gerekir.
Organizasyon kapatılamaz, açık olmalıdır.
Bir ekosistem oluşturmak ve işbirliğini iyileştirmek için, yalnızca mekanizma yeniliği yoluyla ekipler arası ve işlevler arası işbirliğini gerçekleştirmek mümkündür.
4. Kurumsal kültür, kurumsal insan kaynakları yönetimi için ilk hareket noktasıdır
Örgütsel kültür yalnızca paraya dayanamaz, birleşik bir değer sistemi olmalıdır. Bu nedenle, İnternet şirketleri ne kadar çok ise, "kurum kültürünün insan kaynaklarının kurumsal yönetimi için ilk araç olduğunu" daha çok vurgulamaktadır.
Alibaba, JD.com veya Tencent olsun, hepsi kültürel yönetimi şirketin ilk başlangıç noktası olarak şirketin çekirdeği olarak görüyor. Bu yüzden gelecekteki organizasyonel değişim eğiliminin beş yönü olduğunu düşünüyorum, bu da organizasyonu daha hafif ve basit hale getiriyor, yani 5 "başla":
Aracılık;
Özü, orta katmanı azaltmak, organizasyonel karar verme odağını azaltmak, yönetim seviyesini azaltmak ve düz, platform tabanlı ve kolaylaştırıcı bir organizasyon oluşturmaktır;
Bozukluk, işletmelerin duvarlarını yıkın, gerçekten sınır ötesi gerçekleştirin ve bir ekolojik entegrasyon sistemi oluşturun;
Disiplini bozun ve çalışanların inisiyatif almasına gerçekten izin verin;
Komuta ve emir verin ve yetkilendirin;
Ademi merkeziyetçilik.
Bir işletme, dikey bir merkez değil, çok merkezli bir sistemdir ve merkez dinamik olarak değişmektedir.Kuruluşun merkezi ve odağı, dış değişikliklere ve müşteri değeri yaratma boyutuna göre sürekli olarak ayarlanır.
Şahsen, tüm büyük şirketler için gelecekteki organizasyonun ana biçiminin platform artı ekolojikleştirme ve bağımsız yönetim sistemi olduğuna inanıyorum; küçük ve orta ölçekli işletmeler için ekolojiye katılma olasılığı daha yüksektir.
Ekolojik stratejilere ve ekolojik farkındalığa sahip olmalısınız, ya büyük bir ekolojik sistem ve ekolojik platform inşa etmelisiniz ya da ekolojiye katılmalı, ekolojikleşmeli ve sonra ekolojikleşmeye katılmalısınız.
Bu platform tabanlı organizasyonu gelecekte ana akım organizasyon modeline bağlıyorum. Bir yandan piyasaya hızlı tepkiyi iyileştirebilir, diğer yandan da Düşük maliyetli deneme yanılma.
Bu model, internetin ve istihbaratın ihtiyaçlarına, teknolojik değişikliklerin gereksinimlerine, yetenek değişikliklerine ve müşteri ihtiyaçlarına uyarlanmalıdır.
5. Platform tabanlı organizasyonel yönetim reformu
Organizasyon, gelecekteki organizasyonun gelişim yönünü temsil edebilecek yenilikleri sürekli keşfetmek, platforma koymak ve hızlı bir şekilde deneme yanılma yapmaktır.
Aynı zamanda, 1'den N'ye ve 1'den 100'e ölçek büyümesi sağlamak ve bu platform üzerinden bağlantılar ekleyerek değer inovasyonu gerçekleştirmek gerekiyor.
Eternal Asia (Shenzhen Eternal Asia Supply Chain Co., Ltd.) son yıllarda çok hızlı büyüdü, geçen yıl birkaç milyardan 120 milyara çıktı ve bu yıl 200 milyara ulaşacağı tahmin ediliyor.
Tüm platform ayak uydurabildiği sürece, bu tür bir girişim yakında trilyon düzeyli bir işletme haline gelecektir, çünkü oluşturduğu ekosistem, yönetim sisteminin inşası ile en değerli olan ekolojik dijital yönetim arasındaki bağlantıyı gerçekten anlar.
Sevmek Mikro süpermarket Son yıllarda gelişme hızı da çok hızlı oldu ve platform tabanlı ve ekolojik organizasyonel değişikliklerle stratejik dönüşümünü de tamamladı.
güzel Geçtiğimiz birkaç yıldaki değişikliklerin başarısı, platform tabanlı yönetim değişikliklerinden kaynaklanıyor. En büyük başarısı, 7 platform sisteminin inşasından sonra tüm organizasyonun verimliliğini artıran 10 platform sistemine geçmesidir.
Dahil etmek Jingdong Son zamanlarda önerilen müşteri odaklı ağ organizasyonu, değere dayalı organizasyon ve organizasyonel değişimin üç unsuru aslında bunun etrafında yürütülüyor ve hepsi gelecekteki organizasyonel değişimin yönünü temsil ediyor - işletme bir platformdur.
Gelecekte, çekirdeği platform mimarisi artı çevrimiçi ilişkiler olması gereken özelleştirilmiş organizasyonlardan ve müşteri ihtiyaçlarına dayalı bir iç görev pazarının kurulmasından bahsedeceğimizi belirtmek gerekir.Bu, geleneksel organizasyonumuzun altüst edilmesidir, çünkü geleneksel organizasyonlar platform dışıdır.
Ek olarak, geleneksel organizasyon bir ağ yapısı değil doğrusal bir yapıdır ve hedef göreve göre aşağı itilir;
fakat Mevcut platform organizasyonu, tüketici ihtiyaçlarının iş görevlerine dönüştürülmesi, iş görevlerinin organizasyonlara dönüştürülmesi ve organizasyonların yeteneklere dönüştürülmesidir. .
Son zamanlarda, birçok şirket için platformlaştırma ve ekolojikleştirme stratejisini de ilerletiyoruz. Ben buna platform artı küçük ön uç diyorum. Küçük ön uç, otonom operasyon ve ekoloji adı verilen projeleri içeriyor.
ilk , Tüm kuruluş ekolojik stratejik bir düzene sahip olmalıdır.Bu ekolojik kavram ve stratejik düşünce olmadan, gerçekten bir platform organizasyonu inşa etmek zordur.
ikinci Organizasyon yapısı ağ gibi ağ benzeri bir yapı olmalı, tüm terminale ve sisteme nüfuz etmeli, dikey bir piramit yapısı değil, düzleştirilmelidir.
üçüncü , Kuruluşun tamamı veri odaklı olmalı ve tüm kuruluşun karar verme ve operasyonları dijital olmalıdır.Veri odaklı olmadan platform tabanlı bir yönetim olamaz.
Birçok şirket şu anda platform tabanlı yönetimi teşvik ediyor, ancak dijitalleşmeyi görmezden geliyorlar.
Yalnızca veriye dayalı ve platforma dayalı yönetim ile sorumluluk çökebilir ve güç devredilebilir ve liderlik güçlendirebilir;
Veriye dayalı ve platform tabanlı yönetim olmadan, sorumlulukları bırakırsanız, bireysel bir toplama kampı olursunuz.
İnsan kaynakları departmanı ile işletme departmanı arasında ve her fonksiyonel departman ile her işletme departmanı arasında pazar odaklı işlemler, görevlere göre yürütülür.
Ancak piyasa odaklı işlemler gerçekleştirildiğinde bağımsız muhasebe ve dağıtık işlemler dahili olarak gerçekleştirilebilir, aksi takdirde bağımsız muhasebe ve dağıtık işlemler yapılamaz.
Sonunda , Kültürel değerler, birlikte çalışabilmemiz, paylaşabilmemiz, bir arada var olabilmemiz ve paylaşabilmemiz için birleştirilmelidir;
Elbette, bir bütün olarak bir platform oluşturmak için standartlar ve modüller oluşturmak gerekir ve çeşitli fonksiyonel modüller, pazarın çeşitli ihtiyaçlarına göre her an eklenebilen eklentiler gibi olmalıdır.
hepinize teşekkür ederim.
Bu makale kuru mal listesi
1. Organizasyon neleri değiştiriyor?
Kuruluş stratejik değişikliklere ve büyüme değişikliklerine odaklanmalıdır;
Kuruluş, müşterilerdeki değişikliklere ve müşteri değerindeki değişikliklere odaklanmalıdır;
Organizasyon, yeteneklerin değişimine odaklanmalı ve insanların değeri etrafında canlılık ve verimlilik değişiklikleri yaratmalıdır;
Organizasyon teknolojik değişime ve teknolojik devrim ile insanlar arasındaki ilişkiye odaklanmalıdır.
2. Organizasyonel gelişimin dört ana teması nelerdir?
Çalışanların mutlu bir şekilde çalışmasına ve mücadele etmesine izin verin;
Kuruluşun tamamı açık olmalıdır;
Bireysel güce saygı gösterin ve bireyi uyandırın;
Bireysel değer yaratmayı etkinleştirin.
3. Şirket bir platform + ekolojik stratejiyi nasıl uyguluyor?
İşletmenin tamamı ekolojik stratejik bir düzene sahip olmalıdır;
Organizasyon yapısı, dikey bir piramit yapısı değil, bir ağ yapısı olmalıdır;
Kültürel değerler, birlikte çalışabilmemiz, paylaşabilmemiz, bir arada var olabilmemiz ve paylaşabilmemiz için birleştirilmelidir.
Organizatör hakkında
Zhenghe Adası , Çinli iş çevreleri için üst düzey bir sosyal ağ platformu olarak, Çin'deki girişimciler için gerçek ad sistemi, üyelik sistemi, ücret sistemi ve davet sistemine odaklanan yenilikçi bir O2O (Çevrimiçiden Çevrimdışına) hizmet platformudur. Ada Haziran 2012'de açıldığından bu yana, adaya 7.000'den fazla girişimci, 400'den fazla uzman ve akademisyen, sosyal ünlü ve medya lideri adaya ayak bastı.
Zhenghe Island, kurulduğu günden bu yana kendini güvenilir girişimcileri birbirine bağlamaya ve iş dünyasını daha güvenilir hale getirmeye adamıştır. İnternet üzerinden güvenilir girişimcileri bir araya getirmeyi, İnternet çağında iş değerlerini yükseltmeyi ve sağlıklı bir enerji alanı oluşturmayı umuyor. Ve iş ekosistemi.
