Ücretsiz olarak öğrenebileceğiniz MBA Kursu 3 (Boston Matrix Yöntemi)
MBA, sizi yaşamın zirvesine götürebilecek yüksek teknoloji ve üst düzey pozisyonlar anlamına gelir, ancak MBA'nın neden bu kadar önemli olduğunu biliyor musunuz? Neden yüksek bir pozisyon ve yüksek maaş alabiliyorsunuz? China Business School of Machine Intelligent Cloud Platform, size MBA'deki en etkili araçları öğretmek için 99 dersi kullanacaktır. Kurslar, strateji ve organizasyon araçları, pazarlama yönetimi araçları, insan kaynakları araçları, kalite ve üretim yönetimi araçları, finansal yönetim araçları, 7 karar verme düşünme aracı, proje ve lojistik araçlarının çoğu, her aracın kullanım koşulları, kaynak gereksinimleri ve uygulama adımları vardır.
Bu makale ders 3-
Boston Matrix Yöntemi
Boston Consulting Group (Boston Consulting Group), birinci sınıf bir yönetim danışmanlık şirketidir. "Pazar büyüme oranı göreceli pazar payı matrisi" analiz yöntemini geliştirdi ve teşvik etti, bu nedenle Boston matrisi, Boston Consulting Group yöntemi olarak da adlandırılır. Dört bölgeli analiz yöntemi, ürün serisi yapı yönetimi yöntemi vb. Olarak da adlandırılır.
Boston Matrix Yöntemi, Boston Consulting Group tarafından 1970'lerin başında Amerika Birleşik Devletleri'nde Mead Paper için iş danışmanlığı yaparken geliştirilmiştir. Boston Matrisi, hangi SBU'ların yüksek potansiyel faydalar sağladığını ve hangi SBU'ların kurumsal kaynakların hunisi olduğunu göstermek için kuruluşun her stratejik iş birimini (SBU'lar) iki boyutlu bir matris çizelgesinde işaretler. Boston Matrix'in mucidi ve Boston Corporation'ın kurucusu Bruce, "bir şirketin başarılı olması için farklı büyüme oranlarına ve pazar paylarına sahip bir ürün portföyüne sahip olması gerektiğine inanıyor. Portföyün bileşimi, nakit akışlarının dengesine bağlıdır." Öyle görünüyor. , BCG'nin özü, işletmenin nakit akış dengesini optimize edilmiş işletme birleşimi yoluyla gerçekleştirmektir.
Boston Matrix, genel olarak ürün yapısını belirleyen iki temel faktör olduğuna inanmaktadır: Pazar ağırlığı ve kurumsal güç . Pazar ağırlığı, şirketin satış hacminin (değerinin) büyüme oranını, hedef pazar kapasitesini, rakiplerin gücünü ve karlılık seviyesini içerir. Bunlardan en önemlisi, bir şirketin ürün yapısının makul olup olmadığını belirleyen bir dış faktör olan piyasa ağırlık-satış büyüme oranını yansıtan kapsamlı endekstir. İşletme gücü, pazar payı, teknoloji, ekipman, sermaye kullanım kapasitesi vb. İçerir. Bunlar arasında pazar payı, bir işletmenin ürün yapısını belirleyen iç faktördür ve bir işletmenin rekabet gücünü doğrudan gösterir. Satış büyüme oranı ve pazar payı her ikisi de birbirini etkiler ve birbirleri için koşullardır: yüksek pazar ağırlığı ve yüksek satış büyüme oranı, ürün geliştirme için iyi beklentiler gösterebilir ve şirketler de buna uygun uyarlanabilirliğe ve güçlü güce sahiptir; sadece pazar yerçekimi varsa Buna karşılık gelen yüksek satış büyüme oranı yoksa, bu, şirketin yeterli güce sahip olmadığı ve ürünün sorunsuz bir şekilde gelişemediği anlamına gelir. Aksine, güçlü kurumsal güce ve düşük pazar ağırlığına sahip bir ürün, ürün için zayıf bir pazar olasılığını da gösterir.
Sorunlu iş (yüksek büyüme, düşük pazar payı ile ilgili)
Bu alanda daha büyük riskli bazı spekülatif ürünler var. Bu ürünlerin kar marjları yüksek olabilir, ancak küçük bir pazar payları vardır. Bu genellikle bir şirketin yeni işidir. Sorunlu işler geliştirmek için, şirketin hızla gelişen pazara ayak uydurmak ve rakiplerini geride bırakmak için fabrikalar inşa etmesi, ekipman ve personeli artırması gerekir, bu da çok fazla sermaye yatırımı anlamına gelir. "Soru", şirketin bu tür işlere karşı tavrını çok uygun bir şekilde tanımlamaktadır, çünkü şu anda şirket "bu işi geliştirmeye ve yatırıma devam edip etmeyecek mi?" Sorusunu dikkatle yanıtlamalıdır. Yalnızca işletmenin uzun vadeli kalkınma hedeflerini karşılayan, kaynak avantajlarına sahip olan ve işletmenin temel rekabet gücünü artırabilen işletmeler olumlu bir yanıt alabilir. Olumlu olarak cevaplanan soru temelli iş, stratejik çerçevede belirtilen büyüme stratejisini benimsemek için uygundur.Amaç, bu hedefe ulaşmak için yakın zamandaki gelir pahasına bile SBU'ların pazar payını genişletmektir, çünkü soruna dayalı iş bir yıldız işletmeye dönüşmelidir. Pazar payı önemli ölçüde artmalıdır. Olumsuz cevap alan soru temelli işletmeler uygundur Bir küçültme stratejisi benimseyin .
Yıldız işi (yüksek büyüme ve yüksek pazar payına atıfta bulunur)
Bu alandaki ürünler hızla büyüyen bir pazardadır ve hakim bir pazar payına sahiptir, ancak yeni tesisler, ekipman ve ürün geliştirme için gereken yatırım miktarına bağlı olarak pozitif nakit akışı oluşturabilir veya oluşturmayabilir. Yıldız tipi işletme, problem tipi işlere sürekli yatırımla geliştirilir ve hızla büyüyen pazarda bir lider olarak kabul edilebilir ve şirketin gelecekteki nakit inek işi haline gelecektir. Ancak bu, yıldız ticaretin kesinlikle şirkete sabit bir nakit akışı getirebileceği anlamına gelmez, çünkü pazar hala yüksek bir hızda büyüyor ve şirketler, pazar büyümesine ayak uydurmak ve rakiplerini geri püskürtmek için yatırım yapmaya devam etmelidir. Bir şirketin yıldız işi yoksa, umudunu yitirir, ancak yıldızların parıltısı şirketin üst düzey yöneticilerinin gözlerini kamaştırabilir ve yanlış kararlara yol açabilir. Şu anda, gezegenleri ve yıldızları belirleme ve şirketin sınırlı kaynaklarını, nakit ineklere dönüşebilecek yıldızlara yatırma yeteneğine sahip olmalısınız. Benzer şekilde, yıldız tipi işletme, aşağıdakilere uygun nakit inek işletmesine dönüşmelidir. Bir büyüme stratejisi benimseyin .
Nakit inek işletmesi (düşük büyüme, yüksek pazar payı anlamına gelir)
Bu alandaki ürünler çok fazla nakit üretir, ancak gelecekteki büyüme beklentileri sınırlıdır. Bu, olgun bir pazarda liderdir ve kurumsal bir nakit kaynağıdır. Pazar olgunlaştığından, şirketlerin pazar ölçeğini genişletmek için çok fazla yatırım yapmasına gerek kalmaz, aynı zamanda pazarda bir lider olarak, işletme ölçek ekonomilerinin ve yüksek kar marjlarının avantajlarından yararlanarak şirkete çok fazla nakit akışı sağlar. Şirketler, hesapları ödemek ve büyük miktarlarda nakit gerektiren diğer üç işletmeyi desteklemek için genellikle nakit inek işini kullanır. Nakit inek işletmesi, stratejik çerçevede belirtilen istikrarlı stratejiyi aşağıdaki amaçlarla benimsemek için uygundur: Pazar payını koruyun .
İnce köpek işi (düşük büyüme ve düşük pazar payına atıfta bulunur)
Geriye kalan bu alandaki ürünler ne büyük miktarda nakit üretebilir ne de büyük miktarda nakit yatırma ihtiyacı duymazlar Bu ürünlerin performanslarını iyileştirme ümidi yoktur. Normal şartlar altında, bu tür bir iş çoğu zaman kârlıdır ve hatta zarar verir. Zayıf bir köpek işinin varlığının nedeni daha duygusaldır.Küçük bir kârla faaliyet göstermesine rağmen, uzun yıllardır yetiştirilmiş bir köpek gibi pes etmek isteksizdir. . Aslında, zayıf bir köpek işi genellikle sermaye ve yönetim zamanı gibi çok fazla kaynak gerektirir ve çoğu zaman kazanmaya değmez. İnce köpek işi, kaynakları daha uygun alanlara aktarmak için işi satmak veya tasfiye etmek amacıyla stratejik çerçevede belirtilen küçültme stratejisine uygundur.
Yöntem uygulaması
Boston matrisi birçok şekilde kullanılabilir. Her şeyden önce, bu model, şirketin işinin yerini matriste işaretlemesine izin verir, böylece müşteri yönetimi, işletmenin tüm iş portföyündeki yerini hızlı bir şekilde görebilir. Bu nedenle, tüm şirketin gelecekteki gelişimi için dinamik bir strateji formüle edilebilir. İdeal geliştirme dizisi, nakit inek işinden fazla nakit elde etmek ve yeniden tahsis etmektir, ilk olarak nakit ihtiyacı olan herhangi bir yıldız işletmesi için ve ikinci olarak, dikkatli bir seçimden sonra bazı sorunlu işler için, onu gelecekteki yıldız işine dönüştürmek amacıyla. Zayıf köpek işine gelince (bu tür işler doymuş bir pazarda, rekabet şiddetli, kâr çok düşük ve müşteri fonlarının kaynağı olamaz), güçlü nakit yaratma yeteneklerine sahip olmadığı sürece, bir elden çıkarma veya kapatma stratejisi benimsemelidir. İyi bir nakit akışı yaratabilen ince köpek işletmeleri, düşük sermaye yoğunluklarından kaynaklanmaktadır, hasat hedefidir ve elden çıkarılmamalıdır.
önleyici çözüm
Boston matris yöntemi, bir şirketin yatırım portföyünün makul olup olmadığını analiz etmemize yardımcı olabilir. Bir şirketin nakit inek işi yoksa, bu, mevcut gelişiminin nakit kaynağından yoksun olduğu anlamına gelir; yıldız işi yoksa, gelecekteki gelişmede umutsuz olduğu anlamına gelir. Bir şirketin iş portföyü makul olmalı, aksi takdirde düzeltilmelidir. Örneğin, Giant Group, sağlık ürünleri işini bir yıldız haline getirdikten sonra, emlak işini geliştirmek için sabırsızlanıyor. O zamanki piyasa ortamında, hem sağlık ürünleri hem de gayrimenkulün yıldız işletmeler olduğu, ancak şirketin sürekli bir nakit desteği akışı sağlayamadığı için söylenebilir. Nakit inek işi, şirketin binanın inşasını desteklemek için yatırım yapması gereken sağlık ürünlerinden sürekli kan almasına neden oldu, bu da her iki tarafın da kaybına ve şirketin tamamen sıkıntıya girmesine neden oldu. Şirketteki çeşitli iş birimlerinin farklı pozisyonlarını netleştirdikten sonra, stratejik hedefleri daha da netleştirmek gerekir. Matriste farklı iş birimleri türleriyle karşı karşıya kalan şirket aşağıdaki seçeneklere sahiptir:
(1) Geliştirme stratejisi
Bu stratejiyi benimsemenin amacı, bu hedefe ulaşmak için son zamanlarda elde edilen karlar pahasına bile markanın pazar payını genişletmektir. Bu strateji esas olarak yeni yıldız markanın pazar payını artırmaya devam etmesini, rekabete olan mesafesini genişletmesini ve kademeli olarak şirketin ana kâr kaynağı haline gelmesini sağlayan yeni yıldız markaya uygulanmaktadır. Aynı zamanda sorunlu markalar için de geçerlidir.Sorunlu markaların anahtarı, pazar payı ile rakipler arasında büyük bir uçurum olması, satış karı büyümesi için yer olmaması ve pazarın beklentilerinin olmaması değil. Yıldız işletmeler olacaklarsa, pazar payları önemli ölçüde artmalıdır.
(2) Kararlı strateji
Amaç, stratejik iş birimlerinin pazar payını korumaktır. Bu hedef, büyük miktarlarda nakit akışı yaratmaya devam edeceklerse, güçlü nakit inek işletmeleri için geçerlidir. Stabilizasyon stratejisi, bazı sorunlu markalar ve ince köpek markaları için de geçerlidir.
(3) Hasat stratejisi
Bu amaç, stratejik iş birimlerinin kısa vadeli nakit gelirlerini uzun vadeli etkileri dikkate almadan artırmaktır. Bu strateji, kötü durumda olan, kasvetli bir iş beklentisi olan ve bundan çok fazla nakit geliri elde etmesi gereken nakit inek işletmesi için uygundur. Hasat stratejisi, sorunlu işletmeler ve zayıf köpek işletmeleri için de geçerlidir.
(4) Terk stratejisi
Amaç, kaynakları daha karlı alanlara aktarmak için işletmeyi satmak veya temizlemektir. Genellikle şirketin karlılığını etkileyen ince iş ve sorunlu işler için uygundur. "Yıldız" konumunda olanlar fırsatları değerlendirmeli ve güçlerini artırmalı, "zayıf köpek" konumunda olanlar, sürdürmek için çok makul bir sebepleri yoksa kararlılıkla vazgeçmelidir.
Vaka Analizi
Doğu Çin'deki bir şekerleme şirketi (bundan böyle A şirketi olarak anılacaktır) ağırlıklı olarak süt şekerleri, düğün şekerleri, boğaz şekerleri, kahve şekerleri, meyve şekerleri ve yumuşak şekerler üretmektedir. Ürünlerin yıllık satışları:
Analiz adımları:
Öncelikle ürünleri Boston matrisinde gerektiği gibi işaretlemeliyiz
analiz:
Bir: tek ürün analizi
Ürünlerin Boston matrisindeki konumu sayesinde, farklı ürünlerin konumlarını açıkça görebiliriz:
Süt inekleri: Meyve şekeri ve kahve şekeri Bu iki ürünün pazar büyüme oranı yüksek değildir, ancak pazar payı nispeten yüksektir ve bu da şirketlere daha iyi bir kar kaynağı sağlayabilir.Bu tür ürünler genellikle aşırı pazar bakımı gerektirmez. Ve kaynak yatırımı, ürün satışları esas olarak tüketicilerin alışılmış tüketiminden gelir ve ürünlerin doğal likiditesi daha iyidir, ancak bu tür ürünler her zaman rakiplerin dinamiklerine dikkat etmeli ve rekabeti pazarlama stratejisinin yönlendirmesi olarak kullanmalıdır; yıldız kategorisi: taze süt Şeker ve jöle, bu iki ürün hızlı bir büyüme dönemindedir ve şirketlerin desteklemek ve geliştirmek için büyük kaynaklar yatırması gerekir.Bu ürünler için genellikle iki durum vardır: Birincisi, ürün endüstrinin genel büyümesiyle birlikte büyümesidir. "Arka rüzgarı yakaladığı" söyleniyor İkincisi, sektörün büyümediği, ancak şirketin ürünlerinin yüksek hızda büyümesi. İki farklı büyüme türü, farklı pazarlama stratejileri kullanmalı, bu nedenle açıkça ayırt edilmelidirler.
A şirketinin şekerleme kategorisine gelmesi için, büyüme bir sektör büyümesidir, bu nedenle şekerleme rekabeti nispeten zayıftır ve kaynak yatırımı nispeten küçük olabilir. Bazı sıradan promosyon ve promosyon çalışmaları yapabilirsiniz. Şeker kategorisi, sektörün büyümesi değil, şirketin ürünlerinin büyümesidir. O zaman bu büyüme, A şirketinin rakiplerinden pazar payı alması gerektiği ve kaynak girdisinin nispeten büyük olduğu ve sürekli büyümeyi sürdürebilip sürdüremeyeceği anlamına gelir. Yalnızca A şirketinin kendi pazar kaynak girdisine değil, aynı zamanda dikkate alınması gereken faktörlere ve rakiplerin pazardaki yatırımına da bağlıdır. Bu nedenle, bir şirketin taze şekerlemesi şirket için belirli bir miktar nakit akışı sağlayabilir, yumuşak şeker ise yatırım gerektirir Büyük miktarda kaynakla, işletmeye katkıda bulunan nakit akışı ve kar nispeten küçüktür. Bu nedenle, bu iki ürün için taze şekerleme yetiştirilebilen bir ürünken yumuşak şekerin maliyet kontrollü bir ürün olması gerekir; sorun kategorisi: boğaz pastilleri, bu ürünün pazar büyüme oranı daha yüksektir, ancak Pazar payı genellikle çok düşüktür
Bu büyüme daha çok bir endüstri büyümesidir, bu nedenle A şirketi için pastiller bir fırsattır, ancak bu fırsatın boyutu rakiplerin gücüne ve yatırılan kaynakların büyüklüğüne bağlıdır. Bir şirketin boğaz pastilleri için pazarlama stratejisi, şirketin kaynaklarının mevcut olduğu varsayımına odaklanmalı ve etkili bir şekilde yatırım yapmalıdır; zayıf köpekler: şirket A için nikah şekeri, nikah şekeri nispeten düşük bir pazar payına ve pazar büyüme oranına sahiptir. Aynı zamanda çok düşük olan ürünler için, bu ürün için, A şirketinin kaynak girdisi etkili değildir, bu nedenle Xitang ürünü, A şirketi için terk edilmelidir.
2. Ürün planlama strateji analizi
Ürün yaşam döngüsü göz önüne alındığında, şirketin en ideal durumu, sıska köpek ürünlerinin olmamasıdır.Süt ürünleri ve yıldız ürünleri büyük çoğunluğu oluşturmaktadır.Aynı zamanda sorunlu ürünler için önemli hazırlıkların yapılması gerekmektedir. Mevcut ürün yapısının makul olup olmadığı ve ürünün orta ve uzun vadeli planlamasının nasıl ilerlemesi gerektiği de Boston matrisinde analiz edilebilir.
A şirketi için ürün planlaması birkaç şey yapmalıdır:
A. Nikah şekeri için ayrıntılı mali analiz yapın ve zarar şartı altında ortadan kaldırın;
B. Boğaz pastillerinin pazar payı nasıl artırılır ve sorunlu ürünlerden yıldız ürünlere nasıl dönüştürülür;
C. Yumuşak şekerler ve taze sütlü şekerlemeler için, gider oranı istikrarlı rekabet öncülüğünde azaltılmalıdır, böylece A şirkete daha iyi karlılık sağlayabilir;
D. Bir şirketin sorunlu ürünleri, şirketin uzun vadeli gelişimini destekleyemeyecek kadar azdır. Ürün güncellemelerinin daha zamanında yapılabilmesi için, yeni ürünler mümkün olan en kısa sürede araştırılmalı ve geliştirilmelidir.
Yukarıdaki örneklerden, pazarlamacılar için Boston matrisinin analiz yönteminde ustalaşmanın çok faydalı olduğunu görebiliriz. Pazarlamacılara makro bir perspektiften rehberlik edebilir ve ürünleri tararken ve ürün pazarlama stratejilerini formüle ederken yönlendirmede çok etkili bir role sahiptir. . Ancak Boston matrisi tüm ürün analiz yöntemlerinin yerini alamaz ve Boston matris analizi yönteminin de eksiklikleri vardır.Bu nedenle, pazarlamacılar makrodan mikroya, stratejiden uygulamaya bilimsel bir yaklaşım oluşturmak için kalitatif ve kantitatif analiz yöntemlerini birleştirmelidir. Eksiksiz, uygulanabilir bir pazarlama fikri.
