Alibaba'nın 16 kelimesi sıradan çalışanlar ile birinci sınıf yetenekleri birbirinden ayırıyor
En son sizinle paylaştığımda, Alibaba'nın SARS'ı "bir resim, bir savaş ve bir kalp" ile kazandığını, sayısız krizden sağ çıktığını ve şimdi bir bulut ve sağlam bir yay gibi olan Alibaba'yı yaptığını paylaştım. Bugün bu yönlerden bir süblimasyon yapmak ve "savaşta" gol çizgisi boyutuna odaklanmak istiyorum.
"Savaşın" özü, süreci takip etme ve sonuç alma süreciyle insanları yetiştirmek ve mekanizmalar geliştirmektir.
Yönetim gurusu Drucker, hedef yönetimi konusunda bir görüşe sahip. Hedef yönetimi iki temel amaca ulaşmalıdır: biri motivasyon, diğeri ise hedefler belirleyerek tüm organizasyonun davranışını kontrol eden kontroldür.
Bu perspektiften, hedeflere ulaşmak sadece hedef belirlemekle sınırlı değil, tüm kaynakları seferber etmek, şirketin veya ekibin genel hedefleri etrafında ilerlemek ve işi sürekli takip etmek.
Alibaba'da, hedeflerimize ulaşmak için üç şey yapmalıyız: hedefler belirlemek, süreci takip etmek ve sonuç almak Bu, Alibaba'nın üç yönetim ekseninin bir parçasıdır ve aynı zamanda Alibaba'nın sayısız krizle öğrendiği bir yönetim tekniğidir. .
Yazar: Wang Jianhe, Growth Gravity'nin Kurucusu, Alibaba Cultural Evangelist
Editör: Pang Jinling
Kaynak: Zhenghe Adası (ID: zhenghedao)
Ali'deki 3 önemli kazanım
Belirli bir yöntemi açıklamadan önce sizinle paylaşmak istiyorum Ali'deki üç önemli kazanım: "neden" deme yeteneği; yaşam sonu düşüncesini geliştirme, gelecekte durma ve bugünü görme yeteneği ve bir amaç ve sonuç düşünme duygusu geliştirme.
1. "Neden" deme yeteneği
Alibaba'nın yöneticileri ile diğer yöneticiler arasındaki fark, "neden" diyebilme yeteneğidir. Ali'de yöneticiler görev atarken ve ortak hedefler belirlerken, çalışanlara "neden" diye çok zaman harcıyorlar, yani bunu neden yapıyorlar? Bunu yapmanın asıl amacı neydi?
Alibaba'dan ayrılsam ve kendi şirketimi kursam bile, proje yürütürken ekip ortaklarına yine de "neden" diyeceğim. İlk olarak, "Bunu neden yapıyorsun?" Diye sormaya odaklanın Sonra, "Asıl amacın neydi?" Son olarak, "Bu proje ne tür bir hedefe ulaşıyor?" Diye sorduk. Ancak bu soruları net bir şekilde yanıtladıktan sonra, başkalarının yaptığını görmek yerine yapabiliriz. Körü körüne takip edin.
Baidu'nun TED sıralamasında ilk 10 "Altın Çember Kuralı", yöneticilerin "neden" deme yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olabilir.
Altın çember kuralı
Yöneticilerin geleneksel düşünce tarzında, bir şeyle karşı karşıya kaldıklarında, yöneticiler aslında bir kitle modu olan "ne" den yola çıkacaklardır. Olağanüstü modelde yöneticiler önce "neden" diye düşünecekler, "bunu neden yaptım?" Sorusuna cevap verecek ve sonra "ne" diye düşünecekler. İlki dışarıdan içeriye düşünmek, ikincisi ise içeriden dışarıya düşünmektir.
Ali'de çalıştığım günlerde, "içten dışa" düşüncemi uyguladım, bu da bana "neden" deme, asıl niyetimi anlama ve başarıyı net bir şekilde anlama yeteneği kazandırdı. Başarı, asıl niyetin nihai amacını unutmamak, daima nihai hedefe odaklanmak ve bir şeyler yapma sürecinde bu orijinal niyetleri sürekli gözden geçirmek anlamına gelir. Bu aynı zamanda altın çember kuralının çağrışımıdır.
Yöneticiler olarak, çalışanlara görev atadığımızda ve hedefler koyduğumuzda "neden" demezsek çalışanlar bunu neden yaptıklarını bilemeyecekler ve uzun süre devam edemeyeceklerdir. Bu nedenle, "neden" i netleştirmeliyiz.
Yönetim, işi etkili kılmak ve ortakları başarılı kılmaktır. Bu, yöneticilerin iş, şirket, ekip düzeyi ve ortak büyümesi açısından "neden" yapabileceğini gösterir.
2. Son düşünme
Ali'nin bir dili vardır: Gelecekte durma ve bugüne bakma yeteneği. Ma Yun, Ali halkına her zaman üç görüşe sahip olmaları gerektiğini vurguladı: Gelecek görüşü, genel görüş ve küresel görüş, özellikle de gelecek görüşü, çünkü bu, insanların gelecekte durmasına ve bugünü görmesine izin veriyor.
Bu sayede geleceğin nereye gittiğini ve sonumuzun ne olacağını bileceğiz. Bugüne gelecekten bakmanın özü, oyun sonu düşüncesidir.
Şirketin stratejik düzeninin sondan başlaması gerekiyor. Bir işletmenin gelecekteki gelişme yönünü netleştirmek için kendi stratejisine sahip olması gerekir. "Her şeyin dibi ve dibi vardır, şeylerin sonu ve başlangıcı vardır, işlerin sırasının yola yakın olabileceğini bilerek." Bu, baştan sona düşünmenin faydasıdır.
Vizyon odaklı strateji Vizyon, "Gelecek nerede? Bir strateji nasıl formüle edilir?" Ve diğer konular dahil olmak üzere, baştan sona düşünmenin ana içeriğidir. Gelecekle yüzleşirken çoğu insan "Bugün neyimiz var? Ne yapacağız?" Sorusunu düşünür. Ancak Alibaba, Huawei, Amazon vb. Şirketler "Gelecekte nasıl olacağız? Bugün ne yapacağız?" Sorun.
Jack Manın düşünce tarzı da aynı. "10 yıl içinde e-ticaret nasıl olacak? İnternet nasıl olacak? Bulut bilişim nasıl olacak? Bugün ne yapmalıyız?" Diye düşünüyordu. Bugüne gelecekten bakmanın, sırf şimdide olanlardan dolayı gelecekte ne yapacağına karar vermemesi gerektiğine inanıyor.
Yöneticiler de uçtan uca düşünmeli ve sonuna kadar düşünmeye başlamalıdır. Mevcut yeteneğinizle geleceği planlıyorsanız, kendinize sorumsuzca davranıyorsunuz demektir. Bugün bir kişinin yeteneği sınırlı olduğu için, gelecekte büyüdükçe değişeceksiniz. Bu nedenle, "gelecekte ne tür bir insan olmak istiyorum?" Diye düşünmeli ve sonra bugün ne yapacağıma karar vermelisiniz.
Bir kişinin yetenekleri hızla gelişti. 2019'un başında, bu yıl üç kez büyümek için kendime bir hedef belirledim. 2019'un ilk yarısında bazı insanlarla ve şeylerle tanıştığımı, çok kitap okuduğumu düşünmemiştim, bu yüzden yıl ortasına kadar üç kattan fazla büyüme ve hatta beş kat büyüme trendi kazandım.
Hedeflerimi 2019'un başındaki yeteneğime göre planlarsam, bu aslında kendime bir kısıtlamadır. Bu nedenle bugüne gelecekten baktığımızda önce düşünmemiz gerekiyor "Üç ya da beş yıl sonra nasıl bir insan olacağım?" Ardından özel uygulama planını düşünün.
Birçok Ali bu şekilde düşünür.
Örneğin, Sun Dasheng (Ali Huaming) o sırada Ali'nin "cuntao" sundan sorumlu kişiydi ve köyün organizasyon planını Ma Yun'a bildirmesi gerekiyordu.
Başlangıçta ülke çapında 1.000 ilçedeki köyleri kapsamak istedi ve projenin 8.000 kişi gerektirdiğini hesapladı. Sonuç olarak, bu plan Jack Ma tarafından reddedildi. Sun Dasheng sola ve sağa kesti, projeyi tamamlamak için 5.000 kişinin gerekeceğini hesapladı. Sonuç olarak, Jack Ma en fazla 500 ila 800 kişiye ihtiyaç duyulacağını düşünerek tekrar reddetti. Sonunda, Sun Dasheng yaklaşık 1000 kişiyi organize etti ve ülke çapında köy alışverişi düzenlemeye başladı.
Bu, Ali'nin sondan beri düşündüğü çok tipik bir durumdur.
Gelecekte ayakta durmak ve bugüne bakmak, sondan başlamak, düşüncenin en alt katmanına inanmaktır. Görmek için değil, inanmakla inanmak için, görmek kişinin kendi xiulian uygulama yönünü gerektirir. Bu nedenle hem yöneticilerin hem de çalışanların kendilerine, ekibe ve ortaklara inanması gerekir.
3. Amaç ve sonuç odaklı düşünme duygusu
Ali China Iron and Steel Corps'un performansı her ay netleşecek.Her ay aylık hedefler belirlemeliyiz ve zıplayarak olağan ayların hedeflerine ulaşabiliriz.
Ancak her üç aylık dönemin son ayında, çalışanların normal hedefin iki veya üç katına ulaşması gerekiyor. Bu, Ali'nin çalışanların amaç duygusunu ve sonuç düşüncesini geliştirme yöntemidir.
Ali'nin birçok yerel lehçesi, Ali halkının amaç duygusunu ve sonuç düşüncesini geliştirmek için harika bir araçtır.
Örneğin, hiçbir işlemin sonucu çöptür ve sonuç alınmayan süreç osuruktur. Bırakın Ali halkı sonuç odaklı olsun, sıkı çalışmak değil kredi var. Sonuç yok, saat 10 ya da 11'de fazla mesai yapsanız bile, bütün gece ayakta kalmanın faydası yok.
Takımın hiçbir sonucu yok çünkü amaç net değil ve hedef kesin değil. Ekipteki sonuçlara odaklanmayan kişiler genellikle net hedeflerden yoksundur ve gerçekte önemli bir değişiklik yapmak zordur.
Yöneticiler sonuç odaklı olamazsa, olumsuz etkiler ikiye katlanacaktır. Hedef yoksa kaos ve kafa karışıklığı içinde ilerleyeceğiz, Hedefleri olan insanlar koşuyor, hedefleri olmayanlar dolaşıyor çünkü nereye gideceklerini bilmiyorlar.
Hedefler belirlemek
Sınıfımda yöneticiler bana sık sık soruyor: Hedefler nasıl belirlenir? Aşkınlık hedefleri nasıl belirlenir?
Alibaba'da belirli, ölçülebilir ve ulaşılabilir etkili bir hedef belirlemek için "SMART kuralı" nı kullanacağız. Hedef belirleme süreci, esasen "gelecekte ne yapılacağını" netleştirme sürecidir.
Örneğin, Ali'de bir müşteri envanteri yapacağım ve ardından ekibin önümüzdeki ay için hedeflerini belirleyip ekip ortaklarına ne yapacaklarını söyleyeceğim.
Ayrıntılı müşteri envanteri, yeni imzalanan müşterilerin envanteri ve satış sonrası müşteriler ile eski müşterilerin envanteri olarak iki boyuta ayrılmıştır. İki boyutun envanter yöntemleri de farklıdır. Yeni müşterileri sayarken, personelden tüm müşterileri listelemesini ve ardından müşterileri Tip A ve Tip B olarak ayırmasını ve o ay sözleşme imzalayabilecek müşterileri bulmasını isteyeceğim. Ayrıca yöneticiler olarak çalışanların yeteneklerini de kontrol etmemiz gerekiyor. Çalışanların güçlü iş yetenekleri varsa, stok siparişlerini tamamlama fırsatına sahip olurlar. Bu şekilde belirlenen hedeflere ulaşılabilir.
Eski müşterileri sayarken, farklı enlemlerden saymamız gerekir.
Örneğin, bir çalışanın kaç müşteriyi ziyaret edebileceği, kaç müşteri arayabileceği, kaç kapıdan kapıya müşterinin dönüştürülebileceği ve kapıdan kapıya kaç performansın dönüştürülebileceği, çalışan hedeflerinin belirlenmesini etkileyen faktörlerdir. Yöneticiler, çalışanların ayrıntılı bir süreç envanteri yapmalarına yardımcı olur ve ölçülebilir ve ulaşılabilir net hedefler üzerinde anlaşabilir.
Yöneticiler olarak, hedef belirleme sürecinde çalışanların amaç duygusunu da geliştirmemiz gerekir. Örneğin, bir çalışan 500.000 olarak kendi hedefini belirlerse, bunu 800.000'e indireceğim. Bu 800.000, envanteri geçtikten sonra belirlediğim ve çalışanların tek bir sıçrayışla başarabilecekleri bir hedef, bu temel hedef ve ulaşılması gereken bir hedef.
Alinin her çeyreğin son ayında hedefi, her zamankinin iki, hatta üç katıdır. Bu tür bir hedef belirleme süreci, rasyonel düşünme olmadan "alnına ateş etmek" ve hedefi belirlemektir.
Kendi üst sınırlarımıza ve bölgesel ölçütlerimize dayalı hedefler belirlemeli ve ardından oyun sonu düşüncesini kullanarak "bu hedefe nasıl ulaşılır? Hangi kaynaklara sahibiz? Stratejimiz nedir?" Ve diğer konular hakkında düşünmemiz gerekir. Son olarak, önceki hedeflere ulaşılıp ulaşılamayacağını görmek için geriye dönüp bakacağım. Ulaşılamazsa, ayarlamalar yapın.
Son olarak, hedefi özetlemek ve belirlemek için Alinin yerel lehçesini kullanıyorum: bugünün en iyi performansı, yarının minimum gerekliliğidir.
Takip süreci
Yöneticiler için en zor şey hedef belirlemek değil, hedeflere odaklanmak ve süreci takip etmektir.
Alibaba'da hedeflere odaklanmak için "üç rapor ve üç toplantı" kullanacağız. "Üç Rapor ve Üç Toplantı", yönetimin hedeflere odaklanması için en iyi araçtır. Yöneticilerin her hedef düğümünü kavramasına olanak tanır ve çalışanların hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur.
1. Günlük: Çalışanlar istediğinizi değil, yalnızca sizin kontrol ettiklerinizi yapacaktır
"Günlük rapor", yöneticiler için en temel yönetim senaryosudur.Çoğu şirketin günlük rapor sistemi vardır, ancak bazı yöneticiler günlük raporların rolünü anlamamaktadır. Sonuç olarak, çalışanlar tarafından yazılan günlük raporların tümü, etkili olmayan "hesaplar çalıştırır". Bir yönetici olarak, günlük gazeteyi bile kavrayamıyorsanız, hedefi nasıl anlayabilirsiniz?
Yöneticilerin kendileri önce "neden" i anlamalı ve ardından çalışanların neden günlük gazete yazmaları gerektiğini anlamalarına izin vermelidir. Ancak bu şekilde günlük gazete, ön yönetim için en iyi araç haline gelebilir. Aynısı haftalık ve aylık raporlar için de geçerlidir, ancak haftalık ve aylık raporlar sonradan düşünülebilir. "Günlük gazete" yönetim sürecinde önemli bir rol oynar ve yöneticiler çalışanların iyi bir "günlük gazete" yazmasına yardımcı olmalıdır.
Yöneticiler, çalışanların "günlük gazeteyi" gerçekten anlayabilmeleri ve günlük gazetenin başkaları için değil kendileri için olduğunu anlayabilmeleri için, tekrarlama yeteneğini tam anlamıyla oynamalı ve üç rapor kavramını tekrar etmelidir.
Ekibi yönettiğimde, ortaklarıma sık sık vurguluyorum: Büyüme günlük bir gazete ile başlar. Günlük gazete yazmak çalışanların büyümesini sağlayabilir, çok pragmatik ve verimli bir yöntemdir.
Yılda 365 gün, çalışanlar günde 10 dakika düzenli bir şekilde günlük raporlar yazarak, bugünün işlerinin özetini, derslerini ve deneyimlerini ayrıntılı olarak kaydederek ve yarın için planlar oluşturarak harcarlar. Yıl sonunda, çalışanların ikiye katlandığını görebilirsiniz. artırmak.
Günlük gazete yazmak, taştan damlayan günlük bir saldırı sürecidir. Huawei kurucusu Ren Zhengfei'nin dediği gibi: Binlerce kitap okuyun, binlerce kilometre seyahat edin, binlerce insanla konuşun. Bir şeyi yapmak için, kaç kitap okuduğumuz önemli değil, onu yapma sürecinde öğrenmek daha iyidir. Bu nedenle, konularda öğütme en iyi büyümedir.
Her şirketin günlük gazete yazmak için farklı yolları olsa da, her türden günlük gazetenin bir özeti olmalı ve konuşmak için verileri kullanmalıdır. Yöneticiler günlük raporları uygulamak isterlerse, yönetim yeteneklerini geliştirmeleri gerekir.
Örneğin, Ali'de bir ekibi yönettiğimde, ekip üyelerinden her akşam saat 10'da günlük raporlar göndermelerini istedim. Bir çalışan saat 11'de döndü ve ben konuşmadım. Ertesi gün saat 12'de teslim etti. Saat 10 bir yönetimin kar hanesi gibi.Bu çalışan alt çizgiyi aştı.Sessiz kalırsam günlük gazete sistemi işe yaramaz. Bu nedenle, yöneticiler olarak, yönetimin alt çizgisine bağlı kalmalıyız.
Ek olarak, yöneticilerin günlük raporların kalitesini de sağlaması gerekir. Çalışanlardan ilgili kayıtları detaylı bir şekilde yazmalarını ve takip yöntemlerini belirlemelerini istememiz gerekir. Çalışan günlük raporu sunduktan sonra yönetici geri bildirimde bulunacak ve günlük raporun yazılması için önerilerde bulunacaktır. Çalışanlar sizin istediğinizi değil, sadece sizin kontrol ettiklerinizi yapacaktır.
Bazen yöneticiler, bir çalışanın günlük gazetesinin asla istedikleri gibi olmadığını görürler. Bu sorundan kaçınmak için personelden günlük raporda ikinci günün müşterilerini yazmalarını rica ettim.
Bir çalışan 5 yeni müşteri yazarsa, kaç müşteriyi ziyaret ettiğini görmek için ertesi gün gönderdiği günlük gazeteyi okurum. Ertesi gün günlük raporda herhangi bir müşteri ziyareti kaydı yoksa bir sorun olması gerekir.
Günlük bir gazete birçok sorunu yansıtabilir, ancak bunlar temelde yöneticilerin sorunlarıdır.
Yöneticinin yürütme gücü ortağın yürütme gücü olduğu için, Yöneticinin icrası iyi değil ve takımın icrası kötü olmalı. Yöneticilerin hiçbir amaç duygusu ve sonuç düşünmesi yoktur, bu yüzden takım da aynısını yapacaktır.
2. Sabah toplantısı: bir metre genişliğinde, yüz metre derinliğinde ve sonuna kadar çelik bir cetvel
Sonuna kadar bir çelik cetvel ile bir metre genişliğinde ve 100 metre derinliğinde, yöneticilerin yönetim becerilerini güçlendirmesini, çalışanların hedef belirlemesine yardımcı olmasını ve sabah toplantıları, haftalık toplantılar ve yıllık toplantılar aracılığıyla hedeflere ve sürece odaklanmasını gerektirir.
Sabah toplantısı günlük çalışmanın başlangıç noktasıdır Sabah toplantısı çalışanların durumunu canlandırabilmeli ve günün amacını netleştirebilmelidir. Akşam partisi, sabah toplantısının sonuçlarının bir özetidir. Ayrıca haftalık toplantı da vazgeçilmezdir. Ali, her Pazar öğleden sonra haftalık bir toplantı yapacak ve her çalışanın müşterileri değerlendirmesine, gelecek hafta için hedefler belirlemesine, onlara ulaşmak için yöntemleri netleştirmesine ve karşılaştıkları sorunları tartışmasına olanak tanıyor. Son olarak, ekip her hafta birlikte akşam yemeği yiyecektir.
Ayrıca yöneticilerin sabah toplantıları yaptıklarında öğrenebilecekleri, yani "her hareket hakkında konuşabilecekleri" bir metodoloji de var.
"Hareket", çalışanların durumunu canlandırmak ve takımı dans, jimnastik ve diğer aktiviteler yoluyla zindelikle doldurmaktır. Başlangıçta ekibim sabah buluşmasında birlikte dans ve dans öğrenir, bazen de vibrato fotoğrafları çekerdi. Şimdi, ekibimiz jimnastik yayınlamayı seçti. Bu hareket takım ruhunu canlandırabilir.
"Hadi sohbet edelim", "Sabah Toplantısı ve Üç Sohbet" olarak da adlandırılır:
Bu hafta belirlenen hedefler hakkında konuşun, bugünün iş odağı hakkında konuşun ve işteki atılımlar hakkında konuşun. Ekibimiz sabah toplantısında bu haftanın hedeflerinden bahsedecek.Pazartesi günü haftanın hedeflerinden bahsedeceğiz.Salı günü hedeflere ulaşmanın yollarından bahsedeceğiz.Çarşamba günü hedeflere ulaşmanın etkisinden bahsedeceğiz. Cuma günü haftalık hedeflere ulaşılması hakkında konuşun;
İkinci olarak, bugünün çalışmasının odak noktası ve işbirliği hakkında konuşun. Esas olarak şu soruları yanıtlayın: "Bugün işim için önemli olan şey nedir? Kimlerle işbirliği yapmam gerekiyor?"
Üçüncüsü, işteki atılımlar hakkında konuşun ve değer düşüncesi ve kendini geliştirme hakkında konuşun.
Sabah "hareket et ve sohbet et" toplantısının ardında, esas olan yöneticilerin canlılığını ve tutkusunu test etmektir. Bir yönetici olarak, sabah saatlerinde tüm ekibin durumunu etkileyecek kafa karışıklığı ve olumsuzluğa düşen bir durum yoktur. Yöneticiler kendilerini tutuşturmalı, ekibi ateşlemeli ve ekibi yönlendirmek için enerjilerini ve tutkularını kullanmalıdır.
Ayrıca, erken toplantı sürekli yineleme ve gözden geçirme gerektirir.Yöneticiler yalnızca yineleme ve gözden geçirme sürecinde erken toplantıyı adım adım tamamlayabilir.
Örneğin, ekibim sabah toplantılarında düzenli olarak incelemeler yapacak.Gözden geçirme sırasında çalışanların geri bildirimleri hakkında günlük bir rapor yazdıktan sonra, çalışanlar günlük raporları yazarken sorunlarını anlayabilsin. Bu, çalışanların günlük raporlarının kalitesini artırır.
Yöneticiler ve çalışanlar sabah toplantısında hazırlanmış ve düşünceli konuşmalar yapmış olmalıdır. Her şeyi ilerletmezseniz, boşa harcarsınız, Sabah toplantısında çalışanlar bugünün hedeflerini düşünmeye başladıklarında, sabah toplantısının rolü kaçınılmaz olarak azalacaktır. Hazırlanırken, önceki planla birlikte günlük raporu birleştirmeli, sabah toplantısında konuşmalı ve bir inceleme yapmalıyız.
Sabah toplantısının kalitesini artırmak için sabah toplantısında konuştuktan sonra cep telefonunuza bakmanıza izin verilmemesi ve sabah toplantı paylaşımı ile ilgisi olmayan başka şeyler yapmanıza izin verilmemesi kuralını öne sürüyorum. Çünkü her şeyi yaparken disiplin çok önemli ... Organize olmamış ve disiplinsizlik sonuç almamızı engelleyecek ve bunu sadece formalite haline getirecektir.
Ayrıca, yöneticilerin "üç sabah toplantılarını" sonuna kadar uygulaması ve işleri halletmesi gerekir. Bir metre genişliğinde ve yüz metre derinliğinde, çelik cetveli sonuna kadar ölçün.
Örneğin, sabah toplantısında haftanın hedefi hakkında konuşmak için standart eylem yapılmalıdır, bir yumruk bir yumruk ve bir vuruş tek vuruştur. Sabah toplantısından sorumlu kişinin ayrıca sabah toplantısının sürecini netleştirmesi gerekir, böylece her çalışanın sabah toplantısını gerçekten uygulayacaktır.
Sonucu alın
"Sonuç almayı" amaçlayan Ali, 16 karakterlik bir politika önerdi: Görüyor musun, dinle diyorum, beni görüyorsun, dinlediğimi söylüyorsun.
Haftalık hedefler hakkında sohbeti örnek olarak ele alalım Bazı çalışanlar nasıl konuşacaklarını bilmiyorlar, haftalık hedefleri nasıl koyacaklarını, nasıl başarılacağını bilmiyorlar.
Bu durumda, bir yönetici olarak, kendinize öğretmeniz, örnek olmanız ve çalışanlara göstermeniz gerekir. Bu, "Gördüğünüzü yaparım." "Dinle diyorum" çalışanlara bunun ne olduğunu ve nedenini bilmesini sağlamaktır. "Gördüğümü yaparsın", çalışanların öğrenme sürecini kontrol etmektir. "Sen konuş, ben dinlerim" in amacı, çalışanları maviden çok mavi yapmaktır.
Bir yönetici olarak yukarıdaki politikayı uygulamanız, çalışanlara el ele vermeniz ve sonuç almanız gerekir. Bu nedenle yöneticiler, yönetim sürecindeki her bağlantıyı uygulamalı ve keskin ve doğrudan yorumlar yapmaktan çekinmemelidir.
Menajer hareket etmezse ve iyi bir yaşlıysa, bu tüm ekibin uyumlu ve gevşek olmasına, savaşı kazanamamasına ve hiçbir şey yapmamasına neden olur. Açıklık, şeffaflık ve açıklık, yöneticilerin uyması gereken ilkelerdir.
Yöneticilerin sonuçlara gösterdiği ilgi ve sorumluluk, başarılı sonuçların anahtarıdır. Herhangi bir yönetim eyleminin sonuç alması için, en baştan düşünmeye başlaması ve yinelemeli süreçleri ve yöntemleri optimize etmesi gerekir.
Örneğin, bir sabah toplantısının sonucu, çalışanların günün amacını netleştirebilmesi için devleti canlandırmaktır. Bir sabah toplantısı sonuç vermezse, yöneticilerin incelemeyi yinelemesi ve optimize etmesi gerekir. Yönetici net bir sonuç aldığında, yeniden optimizasyonda bir yön belirleyebilir ve sonucu sürekli optimizasyon ve yineleme yoluyla alabilir.
Yöneticiler, iyi yapılmadığı için değerli bir yönetim eylemini iptal edemezler, ancak iyi yapıldığında ve ustalaşıldığında iptal edilebilir. Bu aynı zamanda sonuç almanın odak noktasıdır.
Örneğin sabah toplantısını sırf uygulanmadığı ve geçici olarak bir etkisi olmadığı için iptal edemeyiz. Belki bir hafta veya bir ayın etkisi yoktur, ancak bir veya iki yıl, sürekli uygulama, sonunda etkili olacaktır.
Sonuç geri bildirimine odaklanmak, sonuçların odak noktasıdır. Yöneticiler, tüm eylemlerin yalnızca formalitelere dönüşmesine neden olacak sonuç geri bildirimine dikkat etmezler.
Ekibimde Tingting adında bir kız vardı, şirkete ilk geldiğinde her gün sabah toplantısının içeriğini kaydeder ve her görevin gece tamamlandığını özetlerdi. Ancak daha sonra, diğer herkesin sadece bir formalite olduğunu fark etti, bu nedenle artık özeti kaydetmedi ve inceleme sırasında uygulanabilir önerilerde bulunamadı.
Daha sonra, her çalışanın geri bildirime katılabilmesi ve sürekli olarak kendilerini geliştirmesine ve sonuç almasına yardımcı olması için gözden geçirmeleri dönüşümlü olarak planlayan bir plan geliştirdim.
Bir yöneticinin temel eylemi, bilgi ve eylem birliği uygulamasıdır. Temel eylemleri uygulamak, sonuç almanın etkili bir yoludur.
Ali bizim rol modelimiz ve temel eylemleri çok sağlam, böylece SARS salgını sırasında çalışmalarını çevrimiçi olarak kolayca taşıyabilir.
Başka bir örnek Meituan Yu Jiawei, Meituan için erken aktivasyon, geç paylaşım ve ara ödeme yöntemleri gibi doğrudan satış yönetimi kurdu ve Meituan'ı oluşturan bir günlük ayrıntılı bir süreç formüle etti.
Ali'de bilgi ve eylem birliği pratiğinde başarılı olan birçok yönetici vardır.
Örneğin, eski patronum şimdi bir tek boynuzlu atın CEO'su oldu ve Ali'deki deneyimini benimle paylaştı. Her zaman haftalık raporlar yazma, haftalık toplantılar yapma ve başlangıç e-postaları yazma konusunda ısrar etti ve bu eylemleri uygulamaya koydu ve nihayet bugünün başarılarına ulaştı.
Yöneticiler çalışanların sonuç almasına yardımcı olur ve ayrıca "271" ekibine farklılaştırılmış koçluk sağlamaları gerekir. "2" çalışanlar ekibin yıldız çalışanlarıdır. Yöneticiler onlara yeterli maddi ve manevi ödül vermeli, gelişim için bir aşama sağlamalı, "yıldız" olduklarını bilmelerini sağlamalı, takım için rol model olmalarını sağlamalı ve diğer çalışanların büyümesini teşvik etmelidir. .
"7" çalışanlar orta yaşlı scalpers'tır ve beceri düzeyinde eksiklikleri vardır. Yöneticiler, sözlü ve kalp öğretimi, ilkeler ve eylemler yoluyla yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olabilir.
Ayrıca, "7" çalışanlarının bir amaç duygusu yok. Yöneticiler olarak, bu tür çalışanların hedefler belirlemelerine, sorumluluk ve güven duygusunu geliştirmelerine yardımcı olmalıyız.
Hedefleri iş eylemlerine dönüştürmek, sonuç elde etmenin bir parçasıdır ve yöneticilerin hedefleri günlük eylemlere bölmesini gerektirir.
Örneğin, aylık hedefim 1 milyon ve hisse senedi performansı olarak 500.000 eski müşterim var Bu nedenle, günlük yaklaşık 170.000 performansa bölünmüş 500.000 artımlı performansa hala ihtiyacım var. Bölünmüş hedefin, hedefi ölçülebilir hale getirmek olduğu görülebilir.
Yöneticilerin hedeflerin dönüşüm oranını artırması ve çalışanların sonuç almasına yardımcı olması gerekir.Ölçme sistemi aracılığıyla çalışanlar üzerinde baskı oluşturabilir ve net ödüller ve cezalar alabilirler.
Değerlendirme düzeyinde, yöneticilerin 360 derecelik geri bildirime dikkat etmesi ve "sürpriz yok" (sürpriz değil) başarması gerekir. Bir çalışan arka arkaya birkaç kez hedefe ulaşmayı başaramazsa ve yönetici dönem boyunca çalışanla iletişim kurmazsa ve üç aylık değerlendirmede doğrudan "1" i vurursa, çalışan memnuniyetsiz olabilir. Bu nedenle, yöneticiler değerlendirme yaparken, çirkin sözlerin ilk olması için zamanında geri bildirim vermeleri ve ödüller ve cezaların zamanında olması gerekir.
Yönetim sürecinde çalışanlar güçlü olsa bile yöneticiler kontrol etmelidir.
Ali'nin savunduğu gibi, "insanları kullanmak şüpheli olmalı ve insanlar bunu kullanmalı." Bunun nedeni çalışanlara güvensizlik değil, çalışanların becerilerini ve zihniyetini yönetmek için sistemin denetlenmesinin gerekli olması, ekibin sonuçlarının garantisidir.
