Gelecekteki hikaye tabanlı LeEco şirketi ne yapmalı? Kellogg'un yetenek stratejisine özel başlangıcı
Wang Cheng | Kellogg Başkanı; Luo Bo | Kellogg Consulting Ortağı.
Aktivite: 1 Kasım 2016'da Kellogg Consulting Group, "Gelişen İş Yetenek Stratejisi ve Kellogg Üniversitesi Beyaz Kitap 10.0 Yayın Konferansı" na ev sahipliği yaptı. Ortak olarak Noteman, organizatör ve konuşmacı notların yayınlanmasını gözden geçirdi ve yetkilendirdi; Konuklardan.
Bugünün Notu Şövalyesi: Zeng Liwei Yueya İyi derinlik Metin: 4951 kelime | okumak için 6 dakika
Not almadan önce lütfen şunları düşünün:
-
Uzun ömürlü şirketlerin karşılaştığı mevcut zorluklar nelerdir?
-
Bir şirketin en önemli üç işi nedir?
-
Yetenekler açısından asıl zorluk nedir?
-
Değerlendirme sistemi aracılığıyla çalışanların büyük gücüne nasıl ilham verilir?
-
Kurumsal üniversiteler için yetenek kuluçka yöntemi ne olmalıdır?
İlk olarak tüm ağda, eksiksiz notlar, yetenek stratejisi
Wang Cheng | Kellogg Başkanı
Kellogg için, işimizin son 10 yılında her yıl "Kurumsal Üniversite hakkında Beyaz Kitap" yayınladık. Bu 10 yıllık süreçte de çok fazla duygu var, 10 yıl boyunca tek bir şeye bağlı kalmak kolay değil.
"Enterprise University White Paper 10.0" yayınlandığında, Kellogg Consulting'in yükseltmesi gerekiyordu. Eğitim ve kurumsal üniversiteler konusundaki anlayışımızı daha yüksek bir seviyeye yükseltmeliyiz. "Yetenek stratejisi" adı verilen bir terim kullandık. Bu, B-end pazarı içindir. Önümüzdeki 10 yıl içinde yeni bir alana gireceğiz, bir yandan kurumsal üniversite eğitim sisteminde gelişmeye devam ederken diğer yandan yetenek stratejisi olan yeni bir podyum açtık.
Stratejik karar almadaki konumumuzu nasıl güçlendirebiliriz?
Anahtar, yeteneklerin anlaşılmasında yatmaktadır. Çin Renmin Üniversitesi'nde finansal gelişim, pazarlama geliştirme ve İK geliştirme olmak üzere üç alan üzerine bir konferans verdim Bu üç alanın gelişimi tüm işletmenin gelişim sürecini temsil ediyor. İK'nın gelişimi muhasebe ve pazarlamadan önce gelir, ancak İK en azından stratejik yuvarlak masa toplantısında yer alır.
Satış görevlileri en çok sevilenler olduğu için, satışlar gelişmeye devam ediyor ve baş marka görevlileri ve pazarlama şefleri geliştirdiler; muhasebe aynı zamanda baş muhasebeciler, CFO'lar ve birçok sermaye operasyonu yöneticisini geliştirdi; sadece İK alanı Stratejik yuvarlak masada oturan çok az insan var.
Nasıl daha yüksek bir etki seviyesi oluşturabiliriz? Bu, yetenek stratejisini daha iyi anlamamızdan kaynaklanmaktadır.
Bugün yetenek stratejisinin bir yönünü gördük, bu yön sadece yeni yönden bahsediyor ve gelenek hakkında konuşmuyor Beyaz bülten 10.0'da bahsettiğimiz şey bu.
1 Bölüm I: İşletme Stratejisi Haritası
Herhangi bir şirket için sürekli büyüme gereklidir, bu girişimciler için en büyük önceliktir. Bir şirketin büyümesi durursa, bu şirketin canlılığının kaybolduğu anlamına gelir. Girişimciler bu nedenle üç zorlukla yüzleşmek zorundadır:
1. Yeni iş fırsatlarını araştırın ve yeni büyüme motorları geliştirin;
2. Ortaya çıkan işletmelerin büyümesi yavaştır ve ilk beklentilere ulaşmaktan uzaktır;
3. İçsel büyümeye dönün ve rafine ve profesyonel yönetime yükseltin.
Tüm üst düzey yönetim artırma çabası içindeyse şirket büyüyecek, aksine tüm üst düzey yöneticiler hisse senedi için çabalıyorsa, şirket durgunlaşacaktır. Bu, bir şirketin kültürüne, birliğine, özellikle de şirket kültürüne yönelik ölümcül bir yaralanmadır. Bir şirket hızlı büyümeyi sürdürmelidir Bir şirket nasıl sürdürülebilir bir büyüme sağlayabilir? Aynı anda 3 seviyeyi yönetebilme yeteneğinden geliyor ve 3 çok önemli işletmeye sahip olması gerekiyor:
İlk olarak, H1 ana işi (İşletmenin merkezinde):
Büyümek istiyorsanız, size kârın ve nakit akışının çoğunu, stake etmek için ihtiyaç duyduğunuz yiyecek ve otu getirebilecek gerçek ve mevcut bir temel işiniz olmalıdır.
İkincisi, H2 büyüme işi:
Büyüyen iş, pazarda rekabet edebilecek bir işiniz olduğu anlamına gelir;
Üçüncüsü, H3 gelişen iş:
Gelecekte büyümeye devam edecek, gelecekteki endüstri trendlerini ve gelecekteki inovasyon trendlerini kavrayan bir işiniz olmalı ve başarı için daha fazla tohum ekmelisiniz.
Sık sık konuştuğumuz şey şudur: Herhangi bir iş için, kapta olanı yemelisiniz ve aynı zamanda tencerede ne varsa onu kızartmalısınız ve daha da önemlisi, onu toprağa ekmelisiniz. Bir şirketin uzun ömürlülüğü, büyümeye devam edebilmekten ve eski iş ile yeni iş arasında gidip gelebilmekten gelir.Birçok şirket muhteşem bir dönüşü tamamlamamış ve başarısızlığa düşmüştür.
Üç yönetim seviyesi aynı anda hem bir şirket hem de Çinli bir şirketin CEO'su için çok büyük bir zorluktur. Çok az şirket aynı anda üç seviyede başarılı olabileceğinden, bir topa ateş ederseniz bunu kolayca yapabilirsiniz, ancak aynı anda üç top atmak zor olabilir. Bu üç seviye, bir organizasyonun ve bir girişimcinin bu üç balonu aynı anda vurabilmesi gerektiğini temsil eder.
Birçok şirket çekim sürecinde başarısız oldu.Örneğin, ana işi film satmak olan Kodak çok karlı, ancak H3 işleri H1 işine dönüşmedi. Dijital kamera endüstrisindeki yeni fırsatları kaçırdılar ve tıbbi sektördeki genişlemeleri başarısız oldu.
Şu anda daha iyi yapan tek şirket Google. Google'ın temel işi çok güçlü ve arama motoru para basmaktır. Arama motorlarından kazandıkları büyük miktardaki parayla çok sayıda satın alma gerçekleştirdiler, NEST'i satın aldılar, iç mekan sıcaklık kontrol pazarına girdiler ve ardından H3 işini aktif olarak devreye aldılar. İnsansız sürüş ve akıllı tıp gibi. Bankacılık sektörü için, bankacılık sektörü 10 yıldır dönüşüm geçiriyor, ancak başarısız oldu.
Çin'in bankacılık endüstrisi neden dönüşmüyor?
İlk yarı işleri çok karlı olduğu için, dönüşüm için hiçbir motivasyonu olmadığı ve mevcut karlılığı çok güçlü olduğu için internet finansmanının hızlı gelişmesiyle karşı karşıya kalan birçok banka için, kurbağaları sıcak suda kaynatma kaderine girebilirler.
Temel avantajı vitrinde olan Suning gibi zor bir geçiş sürecinden geçen bazı şirketler de var. Bununla birlikte, İnternet çağında, geleneksel ev aletlerinin orijinal temel avantajları artık mevcut değil, bunun yerine, geçmişin orijinal çekirdek rekabet gücü ve temel yetenekleri, şirketlerinin temel direnci haline gelmeye başladı. Geçmişte en önemli varlıklar ve rekabet gücü artık dönüşümlerinin yükü haline geldi.Bu koşullar altında birçok şirket bu tür zorluklarla karşılaşacak ve zor dönüşümler yapmaları gerekiyor.
LeEco gibi bazı şirketler de var LeEco'nun çok fazla H3 işi yok ve iyi bir H2 işi var, ancak çekirdek bir H1 işi yok. Temeli yok, temeli yok. Tüm işletmeler geleceğin hikayeleridir. Cep telefonları, televizyonları ve elektrikli arabaları hakkında konuşacaklar, ancak tüm işlerimiz güçlü bir temel iş temeli tarafından destekleniyor ve Gökyüzündeki kaleler ayrıca bir havai fişek hikayesi haline gelebilir. Bu nedenle geleceğin hikâyesi diyoruz, geleceğe dair çeşitli hikâyeler anlatıyor çünkü artık hiçbir şeyi yok.
Farklı organizasyonlara göre, farklı stratejik alanlar olacak, bu üç ufuk seviyesi, bu üç işletme, eğitim organizatörlerimiz için, şirket yöneticilerimiz için, stratejideki farklılıkları anlamalı. Stratejideki bu fark, organizasyonel yeteneklerdeki farklılığı ortaya çıkarabilir ve organizasyonel yeteneklerdeki farklılık, yetenek yeteneklerimizdeki farkı ortaya çıkarabilir.
Şirketimizin organizasyonel yetenek yapısı nedeniyle şirketimizin iş yapısı değişirse, çalışanlarımızın yetenekleri de değiştirilmeli ve değiştirilmelidir. Bu yapısal değişime nasıl uyulacağı ve karşılık verileceği, birçok kurumsal üniversite ve İK departmanı için yapılması gereken derin bir düşüncedir.
1 Bölüm II: İş Yetenek Stratejisi
Bu üç seviyedeki yetenek stratejileri aynı değildir ve insanların yetenekleri, özellikleri ve ihtiyaçları da farklıdır.
H1 işi için güçlü yönetim yeteneklerine ihtiyacımız olabilir. Yapmamız gereken, ülkeyi korumak ve operasyonlara odaklanmak;
H3 işi için ihtiyacımız olan şey ülkeyi korumak değil, ülkeyle savaşmak, güçlü bir girişimci ruha sahip olmalarına ihtiyacımız var. Teleskoplu bir insana ihtiyaçları var, bu liderler için yetenek ve kalite modeli için farklı gereksinimlerimiz var ve bu da bizi bir düşünceyle bırakacak.
Dönüşen bir şirket olan büyük bir grup için, liderlik kalite modeli ancak bir liderlik veri modeli olabilir. Bu üç işletmenin gereksinimleri nedeniyle, liderlik gereksinimleri çok farklıdır Bu üç işletme kümesine karşılık gelmek için yine de bir dizi standart kullanabilir miyiz? Bu bize biraz düşünce getiriyor.
Yetkinlik modelini yeniden düşünmemiz gerekmeyebilir, aynı zamanda teşvik yöntemleri ve eğitim dahil olmak üzere yetenek standartları ve performans ilkeleri hakkında birçok yeni düşünceyi ortaya koymamız gerekir. Bir şirketin, özellikle H1'den H3'e stratejik dönüşüm anında bu üç seviyeli iş düzenine sahip olması gerektiğinden, daha heyecan verici içerik, beyaz kitap yazarımız Luo Bo sizinle daha derinlemesine paylaşacaktır.
Luo Bo | Kellogg Consulting Ortağı
Gelişmekte olan işletmelerin büyümesi neden nispeten yavaş? Hizmet verdiğimiz firmaların çoğu büyük firmalardır ve büyük bir organizasyonda yeni bir iş kurmak çok zordur.
Neden zordur? Bu girişimciler ve kurumsal üniversite başkanları ile yaptığımız görüşmeler sırasında, bazı iç ve dış zorlukları fark ettik.Bu zorluklar, mevcut organizasyonlarda yeni işler geliştirmenin bizim için zor olduğunu gösteriyor.
Birincisi, sermayenin baskısı;
Dönüşüm sürecinde karlar düştü ve hatta kayıplar meydana geldi.
Örneğin, Baidu'dan Bay Li Yanhong, Baidu'nun net karının, dönüşümünün iki yıl boyunca% 53'ten% 29'a düştüğünden bahsetmişti. İş yapan birçok girişimci kıskanç ve kıskanç, karları kesilse de, yine de bazı karlar var. Pek çok geleneksel işletmenin dönüşüm sürecinde, işletme baskısının birçok işletmenin bıçakla son bulmasını sağladığını görebiliyoruz ki bu durum sermayenin işletme baskısından kaynaklanmaktadır.
İkinci kez;
Pazardaki fırsatlar uçup gidiyor. İnternetteki çoğu kişi kazanan her şeyi alır. Bir aile baskındır ve pazar sizi bekleyemez. Bu süreçte yeteneklerimiz için çok büyük bir zorluk teşkil ediyor.Yanlış kişiyi kullanmanın maliyeti çok yüksek.Yanlış kişi kullanıldığında, tüm pazar fırsatı sonsuza kadar kaybedilebilir.
Üçüncüsü, çıkarların canlılığı;
Çekirdek iş, büyüme işi ve yükselen iş dünyasında, birçok şirket, gelişmekte olan işin karlarını sübvanse etmek için genellikle ana işin karlarını kullanır. Bu süreçte pek çok firma bir çok endişe yarattı. Araştırmamız sırasında, şirket içindeki meslektaşların yeni işlerden rakiplerinden daha fazla nefret ettiklerini gördük.
Dördüncü olarak, atalet ve yol bağımlılığı;
Bir işletmenin geçmişteki başarısı ve parlaklığı, gelişiminiz için en büyük taşlardır. Samsung dönüşüm sürecinde içtenlikle iç çekti: "50 yılda oluşan kurumsal yapı o kadar güçlü ki sabit zihniyetten kurtulamıyor ve çökme ihtimali çok yüksek."
Beşincisi, insan gücü ve doğanın meydan okuması.
Pek çok insan kaynağı, çalışma sürecinde sadece performans yaratmada başarısız olmakla kalmadı, aynı zamanda olumsuz performans da yarattı. Gelişmekte olan işletmeleri yönetmek için temel iş yönetimi yöntemlerini kullanmamız gerekiyor İtaat yönetimi nedir? İş kıyafetleri, katılım, giriş, toplantılar vb. Giyin. Bunu neden yapıyorsunuz? Bunun arkasındaki temel sebep nedir? Çünkü net bir insan kaynağına sahip değiliz.
1 Bölüm II: Yükselen İş Yeteneklerinin Yönetim Mekanizması: BAŞLANGIÇ
İnsan kaynaklarının temel sorunu kaç kişiyi işe aldığımız değil, doğru insan kaynakları yönetim yöntemlerine sahip olup olmadığımızdır.
Yeteneklerin karşılaştığı en büyük zorluklar nelerdir?
İçeride yenilikçi ve dönüştürücü bir düşünme biçimi nasıl inşa edilir ve onu bir tür kültür haline getirir?
Gelişmekte olan işletmelerdeki lider yetenekler nereden geliyor? Dahili seçim mi yoksa dışarıdan giriş mi?
Potansiyel A yeteneklerini, yükselen satıcılarda önemli pozisyonlar üstlenecek şekilde nasıl seçer ve konuşlandırırız?
Komik bir fenomen bulduk: Şirket gelişmekte olan işletmelere büyük önem veriyor, ancak yeni ortaya çıkan işletmelerdeki birçok yetenek, şirketteki A tipi yetenekler, hatta B-tipi ve C-tipi yetenekler değil. Böyle bir yetenek yapısında nasıl bu kadar iyi işaretler elde edebilirsiniz? Bu ücretin bir anlamı var.
Bu süreçte yeni yöntemler nasıl hızla öğrenilir ve yeni iş süreçleri nasıl teşvik edilir? Değerlendirme sistemi aracılığıyla çalışanların büyük gücünü nasıl teşvik ederiz?
Bu yetenek yönetimi mekanizmasını özetliyoruz BAŞLANGIÇ modeli için:
S: Temsil eder Öne çıkan liderler , Temel ürünleri nasıl yönetiriz?
T: Temsil eder İç hareketlilik Yükselen yıldızlardan bazılarını, yükselen işletmelerin gelişimine yardımcı olabilmeleri için yükselen işletmelere nasıl harekete geçirebiliriz?
A: temsil eder Eğitimi hızlandırın Girişimci ve yeni ortaya çıkan iş geliştirme sürecinde, bu insanların hızla büyüyebilmesi için öğrenme eğrisi ve öğrenme deneyimi nasıl hızla biriktirilir?
R: Bu, Paylaşımı geliştirin , Aralarındaki ilişki nedir? Bunun bir tür ittifak olduğunu düşünüyoruz.
T: Temsil eder Yetenek Kuluçka Hizmeti Bu nedenle, ortaya çıkan yetenekler için kuluçka merkezi dediğimiz kurumsal üniversitelerin tüm süreç boyunca karar vermesine gerek olmadığı ileri sürülmektedir.
1. Yeni yetenekler için standartlar
Lider bugün nasıl bulunur? Girişimciler tarafından dikkate alınması gereken üç konu vardır:
Bulmak istediğim yetenekler nereden geliyor? Bu insanlar gelmeden önce neye benziyordu?
Neden birçok lider H3'e (gelişmekte olan iş) gitmek istemiyor?
Dışarıdan işe alım mı yoksa dahili tanıtım mı?
Bu amaçla, ortaya çıkan yetenekler için 4 kriter önerdik:
1. Teknik düzeyde, yenilik ve değişim kurallarını çiğneme ve yeni iş modelleri oluşturmada iyi olma becerisi temel standarttır;
2. Politik düzeyde, şirket bir boşlukta gelişmediği için, bir yönetim kurulunu nasıl kazandığınız, CEO'nuzun ve paydaşlarınızın desteğinden ayrılamaz. Öyleyse, bir kişinin yapısı paydaşların desteğini kazanıp kazanamayacağını belirler? Üst düzey bir siyasi perspektif var mı?
3. Kültürel düzeyde, orijinal organizasyon kültürünün zorluklarını açıkça anlayabilir ve bunları işletmeye göre değiştirebilirler; aynı zamanda, bu insanlar kalite, azim ve yetenekler açısından idealist mizaçlara sahiptir ve yetenekleri benzersiz olmalıdır. kabiliyet.
4. Bir şirketin veya BU'nun kar ve zararından bağımsız olarak sorumlu olan deneyim seviyesi, zorlu savaşlarda savaştı ve son zaferi kazandı.
Öyleyse neden asıl işin liderleri H3'e (yükselen iş) gitmeye istekli değil?
Başlangıçta H3 işi küçük bir orana sahipti ve konuşma hakkı küçüktü. Birçok insan kendi geleceğini ve kaderini zirveye taşımak istemiyor. Gelecek değişkenlerle dolu ve başarılı olup olmayacağı hala bilinmiyor. H1 (ana faaliyet alanı) "Kar Hazinesi" yetenekleri birçok ilgi alanına bağlıdır.
Nasıl çözeceksin?
Dahili bir yetenek pazarı kurun ve H1'deki yükselen yıldızları yeni işler geliştirmeye teşvik edin.
1. Yukarıdan aşağıya bir şirket içi yetenek pazarı oluşturmak için, geleceğe yönelik yüksek potansiyelli bir yetenek havuzu oluşturmak gerekir.
2. Aşağıdan yukarıya şirket içi yetenek pazarı için, insanların yetenek kanallarını akıtmasına ve açmasına izin vermek için açık bir yetenek akışı mekanizması kurulmalıdır.
3. Kurumsal üniversitelerde mühendislik ve öğrenmenin entegrasyonu, yenilikçi yeteneklerin gelişimini hızlandırır.
İki, iki temel görünüm
İlk olarak, yenilikçi, yetenek odaklı bir öğrenme sistemi. Öğrenilecek en iyi uygulama yoktur çünkü H1'deki geçmiş deneyim H3 için yanlış olabilir. Hepsi talep üzerine öğrenilmeli, savaşta öğrenmek, eğitim ve savaşın bir kombinasyonu olmalıdır.
İkincisi, yenilikçi yeteneklerin geliştirilmesinde kurumsal üniversitelerin rolü.
Kasa: SMG (Oriental Pearl of Dragon TV)
"Kılıç Ustası" projesi, SMG tarafından oluşturulan kurumsal bir üniversitede kuluçkaya yatırıldı. Ülkede seçilip eğitildiler ve "İngiliz Orijinal Sınıfı" nda 45 günlük eğitim için İngiltere'ye gönderildiler ve ardından orijinal senaryo ile paylaşmak için geri döndüler. .
"İttifak ortaklığı" yoluyla iş ortağı tarzı bir istihdam ilişkisi oluşturmayı öğrenmeliyiz.İşletmeler ve departmanlar arasındaki ilişki gerçekten göreceli değişikliklere uğradı ve İnternet düşüncesi yaygındır. Liang Jianzhang, İnternet düşüncesinin insan kapitalizmi olduğunu söyledi Yetenek odaklı yenilik sürecinde, gelecekteki işverenler ve çalışanlar arasındaki ilişki bu modelde olmalıdır: karşılıklı katma değerli ilişki. Bundan birçok yeni neslin çok tehlikeli olduğunu görüyoruz.
3. Kurumsal üniversitelerde yetenekleri geliştirme yolları
Birlikte olduğumuzda yeni fikirler üretebilecek en yetenekli olan biziz ve bu tür şeyleri en iyi şekilde tüm gücümüzle yapabiliyoruz. Çin kurumsal üniversitelerinin dört kurumsal üniversite kuluçka modelinde farklı yolları olduğunu gördük.
1, Kurumsal üniversiteler, çalışanlar için ikinci bir alan haline gelmeli ve sınır ötesi değişimler ve yenilikler için bir alan sağlamalıdır;
Zhongguancun'a gidersek, 3W kahve gibi biyolojik modelleri görebiliriz. Birçok kurumsal üniversite için donanım tasarlarken, çalışanların geldikten sonra tek bir atölyede birleştirilmemesi gerektiğini vurguluyoruz.
2, Akıllı platform
Alan sağlamanın yanı sıra, SMG akıllı üretim gibi yenilikçi ve girişimci yetenekleri de geliştirir. Şu anda, gelişmekte olan önde gelen yetenekleri eğitmek için birçok şirketle çalışıyorum ve bu rolü de oynamayı umuyorum.
3. Proje kuluçka;
Bu tür bir inkübasyon yapmak için yetenekleri ve projeleri birleştirin.
4. Kapsamlı hizmet şirketi.
İşletmelerin gelecekteki gelişimi, aşağıdaki üç gelişme yönünü dikkate almalıdır:
H1 (ana faaliyet alanı);
H2 (Büyüme işi);
H3 (gelişmekte olan işletme).
Süreç boyunca, yükselen işletmelerin gelişimi çok önemlidir ve yetenekler yeniliği yönlendirmelidir. Bu süreçte, tüm insan kaynakları çalışmalarımız sadece yetenekleri geliştirmekle ilgili değil, aynı zamanda yetenek yönetimi yetenekleri için mekanizmalar oluşturmakla ilgilidir. Yetenek temel değildir, yetenek yönetimi yeteneği temel alanı başlatabilir.
hepinize teşekkür ederim!
Kellogg Consulting Group | 2004 yılında kurulan şirket, strateji ve inovasyon danışmanlığı, kurumsal üniversite danışmanlığı, liderlik danışmanlığı, yetenek envanteri ve yetenek değerlendirmesi gibi danışmanlık hizmetleriyle Çin'de entegre yetenek yönetiminde liderdir; Harvard kurumsal öğrenme, Scho mobil öğrenme ve diğer çevrimiçi mobil Markalaşma işi; çekirdek olarak liderlik gelişimi ile yüz yüze eğitim işi.
